Міністерствоосвіти і науки України
Звіт
з виробничоїпрактики
База практики:підприємство “Тернопільтеплокомуненерго”
Тернопіль– 2008 р.
Зміст
1. Структурата організація підприємства Тернопільміськтеплокомуненерго, структура тафункції служб головного інженера
2. Питомінорми палива і електроенергії на виробництво 1 Гкал тепла
3. Визначення загальної довжини тастану теплових мереж по районах та дільницях
Вступ
Українащорічно споживає близько 200 млн. тон умовного палива і задовольняє своїпотреби в природних енергоресурсах за рахунок їх власного видобутку приблизнона 45%. У ряді країн світу рівень енергетичної самозабезпеченості такий самийабо навіть нижчий. Для таких країн особливо важливим є проблема енергетичноїбезпеки, яка базується, в першу чергу, на спроможності держави забезпечитиефективне використання паливно-енергетичних ресурсів. На жаль, орієнтація вминулому господарських комплексів України на загальносоюзні потреби, а такожвади командно-адміністративної системи керування обумовили низку проблем врозвитку економіки нашої держави.
УПосланні Президента України до Верховної Ради України “Європейський вибір.Концептуальні засади стратегії економічного та соціального розвитку України на2002 – 2011 роки” вказано, що в Україні неприпустимо низька ефективністьвикористання паливно-енергетичних ресурсів. Енергоємність ВВП в Україні значновища, ніж в економічно розвинених державах., що є наслідком деформованоїструктури виробництва та енергоспоживання, використання застарілих виробничихфондів енергетики, повільного впровадження енергозберігаючих технологій.Україна стоїть перед необхідністю вироблення нової енергетичної стратегії,інструментами реалізації якої мають стати, зокрема, Комплексна державнапрограма енергозбереження і Програма державної підтримки розвитку нетрадиційнихта відновлюваних джерел енергії і малої гідро- та теплоенергетики. До 2010 р.необхідно забезпечити економію паливно-енергетичних ресурсів в обсязі 12 – 15 %від загального їх споживання.
Насьогодні енергозбереження визначено одним із пріоритетних напрямків державноїполітики України і має реалізовуватися як довгострокова та чітко спланованапрограма дій. Вирішення проблеми енергозбереження дозволить нашій державі різкозменшити залежність її економіки від імпорту енергоресурсів, вивести зексплуатації низку генеруючих потужностей, провести технологічне переозброєнняенергоємних галузей та структурну перебудову регіонів, створитиконкурентноспроможне енергозберігаюче обладнання, суттєво обмежити впливтехногенних факторів на навколишнє природне середовище, забезпечитисоціально-побутові потреби населення.
Зметою сприяння здійсненню та довгостроковому розвитку процесів, спрямованих напідвищення ефективності використання паливно-енергетичних ресурсів, державаповинна створювати нормативно — правову базу, яка б задовольняла потребипрактики. Державне управління у сфері енергозбереження здійснюється черезвідповідну систему управління, яка є сукупністю загальнодержавних, галузевих тарегіональних органів управління, а також підприємств та організацій.
Державнийкомітет України з енергозбереження є центральним органом виконавчої влади ізабезпечує реалізацію державної політики у сфері енергозбереження. Одним зголовних напрямів діяльності Комітету є розробка нормативно-правових актів усфері енергозбереження.
Законодавство уцій сфері є комплексною складовою законодавства України і має розгалуженусистему актів, які регулюють організаційно-правові, адміністративні, фінансові,цивільно-правові та інші відносини у сфері енергозбереження.
Діяльність у сфері енергетичних обстежень включає організаційне йметодичне забезпечення, практичне визначення ефективності використанняпаливно-енергетичних ресурсів суб'єктами господарювання, в тому числі шляхомпроведення обліку паливно-енергетичних ресурсів (далі — ПЕР), а такожрозроблення та обґрунтування енергоощадних («енергозберігаючих»)заходів і бізнес-планів інвестиційних проектів з енергозбереження.
Питання практичної організації та методичного забезпечення проведенняенергетичних обстежень покладаються на Центральне агентство з енергетичнихобстежень, яке створюється Держкоменергозбереження в установленому порядку якдержавне підприємство і керівник якого є за посадою членом ЦГЕА.
Здійснення енергетичного обстеження покладається на фахівців, що маютьвідповідну кваліфікацію. Енергоаудитором може бути особа, яка має вищу технічнуосвіту за фаховим напрямом Міносвіти «Енергетика, електротехніка таелектромеханіка», а саме: інженер-електрик, інженер-електромеханік,інженер-теплотехнік, інженер-енергетик, а також інженер з автоматизації (загалузями народного господарства).
1. Структурата організація підприємства Тернопільміськтеплокомуненерго, структура тафункції служб головного інженера
Сучаснепідприємство (об’єднання) –складна динамічно-технічна система, окремічастини якої-технічна база, виробнича структура, трудові і матеріальніресурси-постійно взаємодіють і розвиваються. Для координації діяльності йефективної роботи всіх ланок необхідне управління. Ці функції виконує апаратуправління, тобто сукупність працівників, які мають певнупрофесійно-кваліфікаційну підготовку і на яких покладено керівництвопідприємством або його виробничо-господарськими ланками.
Склад підрозділівуправління, їх взаємозв’язок називається структурою апарата управління.Доповнивши структуру управління зв’язками між окремими підрозділами і ланками,матимемо організаційну структуру управління. Таким чином, організаційнаструктура управління — це склад, взаємозв’язок і підпорядкованістьорганізаційних підрозділів апарату управління, що виконують різні функції поуправлінню виробничими об’єднаннями, підприємством або цехом.
Основнимиелементами організаційної структури управління є склад і структура функційуправління, чисельність працівників управління за функціями і їхпрофесійно-кваліфікаційний склад, склад самостійних структурних підрозділів, кількістьрівнів управління і розподіл працівників за ними, а також інформаційнівзаємозв’язки.
Побудоваорганізаційних структур здійснюється з урахуванням певних вимог і критеріїв.Основний критерій — економічність апарату управління — оцінюється питомою вагоювитрат на утримання адміністративно-управлінських працівників у собівартостіпродукції, кількістю управлінських працівників серед промислово-виробничогоперсоналу, розміром їх заробітної плати в загальному фонді оплати праці.Основні вимоги до організаційної структури такі:
1. Адекватність- забезпечення постійної відповідності організаційної структури параметрамвиробничої системи.
2. Спеціалізація- функціональна замкнутість структурних підрозділів з чіткими межами іконкретними сферами діяльності.
3. Пропорційність- відповідність чисельності працівників управління їхнім функціям, обсягуробіт, співвідношення прав і обов’язків.
4. Гнучкість,динамізм- властивості організаційної структури миттєво реагувати на зміни всуб’єкті управління.
5. Адаптивність- властивість само пристосування при змінах у суб’єкті управління.
Структуриуправління підприємств досить різноманітні. Виділяють чотири основні типи(принципи) їх побудови: лінійну, функціональну, лінійно- функціональну іпрограмно-цільову.
Лінійна структурахарактерна тим, що керівник здійснює управління ланкою за всіма функціями.Кожний виробничий підрозділ очолює керівник, який повністю відповідає за роботупідпорядкованих ланок. Йому підпорядковані керівники і виконавці нижчих ланок,а він підпорядкований вищестоящому керівнику.
При лінійнійструктурі управління функціональні підрозділи не створюються, що вимагає відкерівника і різноробочих знань і компетенції з усіх питань роботипідпорядкованих ланок. Лінійна структура забезпечує чіткість і простотувзаємовідносин, оперативність підготовки й виконання рішень, надійний контроль.Водночас обмежується ініціатива працівників нижчих рівнів, зростає обсягінформації, яка передається від одного рівня до іншого. При великих масштабах іскладності виробництва така структура практично не застосовується.
Функціональнаструктура характерна тим, що за окремими функціями управління створюютьсяспеціальні підрозділи, працівники яких мають знання і навички роботи в надійнійгалузі управління. В цьому разі загальне керівництво здійснює лінійний керівниквідповідного підрозділу через керівників функціональних органів. Кожнийфункціональний орган керує і несе повну відповідальність за окрему ділянку роботипідприємства. Виконавці при такій структурі підпорядковані не одному керівнику,а кільком, які спеціалізовані за функціями управління. Кожний із них має праводавати розпорядження, обов’язкові до виконання. При функціональній структуріуправління підвищується якість рішень, що приймаються, спрощується робота лінійнихкерівників, але виникають труднощі в координації рішень, знижуєтьсяоперативність роботи органів управління і відповідальність за кінцевірезультати. Отже, можна виділити такі переваги функціональної структури:
- ефективнийцентралізований контроль за досягненням результатів у відповідних сферахдіяльності;
- високаякість управління операціями у відносно стабільних сферах бізнесу;
- ефективнедосягнення ефекту масштабу на базі функціональної спеціалізації.
Функціональнаструктура найпридатніша для великих моно продуктивних, моно ринковихорганізацій, головним завданням яких є отримання конкурентних переваг зарахунок мінімізації виробничих витрат.
Лінійно-функціональнаструктура дозволяє організувати управління виробничими процесами за лінійноюсхемою, а функціональні підрозділи виступають у ролі помічників керівника заокремими функціями управління. Вони надають методичну допомогу, готуютьінформацію, розв’язують різні питання управління, але остаточне рішення приймаєсам керівник. В таких структурах функціональні органи не мають права даватирозпорядження іншим підрозділам апарату управління. Лінійно-функціональна схемає основою для формування організаційної структури управління підприємств івиробничих об’єднань.
Відносновиробничої структури підприємства лінійно-функціональна структура має кількарізновидів: корпусну, цехову і без цехову. Корпусна застосовується дляуправління групою однорідних цехів, розташованих в одному корпусі, наприклад восновному виробництві для спеціалізованих потужних заготівельних,механоскладальних, а в допоміжному — для потужних інструментальних, ремонтнихвиробництв і т. д. Це дозволяє об’єднати функціональний апарат усіх одноріднихцехів і підпорядкувати його безпосередньо начальнику виробництва. Упідпорядкуванні начальників цехів залишаються тільки служби оперативногоуправління, наприклад бюро виробничого планування. Кожна структура значноскорочує чисельність функціонального апарату управління.
Цехова структурахарактерна тим, що при начальнику цеху створюється функціональний апарат заосновними функціями виробництва: розробкою технологій, нормування та оплатоюпраці, техніко-економічним і оперативним плануванням.
Без цеховаструктура характерна для великих підприємств з чисельністю робітників до 1000.Виробництво поділяється не на цехи, а на дільниці, які очолюють старші майстри,підпорядковані безпосередньо директорові підприємства. Всі роботи зобслуговування дільниць виконує апарат заводоуправління.
Останнім часомвсе більше поширюються програмно-цільові структури управління, до яких належатьорганізаційні структури „впровадження нововведень”, „проектного управління” іматричні.
Організаційнаструктура „впровадження нововведень” складається з традиційноголінійно-функціонального апарату, який керує випуском стабільної продукції, іспеціальних груп „впровадження нововведень”, в яких сконцентровані всі роботи зрозробки і впровадження у виробництво нових виробів. Застосовується напідприємстві з масовим характером виробничих процесів.
Форма „проектногоуправління” значно поширена на підприємствах з високими темпами розвитку НТП ічастою зміною продукції. Така організаційна структура має дві основних ланки:групи розвитку, які несуть відповідальність за стратегію розвитку, науковідослідження, фінанси і забезпечення всіма видами ресурсів, і проектну групу,основна функція якої- розробка і реалізація проектів створення і впровадження увиробництво нових видів продукції.
Матричніструктури об’єднують функціональне і проектне управління. Крім звичайнихфункціональних підрозділів, які займаються питаннями технічного розвиткувиробництва, управління виробничими процесами, ресурсами, матрична структурапередбачає створення спеціальних проектних груп з працівників функціональнихпідрозділів, що їх очолюють керівники проектів.
Керівникипроектів координують роботу виробничих підрозділів, пов’язану з виконаннямпоставленої мети (розробки). Після закінчення робіт працівники проектних груп повертаютьсяу підпорядкування своїх функціональних керівників.
Важливимзавдвнням у формуванні підрозділів організаційної структури є вибір ефективногоспособу розподілу повноважень і відповідальності в межах однорідноїфункціональної діяльності. Під делегуванням повноважень розуміють переданнякомпетенції з вищого рівня до нижчого. Залежно від ступеня переданняповноважень розрізняють:
- централізовануорганізацію;
- децентралізовануорганізацію.
У централізованійорганізації всі повноваження й відповідальність з певної функції зосереджені водному підрозділі та є прерогативою даного підрозділу. Це сприяє:
— підвищеннюконтролю й координації спеціалізованих функцій;
— зменшеннюкількості помилкових рішень;
— забезпеченнюзбалансованого ринку всіх структурних підрозділів.
Децентралізованаорганізація передбачає передання або делегування відповідальності за низкуключових рішень на нижчі рівні управління. Вищий ступінь децентралізації ворганізації означає, що:
- більшакількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;
- рішення,що приймаються на нижчиш рівнях, є досить важливими для організації;
- зменшуєтьсяцентралізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.
Збільшенняавтономності в децентралізованих організаціях підвищує відповідальністьпідрозділів за їхню прибутковість чи збитковість, сама організація стаєгнучкішою й динамічнішою.
Перехід додецентралізованих організаційних структур певною мірою пов’язаний зізбільшенням складності й мінливості зовнішнього середовища, зростанням ролістратегічних і маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, атакож значним поширенням інформаційних технологій в управлінні.
Поширеннятенденції до децентралізації в управлінні зумовило перехід від ієрархічних доплоских організаційних структур. Якщо в першому випадку процес управліннярозтягнутий по багатьох вертикальних рівнях структури, то у другому – кількістьрівнів управління скорочується. Зате розширюється діапазон управління.
Пласка структурає значно ефективнішою, ніж пірамідальна, тому зарубіжних фірм з початкуіснування прагнуть будувати саме її. Отже, сучасний менеджер, проектуючиорганізацію, повинен враховувати наявні тенденції і прагнути до децентралізаціїв управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління.
Як один ізвизначальних системних елементів, структура управління має забезпечити не лишежиттєдіяльність, але й розвиток організації, синергічний ефект взаємодії іншихїї елементів. Тому в процесі побудови організаційної структури необхідноврахувати всі чинники, що впливатимуть на організацію як із зовнішнього, так івнутрішнього її середовища для того, аби забезпечити максимальну відповідністьструктури управління середовищу господарювання.
Дослідження дализмогу виокремити чотири групи ситуаційних чинників, що впливають на формуванняорганізаційної структури:
- зовнішнєсередовище;
- технологіяроботи в організації;
- стратегічнийвибір керівництва фірми щодо її цілей;
- поведінкапрацівників.
Зовнішнєсередовище впливає на структуру організації своєю складністю й мінливістю. Чимбільша кількість чинників діє на підприємство й чим частіше вони змінюються,тим складнішою має бути організаційна структура для того, щоб забезпечити кращіадаптаційні властивості фірми.
Ефективнішою будеорганізаційна структура, яка забезпечує високу оперативність прийняттяуправлінських рішень. За взаємодією із зовнішнім середовищем виокремлюють такітипи організацій, як механістична та органічна. Якщо зовнішнє середовищестабільніше, в ньому спостерігаються незначні зміни, то організація може зуспіхом застосувати механістичні структури, що мають малу гнучкість іпотребують більше зусиль для їх зміни. В разі коли зовнішнє середовище дужединамічне, оргструктура має бути органічною, гнучкою, здатною швидко реагуватина зовнішні зміни. Зокрема, така структура повинна передбачити високий рівеньдецентралізації, наявність великих прав структурних підрозділів у прийняттірішень.
Технологія роботивпливає на побудову організаційної структури у двох напрямках:
- розподілпраці та групування робіт;
- взаємозалежністьробіт.
Кількістьструктурних одиниць і їхнє розташування суттєво залежить від того, якатехнологія використовується в організації. Крім того, організаційна структурамає будуватися таким чином, щоб сприяти виникненню та поширенню ідейтехнологічного розвитку й давати змогу здійснювати технологічне оновленняфірми.
Взаємозалежністьробіт дає чотири зв’язків між роботами в організації: підсумкові, послідовні,пов’язані та групові. При підсумковій взаємозалежності робіт на підприємствікожен підрозділ є відносно автономним і робить свій внесок у загальну справу.
Послідовнавзаємозалежність робіт виникає тоді, коли один підрозділ повинен закінчити своюроботу раніше, ніж вона надійде до іншого підрозділу.
Пов’язанавзаємозалежність робіт виникає тоді, коли кінцевий результат роботи одного підрозділує початком роботи іншого і навпаки.
Груповавзаємозалежність є найскладнішою з наявних. Вона необхідна, коли роботахарактеризується високою мірою невизначеності і для її виконання потрібніпостійні консультації, наради всіх учасників.
Стратегія фірмитакож впливає на вибір нею організаційної структури. Зі зміною стратегії передорганізацією постають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов’язане зперепроектуванням організаційної структури фірми.
В процесіуправління виробничо-господарською діяльністю підприємства використовуютьрізноманітні методи впливу на об’єкт управління — виробничий колектив здопомогою цих методів робота виробничого колективу і його членів спрямовується надосягнення мети, поставленої перед об’єктом управління. Основою методівуправління є закони, закономірності і принципи суспільного виробництва,науково-технічний рівень розвитку підприємства, соціальні, правові іпсихологічні відносини людей у процесі виробництва. Основні групи методівуправління: економічні, адміністративно-правові і соціально-психологічні.
Економічні методиуправління – це комплекс способів і прийомів управління, що базується навикористанні економічних законів, інтересів і системи взаємопов’язанихекономічних показників, норм і нормативів. Основна мета економічних методів — створення умов і заінтересованості виробничих ланок у високих кінцевихрезультатах роботи.
Економічні методивключають державне регулювання, економічне стимулювання і матеріальнувідповідальність, комерційний розрахунок, ціноутворення і податки.
Адміністративно-правовіметоди управління являють собою сукупність засобів юридичного впливу навідносини людей у процесі виробництва.
Зв’язки івідносини, які виникають у процесі управління підприємством, регулюютьсяправовими нормами: законодавчими актами, положеннями, інструкціями, наказами ірозпорядженнями.
Адміністративно-правовіметоди передбачають організаційний і розпорядчий вплив.
Соціально-психологічніметоди включають вивчення навколишнього середовища виробництва і умов життяпрацюючих; соціальних запитів і інтересів колективу; громадської думки; умовформування колективу і його стабільності; соціальної структури колективу, йогопрофесійної і загальноосвітньої підготовки.
Пройшовшивиробничу практику на підприємстві “Тернопільміськтеплокомуненерго” яознайомився з його структурою та організацією.
Як ми бачимокерує підприємством директор, а йому підпорядковуються всі служби, якізображені на схемі.
Розглянемоструктуру та функції служб головного інженера. Головний інженер підпорядковуєтьсялише директору, а сам він керує роботою таких служб та відділів: службапусконалагоджувальних еколого технічних випробувань, виробнича служба поремонту, монтажу, наладці та експлуатації електрообладнання, теплова інспекція,служба КВПІА, відділ нормування обліку і використання енергетичних ресурсів,відділ проектування і будівництва, виробничо-технічний відділ, службапідготовки виробництва та аварійно-відновлювальних робіт. Також ми бачимо, щоголовному інженеру підпорядковуються всі теплодільниці та теплорайони.Головному інженеру не підпорядковується лише заступник директора та головнийбухгалтер, і безумовно, відділи та служби, що підлягають під їх керівництво.
Отже, головнийінженер повинен бути дуже відповідальною та освіченою людиною, тому що від йогокерівництва залежить робота та ефективність багатьох служб і відділівпідприємства, а також робота всіх теплорайонів та теплодільниць.
Тому, головнийінженер підприємства повинен знати:
1. Законодавчіта нормативні правові акти, що регламентують виробничо-господарську іфінансово-економічну діяльність підприємства, постанови органів державної владита управління, які визначають пріоритетні напрямки розвитку економіки тавідповідної галузі.
2. Методичніта нормативні матеріали інших органів, що стосується діяльності підприємства.
3. Профільспеціалізації й особливості структури підприємства.
4. Перспективитехнічного, економічного і соціального розвитку галузі та підприємства.
5. Виробничіпотужності та кадрові ресурси підприємства.
6. Технологіювиробництва продукції підприємства.
7. ПодатковеЗаконодавство України.
8. Порядокскладання й узгодження бізнес-планів виробничо-господарської тафінансово-економічної діяльності підприємства.
9. Ринковіметоди господарювання й управління підприємством.
10. Порядокукладання та виконання господарських та фінансових договорів.
11. Кон’юнктуруринку.
12. Науково-технічнідосягнення і передовий досвід у відповідній галузі виробництва.
13. Організаціювиробництва праці.
14. Трудовезаконодавство.
15. Правила інорми охорони праці.
Головний інженермає такі посадові обов’язки:
1. Щоденнекерівництво всіма технічними службами та підрозділами згідно структурногорозподілу підприємства по забезпеченню безперебійної роботи об’єктівтеплопостачання.
2. Організовуєроботу й ефективну взаємодію всіх структурних підрозділів, цехів та виробничиходиниць.
3. Постійневдосконалення техніки та технології виробництва, досягнення високихтехніко-економічних показників виробництва.
4. Проведеннянауково-дослідних і конструкторських рішень. Впровадження у виробництво новихдосягнень науки і техніки.
5. Широкевпровадження комп’ютерної та вичислю вальної техніки, та інших засобівмеханізації і автоматизації.
6. Аналіз івикористання інформацій науково-технічних досягнень.
7. Сприяннявинахідництву і раціоналізаторству, всебічно допомагати в організації оформленніі технічному обґрунтуванні винаходів і пропозицій
8. Вимагаєдотримання заходів по техніці безпеки, охорони праці, виробничої санітарії таохорони навколишнього середовища.
9. Організаціяпідвищення кваліфікації інженерно-технічних працівників, службовців.
10. Організаціяперевірки знань працівників підприємства, працюючих на об’єктах з підвищеноюбезпекою.
Головний інженермає право:
1. Представлятиінтереси підприємства у взаємовідносинах з громадянами, юридичними особами,органами державної влади та управління. Здійснювати виробничі операції,видавати доручення працівникам підприємства.
2. Перевіряти,направляти діяльність всіх служб, структурних підрозділів підприємства вобласті технічної підготовки виробництва, давати обов’язкові для всіхпідрозділів підприємства розпорядження та вказівки в межах своєї компетенції.
3. Заслуховуватизвіти керівників структурних підрозділів підприємства, проводити їх аналіз попитаннях виконання ними планів, завдань що до технічної підготовки виробництва.
4. Вимагативід всіх керівників служб, цехів, підрозділів і т.д. матеріалів для проведенняаналітичної роботи по всіх направленнях виробничо-господарської діяльностіпідприємства.
5. Давати засвоїм підписом розпорядження по виробництву в межах своєї компетенції.
Головний інженернесе відповідальність за:
1. За неналежневиконання або невиконання своїх посадових обов’язків, передбачених цієюпосадовою інструкцією — у межах, визначених чинним Законодавством України.
2. За заподіянняматеріальної шкоди у межах, визначених чинним Законодавством України.
3. За неякісне інесвоєчасне виконання покладених на нього діючою посадовою інструкцієюобов’язків.
2.Питомі норми палива і електроенергії на виробництво 1 Гкал тепла
Тернопільськеобласне комунальне підприємство „Тернопільтеплокомуненерго” забезпечує тепломвласного виробництва 20 населених пунктів області, експлуатує 62 котельні втому числі 4 паливних і 136 км теплових мереж.
На сьогоднішнійдень підприємство обслуговує котли ДКВР, КБНГ, КВГ, ТВГ-4, ТВГ-8, ВК-21, ВК-22,„Факел” та ряд інших котлів, а також електричні підстанції, де застосованібагатотарифні лічильники активної і реактивної потужностей, конденсаторніустановки та інші.
3.Визначеннязагальної довжини та стану теплових мереж по районах та дільницях
Тернопільськеобласне комунальне підприємство “Тернопільтеплокомуненерго” експлуатує 136 км теплових мереж. Термін їх експлуатації приблизно становить 20-25 років. На даний момент50%-55% цих мереж потребує повної заміни і реконструкції в зв’язку ззакінченням терміну експлуатації. Через неякісну і застарілу ізоляцію маютьмісце значні втрати при транспортуванні енергоносія. Провівши аналіз всіхтеплових мереж було зроблено висновок, що 79% з них потребують заміну ізоляціїна сучасну, наприклад – поліуретанова, термін служби якої 50 років.
Проведемо тепераналіз теплових мереж по районах.
Бережанськийрайон – потребує 80% заміни теплових мереж.
Густинський район– потребує 30% заміни теплових мереж.
Заліщицький район– потребує 40% заміни теплових мереж.
Кременецькийрайон – потребує 60% заміни теплових мереж.
Підволочиськийрайон – потребує 30% заміни теплових мереж.
Теребовлянськийрайон – потребує 50% заміни теплових мереж.
Чортківськийрайон – потребує 70% заміни теплових мереж.
Як ми бачимо всірайони в значній мірі потребують заміни теплових мереж, що пов’язано із їхзастарілістю та недосконалою ізоляцією.
Розглянемо теперстан районних теплодільниць.
На Бучацькійтеплодільниці закриті майже всі котельні. В зв’язку з складним рельєфом тароботою котелень на твердому паливі, більшість населених районів переведено наіндивідуальне опалення – тобто проведена децентралізація.
Копичинськатеплодільниця потребує заміну основного та допоміжного обладнання котелень, взв’язку із їх застарілістю. Необхідна заміна котлів на більш сучасні з високимККД.
На Збаразькійтеплодільниці діє одна котельня з котлами КВГ-2,5. Так як це центральна частинаміста, планується провести децентралізацію з переводом споживачів наіндивідуальне опалення та будівництвом міні котелень.
На Зборівськійтеплодільниці планується провести децентралізацію центральної частини міста тазамінити котли на більш сучасні з ККД 92%-95%.
Козівськатеплодільниця реконструкції котельні з потужністю 13 Гкал на меншу потужність,в зв’язку з відсутністю споживача. Через надмірну потужність відбуваєтьсяруйнація котлів.
На Лановецькійтеплодільниці із-за повної заміни теплових мереж, міською радою прийняторішення провести консервацію котельні і перейти на індивідуальне та автономнеопалення.
На Почаївськійтеплодільниці проведена реконструкція котельні, через неповне використаннявиробленої потужності. Дільниця потребує заміни теплових мереж довжиною 500 м.
На Монастирськійтеплодільниці діє2 котельні загальною потужністю 10 Гкал. Потребується замінатеплових мереж в центральній частині міста. Необхідна заміна системи ХВО танасосної групи.
Тернопільськатеплодільниця, загальною потужністю 5 Гкал, потребує реконструкції ЦТП івідновлення подачі гарячої води.
В Микулинцяхпроведено реконструкцію котельні з заміною котлів ВК-22 на ВК-0,34, щопов’язано з невеликою потребою споживачів тепла.
Шумськатеплодільниця налічує 2 котельні, загальною потужністю 10 Гкал. Плануєтьсякинути перемичку від одної котельні до іншої і одну з них законсервувати.
Заліщицькатеплодільниця налічує 4 котельні, які потребують реконструкції та заміни котлівна більш сучасні з потужністю 90%-95%. Необхідна заміна теплових мереж на 50%.
Розглянемо теперстан теплорайонів.
Бережанськийтеплорайон потребує повної реконструкції котелень, а також встановленнясучасних котлів з ККД 90%-95%.необхідно провести заміну теплових мереж на 60%.
Густинськийтеплорайон налічує 2 котельні, загальною потужністю 38 Гкал. КотельнюКоновальця планується закрити, так як вона була побудована в районі забудовибагатоповерхових будинків. На сьогоднішній день вона не має перспективи.Планується загрузити на 70% центральну котельню.
Підволочиськийтеплорайон налічує 2 котельні, потужність одної з них 13 Гкал, а іншої – 5Гкал. Потребується заміна теплових мереж в центральній частині міста.Планується кинути перемичку і котельню на 5 Гкал закрити. Також необхідназаміна котлів на більш сучасні та реконструкція насосної групи в зв’язку ззакінченням експлуатаційного терміну.
Теребовлянськийтеплорайон потребує заміни теплових мереж довжиною 5 км. Також необхідна реконструкція котлів та заміна їх на більш сучасні з ККд 90%-95%.
Чортківськийтеплорайон налічує 9 котелень. В центральній частині міста необхідно замінититеплові мережі в зв’язку з їх за старінням та значними втратами теплоносія.Планується закрити 2 котельні. Це котельні школи інтернат та рай хімії. Великоюпроблемою є забезпечення теплом містечка, де проживає 8 тис. населення.
Ознайомившись зстаном теплорайонів та теплодільниць, можна зробити висновок, що кожна з них,в більшій чи меншій мірі потребують реконструкцій котелень та іншого обладнання.Також потребується заміна теплових мереж та їх ізоляції, що пов’язано ззакінченням терміном експлуатації.
Необхідно такожвстановити облік теплової енергії та докомплектувати її обліком активної тареактивної енергії.
Згідно програми“Рідний дім”, підприємством “Тернопільміськтеплокомуненерго” плануєтьсяприйняти на баланс більше 10 котелень від відомчих підприємств (освіта,медицина і т. д.).
Згіднорозробленої обласної програми щодо попередження та успішної роботи відомчихкотелень, підприємство “Тернопільміськтеплокомуненерго” з контролюючимиорганами намірено провести обстеження відомчих котелень закладів освіти,охорони здоров’я та ін., надати практичну допомогу та прийняти наобслуговування відомчі котельні, відремонтувати їх, забезпечити контрольновимірювальними приладами. Також підприємство намірено забезпечити безперебійнуроботу енергооб’єктів та надати кваліфікованих працівників.
Підприємствоувійшло в систему “Газ — тепло”, при цьому не відчувало проблем з газом іуспішно завершило опалювальний період.