Реферат по предмету "Управленческие науки"


Общая концепция стратегического управления.

— 26 -         я3            1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГОУПРАВЛЕНИЯ     Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжи-ватьв конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко воз-росло в  последниедесятилетия.  Ускорение изменений в окружающейсреде,  появление новых запросови изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глоба-лизация бизнеса,  появление новых  неожиданных возможностей  длябизнеса,  открываемых достижениями науки и техники,  развитиеин-формационных сетей, делающих возможным молниеносное распростране-ние иполучение информации,  широкая доступность современных тех-нологий, изменениероли человеческих ресурсов, а также ряд другихпричин привели к резкомувозрастанию значения стратегического уп-равления.     Однако стратегии,  единойдля всех компаний,  не существует, так же как и не существует единогоуниверсального стратегическогоуправления.  Каждая фирма уникальна в своемроде,  поэтому и про-цесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, таккак зави-сит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциа-ла, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товараили оказываемых еюуслуг, состояния экономики, культурной среды иеще многих факторов.  В то жевремя есть некоторые основополагаю-щие моменты,  позволяющие говорить онекоторых обобщенных принци-пах выработки стратегии повеления и осуществлениястратегическогоуправления.    я3Суть стратегического управления заключаетсяя0я1в том что в орга-я1низации,  с одной стороны,  существует четко организованноекомп-я1лексное стратегическое планирование, с другой, структура управле-я1нияфирмой адекватна «формальному» стратегическому планированиюия1построена так,  чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегиия1для достижения  целей фирмы и создание управленческих механизмовя1реализации этойстратегии через систему планов.    я1Стратегическое управление связано ся0я_постановкой целейя. органи-зации и я_с поддержанием определенныхвзаимоотношений с  окружающейя_средойя.,  которые позволяют ей добиваться поставленныхзадач и со-
                             -  -ответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обес-печивает  достижение целей организации в будущем, является однимиз конечных продуктов стратегического управления.     Другимконечным продуктом стратегического управления являет-ся внутренняя структура иорганизационные изменения, обеспечиваю-щие чувствительность  организации  к переменам во внешней среде.Потенциал организации и стратегические  возможности определяютсяее архитектоникой и качеством персонала.     Наряду с  явными преимуществами я1 стратегическое  управлениея1имеет  ряд  недостатков  иограничений на использование,  я0которыеуказывают нате,  что и этот типуправления,  равно как и все дру-гие,  не обладает универсальностью примененияв любых ситуациях идля решения любых задач.     я_Во-первых, я. стратегическое управление  уже в силу своей сущ-ности не дает да и не может дать точной идетальной картины буду-щего.     я_Во-вторых, я. стратегическое управление неможет быть сведено кнабору рутинных процедур и схем.     я_В-третьих, я.требуются  огромные усилия и большие затраты вре-мени и ресурсов для того,чтобы в организации начал осуществлять-ся процесс стратегическогоуправления.     я_В-четвертых, я. резко усиливаются негативные последствияошибокстратегического предвидения.     я_В-пятых, я. при осуществлениистратегического управления зачас-тую основной упор делается на стратегическоепланирование. На са-мом же деле важнейшей составляющей стратегическогоуправления яв-ляется  реализация  стратегического  плана.     Таким образом я1деятельность  по  стратегическому  управлениюя1направлена ная0 я_обеспечениестратегической позициия., которая обеспе-чит  длительную жизнеспособностьорганизации в изменяющихся усло-виях. я1Его задачи состоятя0 в том,  чтобы я_выявить  необходимость  ия_провести стратегические изменения в организации; создать органи-я_зационную архитектонику,  способствующую стратегическимизменени-я_ям;  подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегичес-я_киеизменения.     я1Стратегическое управление можно рассматривать какдинамичес-я1кую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов, я1логически вытекающих (или, следующих) один из другого. я0Однако су-
                             -  -ществует устойчивая обратная связь исоответственно обратное вли-яние каждого процесса на остальные и на всю ихсовокупность.  Этоявляется важной особенностью структуры  стратегического управле-ния.  Рассмотрим  вкратце  содержание  каждого  из пяти процессов(я2рис.10).яL(+)  ЪДДДДДДДДДДДДДї                                   ЪДДДДДДДДДДДДДї   іОпределение і                                   і Определение і   і   миссии   Гґ   и выбор   і   і  и целей   і                                   і  стратегии  і  АДДДДДAДДДДДДДБТННННННННТБДДДДДДДAДДДДДЩ        і                    є АНАЛИЗ є                     і        і                    є СРЕДЫ  є                     і   ЪДДДДДVДДДДДДДВРННННННННРВДДДДДДДVДДДДДї  і Оценка и    і                                   і             і   іконтроль    і                                   і  Выполнение і   і выполнения Гґ   стратегии і   і стратегии  і                                   і             і  АДДДДДДДДДДДДДЩ                                   АДДДДДДДДДДДДДЩ              я2Рис.я0 я21: я0 я1Схема стратегического управленияя0.     я_я2Анализ среды.я.я0Анализ среды обычно считается исходным процес-сом стратегического управления,так как обеспечивает базу для оп-ределения как миссии и целей фирмы, так и длявыработки стратегийповедения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичьсвоих це-лей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1)макро-окружение; 2) конкурентная среда; 3) внутренняя среда.     я_Анализмакроокружения я.включает изучение влияния таких компо-нентов среды,  каксостояние экономики;  правовое регулирование иуправление; политическиепроцессы; природная среда и ресурсы; со-циальная и культурная составляющиеобщества; научно-техническое итехнологическое развитие общества; инфраструктураи т. п.     я_Конкурентная средая. анализируется по ее пяти основнымсостав-ляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики;потен-циальные новые  конкуренты;  производители  возможной замещающейпродукции.  Анализ  каждого  из данных пяти субъектовконкуренцииведется с точки зрения конкурентной силы и  конкурентных  возмож-
                             -  -ностей.     Анализ я_внутренней средыя.вскрывает те внутренние  возможностии тот потенциал, на который можетрассчитывать фирма в конкурент-ной борьбе в процессе достижения своих целей,  атакже  позволяетлучше  уяснить цели организации,  более верно сформулироватьмис-сию. Исключительно важно всегда помнить, что организация не толь-копроизводит продукцию для окружения,  но и обеспечивает сущест-вование своимчленам, предоставляя им работу, возможность участияв прибылях,  создавая дляних социальные условия и т. п. Внутрен-няя среда анализируется по следующимнаправлениям:  кадры  фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.;научные исследова-ния и разработки;  производство, включающее организационные,опе-рационные и технико-технологические характеристики;  финансы фир-мы;маркетинг; организационная культура.     я_я2Определение миссии и целей.я.я0 Определение миссии и целей сос-тоит из трех подпроцессов,  каждый из которыхтребует  большой  иответственной  работы.  Первый  подпроцесс  состоит вопределениимиссии фирмы,  которая в концентрированной форме  выражает смыслсуществования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс оп-ределениядолгосрочных целей.  И завершается эта часть  стратеги-ческого управленияподпроцессом краткосрочных целей.  Определениемиссии и целей фирмы приводит ктому, что становится ясным, зачемфункционирует  фирма  и к чему она стремится. А зная это,  можновернее выбрать стратегию поведения.     я_я2Анализ и выборстратегии.я0 я.После того как определены миссия ицели, наступает этап анализа ивыбора стратегии.  я3Стратегияя1 — этоя1конкретный  долгосрочный  пландостижения конкретной долгосрочнойя1цели.я0  А выработка стратегии — этонахождение цели и  составлениедолгосрочного плана. я1Стратегиюя0 в общем видея1можно охарактеризоватья_как долгосрочную задачу,  касающуюся поведения в среде,  решениея_которой  должно  привести  организацию к достижению стоящихпередя_ней целей.     Определение стратегии  для  фирмы  принципиально  зависитотконкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуютнекоторые общие  подходы  к формулированию стратегии и некоторыеобщие рамки, в которыевписываются стратегии.     я3При определении  стратегии  фирмы руководствосталкивается ся3тремя основными вопросами, я0 связанными с положением фирмы нарын-
                             -  -ке:  я1какой  бизнес прекратитья0;  я1какойбизнес продолжить;  в какойя1бизнес перейти.     я_Первая область я. связана  слидерством в минимизации издержекпроизводства.     я_Вторая область я.выработкистратегии связана со специализациейв производстве продукции.     я_Третьяобласть я. определения  стратегии  относится к фиксацииопределенного сегментарынка и концентрации усилий фирмы на  выб-ранном рыночном сегменте.    Рассмотрим некоторые  наиболее распространенные,  выверенныепрактикой и широкоосвещенные  в  литературе  я3стратегии  развитияя3бизнеса.я0 Обычно этистратегии называются я3базисными или  эталонны-я3ми. я0Они отражают четыреразличных подхода к росту фирмы и связаныс изменением состояния одного илинескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутриотрасли; техноло-гия.    Все многообразие стратегий,  которые коммерческие инекоммер-ческие организации демонстрируют в реальной жизни,  являютсяраз-личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из нихэффективнапри определенных условиях  и  состоянии  внутренней  ивнешней среды,  поэтомуважно рассматривать причины, почему орга-низация выбирает ту, а не другуюстратегию.    я_Ограниченный рост.я.  Эту стратегию применяет большинствоорга-низаций в сложившихся отраслях  со  стабильной  технологией. Пристратегии  ограниченного  роста цели развития устанавливаются«отдостигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия(например, инфляцию).  Если  руководство в основном удовлетвореноположениемфирмы, то очевидно, в перспективе оно будет Придерживаться тойжестратегии,  так как это самый простой и наименее рискованный путьдействий.   я_Рост.я. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично разви-вающихся отрасляхс быстро меняющейся технологией. Для нее харак-терно  установление  ежегодного значительного  превышения уровняразвития над уровнем предыдущего года.  я_Сокращение или  стратегия  последнего средства. я. Эта стратегиявыбираетсяорганизациями реже всего.  Для нее характерно установ-ление целей ниже уровня,достигнутого в прошлом. К стратегии сок-ращения прибегают тогда,  когдапоказатели деятельности организа-
                             -  -ции  приобретают  устойчивую тенденцию кухудшению и никакие мерыне изменяют этой тенденции.    я_Комбинированнаястратегия.я.  Эта  стратегия представляет собойлюбое сочетание рассмотренныхальтернатив — ограниченного  роста, роста и сокращения.  Комбинированнойстратегии, как правило, при-держиваются крупные организации,  которые активнофункционируют внескольких отраслях.  Так, организация может продать илиликвиди-ровать одно из своих производств и  взамен  приобрести  одно илинесколько других. В нашем случае будет иметь место сочетание двухбазовыхальтернативных стратегий — сокращения и роста.    Каждая из вышеупомянутыхстратегий представляет собой базовуюстратегию,  которая, в свою очередь, имеетмножество альтернатив-ных  вариантов.  Так,  стратегия роста можетосуществляться путемприобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительногорасширения  ассортимента выпускаемой продукции (внутреннийрост).Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация — самый ради-кальныйвариант,  когда организация перестает существовать; отсе-чение лишнего,  прикотором фирма ликвидирует или перепрофилируетсвои неэффективныеподразделения.    Базовые стратегии служат вариантами общей стратегииорганиза-ции, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.Прове-ряется на соответствие целям организации,  сопоставляется ссоот-ветствующими стадиями жизненного цикла товара,  спроса или техно-логии, формулируются стратегические задачи, которые придется ре-шать  в процесседостижения целей,  устанавливаются сроки решениязадач (по этапам), определяютсяпотребные ресурсы (укрупненно).     я_я2Процесс выбора стратегиия.я0я1включаетя0 следующие  основные  шаги: уяснение  текущей  стратегии;  анализ портфеля продукции;  выборстратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.    я3Уяснение текущей  стратегии я0 очень важно потому,  что нельзяприниматьрешения по поводу будущего, не имея четкого представле-ния по поводу того, вкаком состоянии находится организация и ка-кие стратегии она реализует.    я3Анализ портфеля продукциия1 я0представляет собой один из важней-ших инструментовстратегического управления,  поскольку дает наг-лядное представление того, каквзаимосвязаны отдельные части биз-неса  и  как портфель как сумма существенноотличается от простойсуммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояниеее от-
                             -  -дельных  частей.  С помощью анализа портфеляпродукции могут бытьсбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск,поступ-ление денег,  обновление и отмирание.     я3Выбор стратегии  фирмыя0осуществляется руководством на основеанализа ключевых факторов, характеризующих  состояние  фирмы,  сучетом результатов анализа портфеляпродукции,  а также характераи сущности реализуемых стратегий,  что былорассмотрено в  данномпараграфе  ранее.  Основными ключевыми факторами,  которыедолжныбыть в первую очередь учтены при выборе стратегии,  являютсясле-дующие.     я_Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы я.зачастуюмо-гут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.  Веду-щие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использова-нию возможностей, порождаемых их лидирующим положением,  и к ук-реплению этого положения.  Приэтом важно искать возможности раз-вертывания бизнеса в новых для фирмыотраслях, обладающих больши-ми задатками для роста. Лидирующие фирмы взависимости от состоя-ния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, нап-ример,  если отрасль идет к упадку,  то следует делать ставку настратегии диверсификации,  если отрасль бурно развивается, то вы-борстратегии роста должен падать на стратегию концентрированноголибоинтегрированного роста.     я_Слабые фирмы я.должны вести себя по-другому.  Онидолжны выби-рать те стратегии,  которые могут привести к увеличению их силы.Если таких стратегий нет,  то они должны покинуть данную отрасль.Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с по-мощью  стратегий концентированного роста не приведут к желаемомусостоянию, фирма должнареализовать одну из стратегий сокращения,     я_Цели фирмы я. придают уникальность  и  оригинальность  выборустратегии применительно к каждойконкретной фирме.  В целях отра-жено то,  к чему стремится фирма. Если,например, цели не предпо-лагают интенсивного роста фирмы, то и не могут бытьвыбраны соот-ветствующие стратегии роста,  даже несмотря на то,  что дляэтогоесть все предпосылки как на рынке,  в отрасли, так и впотенциалефирмы.     я_Интересы и отношение высшего руководства я.играют очень боль-шую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают слу-чаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать ранее при-
                             -  -нятые им решения,  даже если и открываютсяновые перспективы. Ру-ководство может любить рисковать,  а может,  наоборот,стремитьсялюбыми способами избегать риска. И это отношение может быть реша-ющимв выборе стратегии развития. Например, отношение высшего ру-ководства  к рискуиграет ключевую роль в выборе стратегии разра-ботки нового продукта илиосвоения новых рынков.  Личные симпатииили  антипатии  со стороны руководителейтакже могут очень сильновлиять на выбор стратегии.  Например, может быть взяткурс на ди-версификацию,  эта поглощение другой фирмы исходя только изтого, чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.    я_Финансовые ресурсы  фирмы я. также существенно влияют на выборстратегии.Любые изменения в поведении фирмы, такие. как выход нановые  рынки, разработка  нового  продукта и переход в новую от-расль,  требуют большихфинансовых  затрат.  Поэтому  при  выборестратегий поведения фирмы, имеющиебольшие финансовые ресурсы ли-бо обладающие легким доступом к ним,  находятся вгораздо  лучшемположении и имеют для выбора гораздо большее количествовариантовстратегий нежели,  фирмы с сильно ограниченными финансовыми воз-можностями.     я_Квалификация работников, я. так же как и финансовыересурсы яв-ляется сильным ограничительным фактором при выборе стратегиираз-вития фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциалаработников- важнейшее условие,  обеспечивающее возможность пере-хода к новым производствам либо  качественному  технологическомуобновлению существующего производства.    Не обладая  достаточно полной информацией о квалификационномпотенциале,руководство не может сделать верного выбора стратегиифирмы.     я_Обязательствафирмы по предыдущим стратегиямя.  создают  некуюинерционность  в развитиифирмы.  Невозможно полностью отказатьсяот всех предыдущих обязательств в связис переходом к новым стра-тегиям.  Поэтому  при выборе новых стратегийнеобходимо учитыватьтот факт, что еще некоторое время будут действоватьобязательствапрежних лет, которые будут сдерживать либо корректироватьвозмож-ности реализации новых стратегий.  В связи с этим, чтобыизбежатьсильного  негативного влияния старых обязательств,  необходимо ихповозможности полно учитывать при выборе новых стратегий и  зак-ладывать  их выполнение  в процесс осуществления новых стратегий
                             -  -фирмы.     я_Степень зависимости  от  внешнейсреды я.существенно влияет навыбор стратегии фирмы.  Бывают такие ситуации, когда фирма  нас-только  зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, чтоона не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей болееполного использования  своего потенциала.  В этом случае внешняязависимость можетиграть гораздо большую роль в выборе  стратегиифирмы, чем все остальныефакторы. Сильная внешняя зависимость мо-жет быть обусловлена также правовымрегулированием поведения фир-мы, например антимонопольным законодательством,социальными огра-ничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью отполи-тических факторов и т. п.     я_Временной факторя. должен обязательноприниматься во  вниманиепри всех случаях выбора стратегии.  Связано это с тем,что и воз-можности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда име-ют определенныевременные границы. При этом важно учитывать и ка-лендарное время,  и временнуюпродолжительность интервалов после-дующего  осуществления  конкретных действийпо реализации страте-гии. Фирма не в любой момент и не в любые календарныесроки можетосуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, вко-торые появляется возможность для осуществления  стратегии.  Оченьчастоуспеха в осуществлении стратегии и, следовательно, в конку-рентной борьбедобивается та фирма,  которая лучше научилась учи-тывать время и соответственноуправлять процессами во времени.     я3Оценка выбранной стратегии.я0 Оценкавыбранной стратегии в ос-новном осуществляется в виде анализа правильности идостаточностиучета  при выборе стратегии основных факторов,  определяющихвоз-можности осуществления стратегии.  Вся процедура оценки выбраннойстратегиив конечном счете подчинена одному,  приведет ли выбран-ная стратегия кдостижению фирмой своих целей. И это является ос-новным критерием оценкивыбранной стратегии. Если стратегия соот-ветствует целям фирмы, то дальнейшаяее оценка проводится по сле-дующим направлениям.     я_Соответствие выбраннойстратегии состоянию и требованиям ок-я_ружения.я. Проверяется то, насколькостратегия увязана с требовани-ями со стороны основных субъектов окружения,  вкакой степени уч-тены  факторы динамики рынка и динамики развития жизненногоциклапродукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых кон-
                             -  -курентных преимуществ и т. п.    я_Соответствие выбранной стратегии потенциалу  и  возможностямя_фирмы.я.  Вданном случае оценивается то, насколько выбранная стра-тегия увязана с другимистратегиями,  соответствует ли  стратегиявозможностям  персонала,  позволяет лисуществующая структура ус-пешно реализовать стратегию,  выверена  ли программа  реализациистратегии во времени и т. п.     я1Приемлемость риска, заложенного в стратегии.я0  Оценка оправ-данности  риска  проводится по тремнаправлениям:  реалистичностьпредпосылок,  заложенных в основу выборастратегии; к каким нега-тивным  последствиям  для  фирмы может привести провалстратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск  потерь отпровала в реализации стратегии.     я_я2Выполнение стратегии.я.я0 Выполнение  стратегии является крити-ческим процессом,  так как именно он вслучае успешного  осущест-вления приводит фирму к достижению поставленныхцелей. Очень час-то наблюдаются случаи,  когда фирмы оказываются  не  в состоянииосуществить выбранную стратегию.  Это бывает потому, что либо не-вернобыл проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что  произошлинепредвиденные изменения во внешней среде.  Однакочасто стратегия невыполняется и потому,  что управление не можетдолжным образом включатьимеющийся у фирмы потенциал для реализа-ции стратегии. В особенности этоотносится к использованию трудо-вого потенциала.     Анализ деятельности фирм,успешно реализовавших свои страте-гии, показывает, что они в своей деятельностиследовали следующимправилам (Аlexander,  1985).  Во-первых,  я1цели, стратегиии планыя1были  хорошо  доведены  до работниковя0 с тем,  чтобы добиться сихстороны как понимания того, что делает фирма, так и неформальногоихвовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добить-ся выработки усотрудников обязательств перед фирмой по  реализа-ции  стратегии.  Во-вторых, я1руководство  не  только своевременноя1обеспечивало поступление всехнеобходимых для реализации  страте-я1гии ресурсов, но и имело план реализациистратегии в виде целевыхя1установок и фиксировало достижение каждой цели.     Впроцессе  реализации  стратегий каждый уровень руководстварешает своиопределенные задачи и  осуществляет  закрепленные  заним функции. В даннойглаве процесс реализации стратегий рассмат-
                             -  -ривается как составляющая стратегическогоуправления. Поэтому ос-тановимся  на  изучении  этого процесса только с позицийверхнегоуровня руководства,  являющегося субъектом стратегического управ-ления.Так как высшее руководство должно вести фирму к достижениюцелей посредствомсоответствующей реализации стратегий,  его я1дея-я1тельность  на стадииреализации стратегий может быть представленая1в виде пяти последовательныхэтапов.     я_Первый этапя. — углубленное изучение состояния среды,  целей иразработанныхстратегий.  На данном этапе решаются следующие  ос-новные задачи:    окончательное уяснение сущности определенных целей,  вырабо-танных  стратегий, их корректности и соответствия друг другу,  атакже состоянию среды. Посредством этого как бы  дается  оконча-тельное  «добро» нареализацию стратегий.  При этом возможны кор-ректировки,  если произошлиизменения в среде, а также в том слу-чае, если обнаружены недостатки в ранеепроведенном анализе целейи стратегий;     более широкое доведение идей стратегий и  смысла  целей  досотрудников  фирмы с целью подготовки почвы для усилениявовлече-ния сотрудников в процесс реализации стратегий.     я_Второй этап я.состоит  в  том,  что высшее руководство должнопринять решения по эффективномуиспользованию имеющихся  у  фирмыресурсов.  На этом этапе проводится оценкаресурсов,  принимаютсярешения по их распределению,  а также по созданию условийдля за-интересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стра-тегий.Важной задачей является приведение ресурсов в соответствиес  реализуемыми стратегиями.  Для этого составляются специальныепрограммы,  выполнение которыхдолжно способствовать развитию ре-сурсов. Например, это могут быть программыповышения квалификациисотрудников.     я_На третьем этапея. высшее руководствопринимает решения по по-воду организационной структуры. Выясняется соответствиеимеющейсяорганизационной структуры принятым к реализации стратегиям и, ес-лиэто необходимо, вносятся соответствующие изменения в организа-ционную структуруфирмы.     я_Четвертый этап я.состоит в проведении необходимых изменений вфирме,  без которых невозможно приступить к реализации стратегии.Проблемаизменений исключительно тонкая,  сложная и  болезненная.
                             -  -Изменения не могут быть проведены без учетаобъективных факторов.Часто требуется несколько лет для того,  чтобы провестисерьезноеизменение на фирме.  Например, фирма «Ксерокс» затратила двагодатолько на разработку плана изменения своего бизнес-стиля, состоя-щего вориентации на технологию.     При проработке вопроса изменений очень важно нетолько  кон-центрировать внимание на том, для чего делается изменение, кчемуоно должно привести,  что и как следует изменить,  но также и  натом,  какизменение будет воспринято,  какие силы и в какой формебудут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль  проведенияизменения  и  какими методами онодолжно осуществляться.  Поэтомудля успешного проведения изменение высшееруководство должно  не-зависимо от типа,  сущности и содержания изменениясоставить сце-нарий возможного сопротивления изменениям;  провести  действия сцелью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранитьили уменьшитьдо минимума реальное сопротивление;  закрепить про-веденное изменение.    я_Пятый этап я. участия высшего руководства в реализации страте-гии состоит втом, что оно проводит пересмотр плана осуществлениястратегии  в  том  случае, если этого настоятельно требуют вновьвозникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, я, ес-тественно,  он  может  и  должен приопределенных обстоятельствахподвергаться модификации. Однако при этомнеобходимо избегать из-менений плана при появлении любых новых обстоятельств.Новый планможет быть принят только то*а. когда он с*лит возможности получе-ниявыгод,  заметно больших,  чем те,  которые будут получены приосуществленииреализуемого стратегического плана.     я_я2Оценка и  контроль  выполнениястратегий.я.я0  Оценка и контрольвыполнения стратегий является логическипоследним процессом, осу-ществляемым в стратегическом управлении. Данныйпроцесс обеспечи-вает устойчивую обратную связь между тек, как идет процессдости-жения целей,  и собственно целями организации. Основными задачамилюбогоконтроля являются: 1) определение того, что и на каким по-казателям проверять; 2) оценка состояния контролируемого объектав соответствии с принятымистандартами,  нормативами  мм  другимиэталонными показателями; 3) выяснениепричин отклонений, если та-ковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4)  корректи-ровка,  если  она необходима и возможна.  При контроле выполнения
                             -  -стратегий эти задачи приобретают вполне определенную  специфику, обусловленную тем, что стратегический контрольнаправлен на выяс-нение того, в какой мере реализация стратегии приводит кдостиже-нию целей фирмы.  Это принципиально отличает стратегический конт-рольот управленческого или оперативного контроля, так как его неинтересует правильность  выполнения стратегического плана,  пра-вильность осуществлениястратегии или правильность выполнения от-дельных  работ,  функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятыестратегии и  при-ведет ли их реализация к достижению поставленных целей.Корректи-ровка по результатам стратегического контроля может касаться какстратегий, так и целей фирмы.    я1Выработка стратегии организации — несамоцель стратегическогоя1планирования.я0  Эта сложная и трудоемкая работаприобретает смысл, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для тогочтобыконтролировать процесс реализации стратегии и быть  уверенными вдостижении поставленных целей, руководители организации вынужденыразрабатыватьпланы,  программы,  проекты и бюджеты, мотивироватьпроцесс, т. е. управлятьим.             2. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ    я3Результатомфункционирования системы стратегического планиро-я3вания  являетсяя1совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятыестратегические решения и  распределе-ние ресурсов.  Система планов служитформой материализации плано-вой деятельности организации, но не главным еерезультатом. Глав-ным является определение целей,  стратегий, программ,распределе-ние ресурсов,  позволяющие организации во всеоружии встретитьбу-дущие перемены.  А эти перемены служат содержательнымрезультатомстратегического планирования и могут включать планы НИР,диверси-фикации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачи-ваниеи ликвидацию нерентабельных производств и т.д.  На я2рис.2представленаконцептуальная схема системы планов,  которые должнаразрабатывать организация вусловиях рыночной экономики.    Основная предпосылка, лежащая в основеструктуризации системыпланов, отражает известный вывод теории управления — «закон необ-ходимого разнообразия», согласно которому сложная систематребует
                             -  -яl[+]ЪДДДДДДДДДДДДДДїі  Основные    іінаправления  іі деятельности іАДДДВДДДДДДДДДДЩ    і        ЪДДДДДДДДДДДДДДДї    ГДДДДДДДД_і План развития і    і         і  организации і    і         АДДДВДДДДДДДДДДДЩ                       ЪДДДДДДї   і             і       ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і      і    і            ГДДДДДД_і План диверсификации ГДДДД_і      і    і             і      АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і      і    і             і      ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і      і    і             ГДДДДДД_і Ликвидационныйплан ГДДДД_і      і    і             і       АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і     і    і             і       ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і      і    і             АДДДДДД_і     План НИР       ГДДДД_і П  п і    і                    АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і р  л і   і                                                 і о  а і    ­                                                і г  н і  ЪДДДДДДДДДДДДДї         ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і р  ы і  іТактические ГДВДДДДДД_і План по маркетингу  ГДДДД_і а  і і  і    планы    іі       АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і м  п і  АДДДДДДДДДДДДДЩ і      ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і м  р і                  ГДДДДДД_і   Финансовыйплан   ГДДДД_і ы  о і                  і       АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і   е і                  і       ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і и  кі                  ГДДДДДД_і  План Производства  ГДДДД_і    ті                  і       АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і    ыі                  і       ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і     і                  ГДДДДДД_і     План Закупок    ГДДДД_і     і                  і       АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і     і                  і       ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і     і                  АДДДДДД_і    Бизнес — план    і     і     і                          АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     АДДДДДДЩ            я2Рис. 2: я0 я1Система планов организации.
                             -  -сложного управляющего механизма.  Иным словами,  система  плановдолжна  быть  примерно  такой же сложной,  как самаорганизация ивнешние факторы, которые должны быть в ней отражены.    Как видно из  схемы  на я2рис.1.12я0,  в современной организациидолжны разрабатыватьсяя_четыре группы взаимосвязанных планов:    1. Основные направлениядеятельности, главным содержанием ко-торых является стратегия на обозримоебудущее  -  10  -  15  лет, иногда и более.    2. Планы развития организации насрок от 1 года до 5  лет.  Спозиций  стратегического  планирования  важнейшим содержанием ихслужат перспективы совершенствования производства,  переход квы-пуску нового поколения продукции, повой технологии.    3. Тактические планы,  регламентирующие текущую деятельностьорганизации.    4. Программы ипланы — проекты,  которые носят целевой харак-тер:  разработка новой продукциии технологии, снижение затрат напроизводство,  экономия  энергоресурсов, проникновение  на новыерынки и др.    я3Планирование стратегиия0  -  я1вид управленческой  деятельности, я1требующий значительных усилий и затратвремени.я0  Главное же усло-вие  эффективного функционирования системыстратегического плани-рования — это постоянное внимание к нему со сторонывысших  руко-водителей, умение их доказать необходимость планирования привлечьквыработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников.  Этовниманиеособенно важно на первой стадии внедрения системы плани-рования ворганизации.     Приоритетным направлением   стратегии  организации являетсяразработка и выпуск новых видов продукции,  т.к.  оно  определяетвсеостальные направления ее развития. Главное внимание уделяетсявыработкестратегии инновации и мер,  направленных на ее реализа-цию.я1 Стратегическоеуправление является рамкой инновационного ме-я1неджмента.


Не сдавайте скачаную работу преподавателю!
Данный реферат Вы можете использовать для подготовки курсовых проектов.

Поделись с друзьями, за репост + 100 мильонов к студенческой карме :

Пишем реферат самостоятельно:
! Как писать рефераты
Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов.
! План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом.
! Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач.
! Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты.
! Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ.

Читайте также:
Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре.

Сейчас смотрят :

Реферат Региональная структура межотраслевых комплексов и их товарных рынков
Реферат Improving Productivity In The Workplace Essay Research
Реферат Рекреационные ресурсы страны Италия
Реферат Ресурсный потенциал и социально экономическое положение Кемеровско
Реферат Регіональна економіка промисловості України
Реферат Анализ финансового состояния организации на примере ОАО Карком
Реферат Кортизон та Q10 спільний вплив на регуляцію організму
Реферат Mobile Advertising Essay Research Paper IntroductionOutdoor Advertising
Реферат Роль географии в изучении миграции населения
Реферат Республика Аргентина
Реферат Международные органы и организации, работающие в сфере прав человека
Реферат Классификация и состав сточных вод
Реферат Общая аудиторская проверка расчетных операций 2
Реферат Методология RAD разработки информационных систем
Реферат Анализ движения денежных средств Понятие денежных