— 26 - я3 1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГОУПРАВЛЕНИЯ Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжи-ватьв конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко воз-росло в последниедесятилетия. Ускорение изменений в окружающейсреде, появление новых запросови изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глоба-лизация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей длябизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитиеин-формационных сетей, делающих возможным молниеносное распростране-ние иполучение информации, широкая доступность современных тех-нологий, изменениероли человеческих ресурсов, а также ряд другихпричин привели к резкомувозрастанию значения стратегического уп-равления. Однако стратегии, единойдля всех компаний, не существует, так же как и не существует единогоуниверсального стратегическогоуправления. Каждая фирма уникальна в своемроде, поэтому и про-цесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, таккак зави-сит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциа-ла, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товараили оказываемых еюуслуг, состояния экономики, культурной среды иеще многих факторов. В то жевремя есть некоторые основополагаю-щие моменты, позволяющие говорить онекоторых обобщенных принци-пах выработки стратегии повеления и осуществлениястратегическогоуправления. я3Суть стратегического управления заключаетсяя0я1в том что в орга-я1низации, с одной стороны, существует четко организованноекомп-я1лексное стратегическое планирование, с другой, структура управле-я1нияфирмой адекватна «формальному» стратегическому планированиюия1построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегиия1для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмовя1реализации этойстратегии через систему планов. я1Стратегическое управление связано ся0я_постановкой целейя. органи-зации и я_с поддержанием определенныхвзаимоотношений с окружающейя_средойя., которые позволяют ей добиваться поставленныхзадач и со-
- -ответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обес-печивает достижение целей организации в будущем, является однимиз конечных продуктов стратегического управления. Другимконечным продуктом стратегического управления являет-ся внутренняя структура иорганизационные изменения, обеспечиваю-щие чувствительность организации к переменам во внешней среде.Потенциал организации и стратегические возможности определяютсяее архитектоникой и качеством персонала. Наряду с явными преимуществами я1 стратегическое управлениея1имеет ряд недостатков иограничений на использование, я0которыеуказывают нате, что и этот типуправления, равно как и все дру-гие, не обладает универсальностью примененияв любых ситуациях идля решения любых задач. я_Во-первых, я. стратегическое управление уже в силу своей сущ-ности не дает да и не может дать точной идетальной картины буду-щего. я_Во-вторых, я. стратегическое управление неможет быть сведено кнабору рутинных процедур и схем. я_В-третьих, я.требуются огромные усилия и большие затраты вре-мени и ресурсов для того,чтобы в организации начал осуществлять-ся процесс стратегическогоуправления. я_В-четвертых, я. резко усиливаются негативные последствияошибокстратегического предвидения. я_В-пятых, я. при осуществлениистратегического управления зачас-тую основной упор делается на стратегическоепланирование. На са-мом же деле важнейшей составляющей стратегическогоуправления яв-ляется реализация стратегического плана. Таким образом я1деятельность по стратегическому управлениюя1направлена ная0 я_обеспечениестратегической позициия., которая обеспе-чит длительную жизнеспособностьорганизации в изменяющихся усло-виях. я1Его задачи состоятя0 в том, чтобы я_выявить необходимость ия_провести стратегические изменения в организации; создать органи-я_зационную архитектонику, способствующую стратегическимизменени-я_ям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегичес-я_киеизменения. я1Стратегическое управление можно рассматривать какдинамичес-я1кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, я1логически вытекающих (или, следующих) один из другого. я0Однако су-
- -ществует устойчивая обратная связь исоответственно обратное вли-яние каждого процесса на остальные и на всю ихсовокупность. Этоявляется важной особенностью структуры стратегического управле-ния. Рассмотрим вкратце содержание каждого из пяти процессов(я2рис.10).яL(+) ЪДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДї іОпределение і і Определение і і миссии Гґ и выбор і і и целей і і стратегии і АДДДДДAДДДДДДДБТННННННННТБДДДДДДДAДДДДДЩ і є АНАЛИЗ є і і є СРЕДЫ є і ЪДДДДДVДДДДДДДВРННННННННРВДДДДДДДVДДДДДї і Оценка и і і і іконтроль і і Выполнение і і выполнения Гґ стратегии і і стратегии і і і АДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДЩ я2Рис.я0 я21: я0 я1Схема стратегического управленияя0. я_я2Анализ среды.я.я0Анализ среды обычно считается исходным процес-сом стратегического управления,так как обеспечивает базу для оп-ределения как миссии и целей фирмы, так и длявыработки стратегийповедения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичьсвоих це-лей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1)макро-окружение; 2) конкурентная среда; 3) внутренняя среда. я_Анализмакроокружения я.включает изучение влияния таких компо-нентов среды, каксостояние экономики; правовое регулирование иуправление; политическиепроцессы; природная среда и ресурсы; со-циальная и культурная составляющиеобщества; научно-техническое итехнологическое развитие общества; инфраструктураи т. п. я_Конкурентная средая. анализируется по ее пяти основнымсостав-ляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики;потен-циальные новые конкуренты; производители возможной замещающейпродукции. Анализ каждого из данных пяти субъектовконкуренцииведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возмож-
- -ностей. Анализ я_внутренней средыя.вскрывает те внутренние возможностии тот потенциал, на который можетрассчитывать фирма в конкурент-ной борьбе в процессе достижения своих целей, атакже позволяетлучше уяснить цели организации, более верно сформулироватьмис-сию. Исключительно важно всегда помнить, что организация не толь-копроизводит продукцию для окружения, но и обеспечивает сущест-вование своимчленам, предоставляя им работу, возможность участияв прибылях, создавая дляних социальные условия и т. п. Внутрен-няя среда анализируется по следующимнаправлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;научные исследова-ния и разработки; производство, включающее организационные,опе-рационные и технико-технологические характеристики; финансы фир-мы;маркетинг; организационная культура. я_я2Определение миссии и целей.я.я0 Определение миссии и целей сос-тоит из трех подпроцессов, каждый из которыхтребует большой иответственной работы. Первый подпроцесс состоит вопределениимиссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смыслсуществования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс оп-ределениядолгосрочных целей. И завершается эта часть стратеги-ческого управленияподпроцессом краткосрочных целей. Определениемиссии и целей фирмы приводит ктому, что становится ясным, зачемфункционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можновернее выбрать стратегию поведения. я_я2Анализ и выборстратегии.я0 я.После того как определены миссия ицели, наступает этап анализа ивыбора стратегии. я3Стратегияя1 — этоя1конкретный долгосрочный пландостижения конкретной долгосрочнойя1цели.я0 А выработка стратегии — этонахождение цели и составлениедолгосрочного плана. я1Стратегиюя0 в общем видея1можно охарактеризоватья_как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решениея_которой должно привести организацию к достижению стоящихпередя_ней целей. Определение стратегии для фирмы принципиально зависитотконкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуютнекоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторыеобщие рамки, в которыевписываются стратегии. я3При определении стратегии фирмы руководствосталкивается ся3тремя основными вопросами, я0 связанными с положением фирмы нарын-
- -ке: я1какой бизнес прекратитья0; я1какойбизнес продолжить; в какойя1бизнес перейти. я_Первая область я. связана слидерством в минимизации издержекпроизводства. я_Вторая область я.выработкистратегии связана со специализациейв производстве продукции. я_Третьяобласть я. определения стратегии относится к фиксацииопределенного сегментарынка и концентрации усилий фирмы на выб-ранном рыночном сегменте. Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенныепрактикой и широкоосвещенные в литературе я3стратегии развитияя3бизнеса.я0 Обычно этистратегии называются я3базисными или эталонны-я3ми. я0Они отражают четыреразличных подхода к росту фирмы и связаныс изменением состояния одного илинескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутриотрасли; техноло-гия. Все многообразие стратегий, которые коммерческие инекоммер-ческие организации демонстрируют в реальной жизни, являютсяраз-личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из нихэффективнапри определенных условиях и состоянии внутренней ивнешней среды, поэтомуважно рассматривать причины, почему орга-низация выбирает ту, а не другуюстратегию. я_Ограниченный рост.я. Эту стратегию применяет большинствоорга-низаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Пристратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются«отдостигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия(например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетвореноположениемфирмы, то очевидно, в перспективе оно будет Придерживаться тойжестратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путьдействий. я_Рост.я. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично разви-вающихся отрасляхс быстро меняющейся технологией. Для нее харак-терно установление ежегодного значительного превышения уровняразвития над уровнем предыдущего года. я_Сокращение или стратегия последнего средства. я. Эта стратегиявыбираетсяорганизациями реже всего. Для нее характерно установ-ление целей ниже уровня,достигнутого в прошлом. К стратегии сок-ращения прибегают тогда, когдапоказатели деятельности организа-
- -ции приобретают устойчивую тенденцию кухудшению и никакие мерыне изменяют этой тенденции. я_Комбинированнаястратегия.я. Эта стратегия представляет собойлюбое сочетание рассмотренныхальтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированнойстратегии, как правило, при-держиваются крупные организации, которые активнофункционируют внескольких отраслях. Так, организация может продать илиликвиди-ровать одно из своих производств и взамен приобрести одно илинесколько других. В нашем случае будет иметь место сочетание двухбазовыхальтернативных стратегий — сокращения и роста. Каждая из вышеупомянутыхстратегий представляет собой базовуюстратегию, которая, в свою очередь, имеетмножество альтернатив-ных вариантов. Так, стратегия роста можетосуществляться путемприобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительногорасширения ассортимента выпускаемой продукции (внутреннийрост).Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация — самый ради-кальныйвариант, когда организация перестает существовать; отсе-чение лишнего, прикотором фирма ликвидирует или перепрофилируетсвои неэффективныеподразделения. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегииорганиза-ции, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.Прове-ряется на соответствие целям организации, сопоставляется ссоот-ветствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или техно-логии, формулируются стратегические задачи, которые придется ре-шать в процесседостижения целей, устанавливаются сроки решениязадач (по этапам), определяютсяпотребные ресурсы (укрупненно). я_я2Процесс выбора стратегиия.я0я1включаетя0 следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выборстратегии фирмы и оценка выбранной стратегии. я3Уяснение текущей стратегии я0 очень важно потому, что нельзяприниматьрешения по поводу будущего, не имея четкого представле-ния по поводу того, вкаком состоянии находится организация и ка-кие стратегии она реализует. я3Анализ портфеля продукциия1 я0представляет собой один из важней-ших инструментовстратегического управления, поскольку дает наг-лядное представление того, каквзаимосвязаны отдельные части биз-неса и как портфель как сумма существенноотличается от простойсуммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояниеее от-
- -дельных частей. С помощью анализа портфеляпродукции могут бытьсбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск,поступ-ление денег, обновление и отмирание. я3Выбор стратегии фирмыя0осуществляется руководством на основеанализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, сучетом результатов анализа портфеляпродукции, а также характераи сущности реализуемых стратегий, что былорассмотрено в данномпараграфе ранее. Основными ключевыми факторами, которыедолжныбыть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являютсясле-дующие. я_Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы я.зачастуюмо-гут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Веду-щие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использова-нию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к ук-реплению этого положения. Приэтом важно искать возможности раз-вертывания бизнеса в новых для фирмыотраслях, обладающих больши-ми задатками для роста. Лидирующие фирмы взависимости от состоя-ния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, нап-ример, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку настратегии диверсификации, если отрасль бурно развивается, то вы-борстратегии роста должен падать на стратегию концентрированноголибоинтегрированного роста. я_Слабые фирмы я.должны вести себя по-другому. Онидолжны выби-рать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.Если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с по-мощью стратегий концентированного роста не приведут к желаемомусостоянию, фирма должнареализовать одну из стратегий сокращения, я_Цели фирмы я. придают уникальность и оригинальность выборустратегии применительно к каждойконкретной фирме. В целях отра-жено то, к чему стремится фирма. Если,например, цели не предпо-лагают интенсивного роста фирмы, то и не могут бытьвыбраны соот-ветствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что дляэтогоесть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и впотенциалефирмы. я_Интересы и отношение высшего руководства я.играют очень боль-шую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают слу-чаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать ранее при-
- -нятые им решения, даже если и открываютсяновые перспективы. Ру-ководство может любить рисковать, а может, наоборот,стремитьсялюбыми способами избегать риска. И это отношение может быть реша-ющимв выборе стратегии развития. Например, отношение высшего ру-ководства к рискуиграет ключевую роль в выборе стратегии разра-ботки нового продукта илиосвоения новых рынков. Личные симпатииили антипатии со стороны руководителейтакже могут очень сильновлиять на выбор стратегии. Например, может быть взяткурс на ди-версификацию, эта поглощение другой фирмы исходя только изтого, чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам. я_Финансовые ресурсы фирмы я. также существенно влияют на выборстратегии.Любые изменения в поведении фирмы, такие. как выход нановые рынки, разработка нового продукта и переход в новую от-расль, требуют большихфинансовых затрат. Поэтому при выборестратегий поведения фирмы, имеющиебольшие финансовые ресурсы ли-бо обладающие легким доступом к ним, находятся вгораздо лучшемположении и имеют для выбора гораздо большее количествовариантовстратегий нежели, фирмы с сильно ограниченными финансовыми воз-можностями. я_Квалификация работников, я. так же как и финансовыересурсы яв-ляется сильным ограничительным фактором при выборе стратегиираз-вития фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциалаработников- важнейшее условие, обеспечивающее возможность пере-хода к новым производствам либо качественному технологическомуобновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационномпотенциале,руководство не может сделать верного выбора стратегиифирмы. я_Обязательствафирмы по предыдущим стратегиямя. создают некуюинерционность в развитиифирмы. Невозможно полностью отказатьсяот всех предыдущих обязательств в связис переходом к новым стра-тегиям. Поэтому при выборе новых стратегийнеобходимо учитыватьтот факт, что еще некоторое время будут действоватьобязательствапрежних лет, которые будут сдерживать либо корректироватьвозмож-ности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобыизбежатьсильного негативного влияния старых обязательств, необходимо ихповозможности полно учитывать при выборе новых стратегий и зак-ладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий
- -фирмы. я_Степень зависимости от внешнейсреды я.существенно влияет навыбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, когда фирма нас-только зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, чтоона не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей болееполного использования своего потенциала. В этом случае внешняязависимость можетиграть гораздо большую роль в выборе стратегиифирмы, чем все остальныефакторы. Сильная внешняя зависимость мо-жет быть обусловлена также правовымрегулированием поведения фир-мы, например антимонопольным законодательством,социальными огра-ничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью отполи-тических факторов и т. п. я_Временной факторя. должен обязательноприниматься во вниманиепри всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем,что и воз-можности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда име-ют определенныевременные границы. При этом важно учитывать и ка-лендарное время, и временнуюпродолжительность интервалов после-дующего осуществления конкретных действийпо реализации страте-гии. Фирма не в любой момент и не в любые календарныесроки можетосуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, вко-торые появляется возможность для осуществления стратегии. Оченьчастоуспеха в осуществлении стратегии и, следовательно, в конку-рентной борьбедобивается та фирма, которая лучше научилась учи-тывать время и соответственноуправлять процессами во времени. я3Оценка выбранной стратегии.я0 Оценкавыбранной стратегии в ос-новном осуществляется в виде анализа правильности идостаточностиучета при выборе стратегии основных факторов, определяющихвоз-можности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбраннойстратегиив конечном счете подчинена одному, приведет ли выбран-ная стратегия кдостижению фирмой своих целей. И это является ос-новным критерием оценкивыбранной стратегии. Если стратегия соот-ветствует целям фирмы, то дальнейшаяее оценка проводится по сле-дующим направлениям. я_Соответствие выбраннойстратегии состоянию и требованиям ок-я_ружения.я. Проверяется то, насколькостратегия увязана с требовани-ями со стороны основных субъектов окружения, вкакой степени уч-тены факторы динамики рынка и динамики развития жизненногоциклапродукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых кон-
- -курентных преимуществ и т. п. я_Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностямя_фирмы.я. Вданном случае оценивается то, насколько выбранная стра-тегия увязана с другимистратегиями, соответствует ли стратегиявозможностям персонала, позволяет лисуществующая структура ус-пешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализациистратегии во времени и т. п. я1Приемлемость риска, заложенного в стратегии.я0 Оценка оправ-данности риска проводится по тремнаправлениям: реалистичностьпредпосылок, заложенных в основу выборастратегии; к каким нега-тивным последствиям для фирмы может привести провалстратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь отпровала в реализации стратегии. я_я2Выполнение стратегии.я.я0 Выполнение стратегии является крити-ческим процессом, так как именно он вслучае успешного осущест-вления приводит фирму к достижению поставленныхцелей. Очень час-то наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянииосуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо не-вернобыл проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошлинепредвиденные изменения во внешней среде. Однакочасто стратегия невыполняется и потому, что управление не можетдолжным образом включатьимеющийся у фирмы потенциал для реализа-ции стратегии. В особенности этоотносится к использованию трудо-вого потенциала. Анализ деятельности фирм,успешно реализовавших свои страте-гии, показывает, что они в своей деятельностиследовали следующимправилам (Аlexander, 1985). Во-первых, я1цели, стратегиии планыя1были хорошо доведены до работниковя0 с тем, чтобы добиться сихстороны как понимания того, что делает фирма, так и неформальногоихвовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добить-ся выработки усотрудников обязательств перед фирмой по реализа-ции стратегии. Во-вторых, я1руководство не только своевременноя1обеспечивало поступление всехнеобходимых для реализации страте-я1гии ресурсов, но и имело план реализациистратегии в виде целевыхя1установок и фиксировало достижение каждой цели. Впроцессе реализации стратегий каждый уровень руководстварешает своиопределенные задачи и осуществляет закрепленные заним функции. В даннойглаве процесс реализации стратегий рассмат-
- -ривается как составляющая стратегическогоуправления. Поэтому ос-тановимся на изучении этого процесса только с позицийверхнегоуровня руководства, являющегося субъектом стратегического управ-ления.Так как высшее руководство должно вести фирму к достижениюцелей посредствомсоответствующей реализации стратегий, его я1дея-я1тельность на стадииреализации стратегий может быть представленая1в виде пяти последовательныхэтапов. я_Первый этапя. — углубленное изучение состояния среды, целей иразработанныхстратегий. На данном этапе решаются следующие ос-новные задачи: окончательное уяснение сущности определенных целей, вырабо-танных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, атакже состоянию среды. Посредством этого как бы дается оконча-тельное «добро» нареализацию стратегий. При этом возможны кор-ректировки, если произошлиизменения в среде, а также в том слу-чае, если обнаружены недостатки в ранеепроведенном анализе целейи стратегий; более широкое доведение идей стратегий и смысла целей досотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усилениявовлече-ния сотрудников в процесс реализации стратегий. я_Второй этап я.состоит в том, что высшее руководство должнопринять решения по эффективномуиспользованию имеющихся у фирмыресурсов. На этом этапе проводится оценкаресурсов, принимаютсярешения по их распределению, а также по созданию условийдля за-интересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стра-тегий.Важной задачей является приведение ресурсов в соответствиес реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальныепрограммы, выполнение которыхдолжно способствовать развитию ре-сурсов. Например, это могут быть программыповышения квалификациисотрудников. я_На третьем этапея. высшее руководствопринимает решения по по-воду организационной структуры. Выясняется соответствиеимеющейсяорганизационной структуры принятым к реализации стратегиям и, ес-лиэто необходимо, вносятся соответствующие изменения в организа-ционную структуруфирмы. я_Четвертый этап я.состоит в проведении необходимых изменений вфирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.Проблемаизменений исключительно тонкая, сложная и болезненная.
- -Изменения не могут быть проведены без учетаобъективных факторов.Часто требуется несколько лет для того, чтобы провестисерьезноеизменение на фирме. Например, фирма «Ксерокс» затратила двагодатолько на разработку плана изменения своего бизнес-стиля, состоя-щего вориентации на технологию. При проработке вопроса изменений очень важно нетолько кон-центрировать внимание на том, для чего делается изменение, кчемуоно должно привести, что и как следует изменить, но также и натом, какизменение будет воспринято, какие силы и в какой формебудут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведенияизменения и какими методами онодолжно осуществляться. Поэтомудля успешного проведения изменение высшееруководство должно не-зависимо от типа, сущности и содержания изменениясоставить сце-нарий возможного сопротивления изменениям; провести действия сцелью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранитьили уменьшитьдо минимума реальное сопротивление; закрепить про-веденное изменение. я_Пятый этап я. участия высшего руководства в реализации страте-гии состоит втом, что оно проводит пересмотр плана осуществлениястратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновьвозникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, я, ес-тественно, он может и должен приопределенных обстоятельствахподвергаться модификации. Однако при этомнеобходимо избегать из-менений плана при появлении любых новых обстоятельств.Новый планможет быть принят только то*а. когда он с*лит возможности получе-ниявыгод, заметно больших, чем те, которые будут получены приосуществленииреализуемого стратегического плана. я_я2Оценка и контроль выполнениястратегий.я.я0 Оценка и контрольвыполнения стратегий является логическипоследним процессом, осу-ществляемым в стратегическом управлении. Данныйпроцесс обеспечи-вает устойчивую обратную связь между тек, как идет процессдости-жения целей, и собственно целями организации. Основными задачамилюбогоконтроля являются: 1) определение того, что и на каким по-казателям проверять; 2) оценка состояния контролируемого объектав соответствии с принятымистандартами, нормативами мм другимиэталонными показателями; 3) выяснениепричин отклонений, если та-ковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) корректи-ровка, если она необходима и возможна. При контроле выполнения
- -стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контрольнаправлен на выяс-нение того, в какой мере реализация стратегии приводит кдостиже-нию целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический конт-рольот управленческого или оперативного контроля, так как его неинтересует правильность выполнения стратегического плана, пра-вильность осуществлениястратегии или правильность выполнения от-дельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятыестратегии и при-ведет ли их реализация к достижению поставленных целей.Корректи-ровка по результатам стратегического контроля может касаться какстратегий, так и целей фирмы. я1Выработка стратегии организации — несамоцель стратегическогоя1планирования.я0 Эта сложная и трудоемкая работаприобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для тогочтобыконтролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными вдостижении поставленных целей, руководители организации вынужденыразрабатыватьпланы, программы, проекты и бюджеты, мотивироватьпроцесс, т. е. управлятьим. 2. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ я3Результатомфункционирования системы стратегического планиро-я3вания являетсяя1совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятыестратегические решения и распределе-ние ресурсов. Система планов служитформой материализации плано-вой деятельности организации, но не главным еерезультатом. Глав-ным является определение целей, стратегий, программ,распределе-ние ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретитьбу-дущие перемены. А эти перемены служат содержательнымрезультатомстратегического планирования и могут включать планы НИР,диверси-фикации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачи-ваниеи ликвидацию нерентабельных производств и т.д. На я2рис.2представленаконцептуальная схема системы планов, которые должнаразрабатывать организация вусловиях рыночной экономики. Основная предпосылка, лежащая в основеструктуризации системыпланов, отражает известный вывод теории управления — «закон необ-ходимого разнообразия», согласно которому сложная систематребует
- -яl[+]ЪДДДДДДДДДДДДДДїі Основные іінаправления іі деятельности іАДДДВДДДДДДДДДДЩ і ЪДДДДДДДДДДДДДДДї ГДДДДДДДД_і План развития і і і организации і і АДДДВДДДДДДДДДДДЩ ЪДДДДДДї і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і і ГДДДДДД_і План диверсификации ГДДДД_і і і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і і ГДДДДДД_і Ликвидационныйплан ГДДДД_і і і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і і АДДДДДД_і План НИР ГДДДД_і П п і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і р л і і і о а і і г н і ЪДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і р ы і іТактические ГДВДДДДДД_і План по маркетингу ГДДДД_і а і і і планы іі АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і м п і АДДДДДДДДДДДДДЩ і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і м р і ГДДДДДД_і Финансовыйплан ГДДДД_і ы о і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і е і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і и кі ГДДДДДД_і План Производства ГДДДД_і ті і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і ыі і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і ГДДДДДД_і План Закупок ГДДДД_і і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і АДДДДДД_і Бизнес — план і і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДЩ я2Рис. 2: я0 я1Система планов организации.
- -сложного управляющего механизма. Иным словами, система плановдолжна быть примерно такой же сложной, как самаорганизация ивнешние факторы, которые должны быть в ней отражены. Как видно из схемы на я2рис.1.12я0, в современной организациидолжны разрабатыватьсяя_четыре группы взаимосвязанных планов: 1. Основные направлениядеятельности, главным содержанием ко-торых является стратегия на обозримоебудущее - 10 - 15 лет, иногда и более. 2. Планы развития организации насрок от 1 года до 5 лет. Спозиций стратегического планирования важнейшим содержанием ихслужат перспективы совершенствования производства, переход квы-пуску нового поколения продукции, повой технологии. 3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельностьорганизации. 4. Программы ипланы — проекты, которые носят целевой харак-тер: разработка новой продукциии технологии, снижение затрат напроизводство, экономия энергоресурсов, проникновение на новыерынки и др. я3Планирование стратегиия0 - я1вид управленческой деятельности, я1требующий значительных усилий и затратвремени.я0 Главное же усло-вие эффективного функционирования системыстратегического плани-рования — это постоянное внимание к нему со сторонывысших руко-водителей, умение их доказать необходимость планирования привлечьквыработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Этовниманиеособенно важно на первой стадии внедрения системы плани-рования ворганизации. Приоритетным направлением стратегии организации являетсяразработка и выпуск новых видов продукции, т.к. оно определяетвсеостальные направления ее развития. Главное внимание уделяетсявыработкестратегии инновации и мер, направленных на ее реализа-цию.я1 Стратегическоеуправление является рамкой инновационного ме-я1неджмента.