1. Управление материальнымпотоком в производственном процессе носит название логистикиматериалодвижения и осуществляется способами, основанными на двух принципиальноразличных подходах. Первый подход получил название «толкающая (выталкивающая)система», а второй — «тянущая (вытягивающая) система».
Производственные заделы. Дляосуществления многопередельного производства необходим задел продукции наслучай запаздывания доставки продукта между участками и цехами. При этом подзаделом понимают запас полуфабрикатов, деталей или сборочных единиц,обеспечивающий бесперебойную работу всех производственных подразделенийпредприятия. По назначению заделы делятся на технологические, оборотные,транспортные и страховые.
Технологический задел — этодетали и сборочные единицы, которые находятся непосредственно в обработке илина контроле. Его величину определяют числом рабочих мест и числомобрабатываемых ими контрольных партий деталей и сборочных единиц.
Оборотный заделпредставляет собой запас деталей и сборочных единиц, создаваемый на рабочихместах для организации непрерывной работы.
Транспортный задел — этосовокупность деталей и сборочных единиц, которые в текущий момент находятся впроцессе перемещения с одного рабочего места на другое или от одногопроизводственного цеха (участка) к другому.
Страховой задел создаетсяв производственной логистике при выходе из строя оборудования или приобнаружении брака на производстве, а также в других подобных случаях.
Толкающая система. Дляосуществления процесса управления составляются различные производственныеграфики для всех этапов производственного процесса — как для изготовленияузлов, агрегатов и комплектующих, так и для сборочного конвейера. В этом случаеиспользуется так называемая «толкающая» система, сущность которойзаключается в следующем.
Толкающая система— этотакая организация движения МП, при которой МП подается с предыдущей операции напоследующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком. МП «выталкивается»с одного звена ЛС на другое.
/>/>
Рис.1. Принципиальнаясхема толкающей системы
Толкающая система являетсятрадиционно используемой в производственных процессах. Каждой операции общимрасписанием устанавливается время, к которому она должна быть завершена. Полученныйпродукт «проталкивается»дальше и становится запасом незавершенного производства на входе следующейоперации. Т.е. такой способ организации движения МП игнорирует то, что внастоящее время делает следующая операция: занята выполнением совсем другойзадачи или ожидает поступления продукта для обработки. В результате появляютсязадержки в работе и рост запасов незавершенного производства.
Наиболее известнымиапробированными логистическими моделями систем данного типа являются MRP-I,MRP-II и др.
«Толкающие» системы управленияматериальными потоками характерны для традиционных способов организациипроизводства. Первые разработки логистических систем, адаптирующих традиционныеи современные подходы, появились в 60-е гг. Логистическая организацияпроизводственно-хозяйственной деятельности с помощью этих систем сталавозможной благодаря массовому распространению вычислительной техники исовременных информационных технологий. Несмотря на то, что толкающие системы всостоянии управлять функционированием разной степени сложностипроизводственно-хозяйственными механизмами, объединяя все их элементы в единоецелое, в то же время они имеют ограниченные возможности. Характеристикипередаваемого от звена к звену материального потока оптимальны в той степени, вкакой центр управления способен его учесть, оценить и скорректировать. Основнымнедостатком данной системы является высокая стоимость программного,информационного и материально-технического обеспечения. Кроме того, при такойсистеме у предприятия должны иметься материальные запасы на всех стадияхпроизводства, чтобы предотвратить сбои и приспособиться к изменениям спроса. Поэтомуданная система предполагает создание внутренних статичных потоков междуразличными технологическими этапами, что часто приводит к замораживаниюматериальных средств, установлению излишнего оборудования и привлечениюдополнительных рабочих.
Большинство систем управленияпроизводством принадлежат в настоящее время к выталкивающим, и чем крупнеетакая система, тем характернее становится для нее следующее:
При резких изменениях спроса илизадержках в процессе изготовления практически невозможно перепланироватьпроизводство для каждой его стадии. Следствием этого являются избыточные запасыили даже затоваривание.
Управленческому персоналу оченьтрудно детально разобраться во всех ситуациях, связанных с нормами выработки ипараметрами материальных запасов. Следовательно, производственный план долженпредусматривать создание избыточных страховых запасов.
Любые оперативные, срочныеизменения размера партий выпускаемых изделий, а также продолжительностьпроизводственно-логистических операций вызывают большие осложнения, посколькурассчитать в деталях оптимальные производственные планы очень трудно.
«Вытягивающая» (тянущая)система была задумана, как средство решения подобных проблем. Добиться этогоможно, если будут созданы условия простого и надежного обеспечения подачиизделий точно в сроки, соответствующие необходимости их поступления наследующий участок.
Тянущая система — этотакая организация движения МП, при которой МР подаются («вытягиваются»)на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, апоэтому жесткий график движения МП отсутствует. Размещение заказов напополнение запасов МР или ГП происходит, когда их количество достигаеткритического уровня.
/>/>
Рис.2. Принципиальнаясхема тянущей системы
Тянущая система основана на«вытягивании»продукта последующей операцией с предыдущей операции в тот момент времени,когда последующая операция готова к данной работе. Т.е. когда в ходе однойоперации заканчивается обработка единицы продукции, посылается сигнал-требованиена предыдущую операцию. И предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицудальше только тогда, когда получает на это запрос.
В данном случае жесткий графикотсутствует, поскольку лишь на сборочном конвейере становится точно известнотребуемое для изготовления одного изделия число необходимых узлов икомплектующих, а также время их производства. Именно с этой линии напредшествующие участки направляется тара за деталями нужной номенклатуры. Детали,взятые на предшествующем участке, вновь производятся, и их количествовосполняется. И так по всей линии. Необходимые детали или материалы каждыйучасток «вытягивает» с предшествующего. Таким образом, нетнеобходимости в течение месяца составлять производственные графики одновременнодля всех технологических стадий. Только на сборочном конвейере осуществляютсяизменения графика работы. В процессе функционирования данной системы центруправления не вмешивается в передачу материального потока по действующейлогистической цепи. Он не устанавливает для соответствующих звеньев текущиепроизводственные задания. Производственная программа каждого предыдущеготехнологического звена задается параметрами заказа, поступающего с последующегозвена. Основной функцией центра управления является постановка задачи передконечным звеном производственной технологической цепи. Основные цели «вытягивающей»системы:
предотвращение распространениявозрастающих колебаний спроса или объема продукции от последующего процесса кпредшествующему;
сведение к минимуму колебания параметровзапасов между технологическими операциями;
максимальное упрощениеуправления запасами в процессе производства путем его децентрализации,повышение уровня оперативного цехового управления, т.е. предоставление цеховыммастерам или бригадирам полномочий оперативно управлять производством иматериальными запасами.
Система OPTотносится к тянущей логистической системе.
2. Система OPT. OPT — система организациипроизводства и материально-технического обеспечения, разработанная израильскимии американскими специалистами. Широко применяется в США и др. высокоразвитыхстранах с начала 80-х гг. В западноевропейской литературе по организацииуправления известна также по названием «израильский Канбан». СистемаОПТ, как и система Канбан, относится к классу тянущих систем. Отдельныезападные специалисты не без оснований считают, что ОПТ — это фактическикомпьютеризованный вариант системы Канбан, с той существенной разницей, что ОПТпредотвращает возникновение «узких» мест в цепи «снабжение — производство- сбыт», а Канбан позволяет эффективно устранять уже возникшие «узкие»места. Основным принципом системы ОПТ является выявление в производстве «узких»мест или, по терминологии ее создателей, критических ресурсов. В качестве последнихмогут выступать, например, запасы сырья и материалов, машины и оборудование,технологические процессы, персонал. От эффективности использования критическихресурсов зависит эффективность экономической системы в целом, в то время какинтенсификация использования остальных ресурсов, называемых некритическими, наразвитии системы практически не сказывается. Исходя из рассмотренного вышепринципа, фирмы, использующие систему ОПТ, не стремятся обеспечитьстопроцентную загрузку рабочих, занятых на некритических операциях, посколькуинтенсификация труда этих рабочих приведет к росту незавершенного производства идругим нежелательными последствиям. Фирмы поощряют использование резерварабочего времени таких рабочих на повышение квалификации, проведение собранийкружков качества и т.п. На основе перечня приоритетов планируется максимальноеобеспечение ресурсами продукции, имеющей высший (нулевой) приоритет, аобеспечение всей остальной продукции — по убыванию приоритетов; осуществляетсяпоиск альтернативных ресурсов при отклонении от графика производства. Приформировании на ЭВМ графика произ-ва из базы данных системы ОПТ используютсяфайлы заказов, технологических карт, ресурсов и др. Данные файла материалов икомплектующих изделий обрабатываются параллельно с данными файлатехнологических карт, в результате чего формируется древовидный граф,называемый технологическим маршрутом. Этот технологический маршрутобрабатывается с помощью программного модуля, идентифицирующего критическиересурсы. В результате появляется возможность оценить интенсивностьиспользования ресурсов и степень их загрузки и соответствующим образомупорядочить их. На этом этапе технологический маршрут разветвляется. Ветвьпрактических ресурсов включает все «узкие» места и последующиесвязанные с ними производственные и сбытовые операции. Впрограммно-математическом обеспечении системы ОПТ имеется модуль БИЛДНЕТ,который производит слияние первичных данных по ряду признаков для каждого видапредусмотренной к производству продукции и для каждого технологического процесса.После окончания операции слияния включается программный модуль СЕРВ, который спомощью итеративной процедуры производит расчет загрузки каждого ресурса истепени его использования (в процентах), упорядочение ресурсов по убываниюстепени их использования. Затем программный модуль СПЛИТ производит поисккритических ресурсов в производственном процессе. Далее модуль ОПТ с помощьюалгоритма Голдратта оптимизирует использование критических ресурсов. Послеокончания этой операции модуль СЕРВ ранжирует использование некритическихресурсов производственной системы. На этом заканчивается первая интеграция. Послепоиска и исправления ошибок начинается след. интеграция. Для построенияблизкого к оптимальному графика производства для предприятий с годовым объемомпродаж 100 млн. долл. требуется в сред.5-6 интеграций и около двух часоввремени работы мини-ЭВМ. Систему ОПТ использует ряд фирм, входящих в список 500крупнейших пром. корпораций США, в том числе «General Electric»,«Ford», «RCA», «Bendix», «AVCO», «Westinghouse»и другие.
3. Теория ограничений. Воснове концепции OPT лежит теория ограничений.
Теория ограничений (Theory ofConstraints, ТОС) — разработанная Элияху Голдраттом (Eliyahu Goldratt)универсальная философия управления сложными системами, широко известная и успешноприменяемая многими компаниями. Здравый смысл и безупречная логика Теорииограничений перевернули традиционные представления менеджеров об управлении.Благодаря своим внушительным результатам в различных отраслях и сферахдеятельности, Теория ограничений все шире воспринимается как самая действеннаяконцепция управления компаниями и целыми цепями поставок.
Теория ограничений рассматриваеторганизацию как целостную систему. В любой системе есть элементы, определяющиеее конечные возможности. Эти элементы называются ограничениями. Системныйподход Теории ограничений позволяет их выявить и через управление ими добитьсябыстрых и устойчивых результатов.
Теория ограничений в действии:
Повышение своевременностивыполнения заказов на 43% Сокращение производственного цикла на 70%Увеличение объемов продаж на 63% Снижение объема запасов на 49% Совокупноеулучшение финансовых результатов на 73%
Метод «Барабан — буфер — веревка».
Итак, что именно понимается подограничением? Ограничение — это то, что мешает системе работать на болеевысоком уровне. В контексте производства ограничение, или узкое место, — этовсе то, что не позволяет компании производить столько продукции, сколько ейтребуется. Отметим, мы не сказали «производить столько продукции, скольковозможно». Может быть, и не требуется производить столько, скольковозможно, для достижения целей. Ограничивающий ресурс — это единицаоборудования, участок, инструмент, работник или даже устоявшаяся политикапредприятия, которые препятствуют большей производительности.
В процессе производстваосуществляется несколько этапов, на которых различные сырьевые материалы икомплектующие подвергаются операциям обработки и сборки готового изделия. Каждыйэтап данного процесса характеризуется своими производственными возможностями,или производственной мощностью. Компании нередко рассматривают каждый этап поотдельности, вместо того чтобы взять весь процесс в целом. Многие предложенияпо усовершенствованию нацелены на повышение эффективности только одного илинескольких этапов производственного процесса. В сущности, большинство методовоценки эффективности работы организации и ее руководителей основываются наоценке эффективности, или производительности, отдельных этапов процесса. Втеории ограничений такой способ мышления считается в корне неверным.
На рисунке 3 показанапоследовательность этапов производства с указанием мощности каждого участка. Участоксверления является ограничением (узким местом), поскольку именно он сдерживаетпроизводительность всей системы. Для более ясного понимания ситуации рассмотримее подробнее.
/>
Теория ограничений утверждает,что необходимо рассматривать всю систему в целом и что оптимизация одного этапапроцесса необязательно приведет к достижению цели. Многим трудно принять такоеположение, однако если вы оглянетесь и подумаете, то найдете в нем смысл. Возьмемпример — простой трехстадийный процесс сверления, пайки и сборки модели XL10. В данном случае мощности каждого этапа составляют: для процессасверления — 12 изделий в час (по пять минут на одно изделие), процесса пайки — 20изделий в час (по три минуты на одно изделие), процесса сборки — также 20изделий в час.
Максимальная производительностьэтого трехстадийного процесса составляет 12 изделий в час, то есть равна уровнюпроизводительности первой стадии — процесса сверления. Даже если бысуществовала возможность удвоить производительность процесса пайки, установивдополнительное оборудование, — об этом не стоит и думать. Увеличениепроизводительности процесса пайки абсолютно не скажется на общейпроизводительности системы. Для увеличения общей производительности необходимоувеличить мощность процесса сверления, поскольку именно эта часть системыхарактеризуется наименьшей производственной мощностью.
Возможно, вы по-прежнемудумаете, что если производительность последнего звена в цепочке составляет 20изделий в час, то и производительность системы такая же. Проанализируем процессеще раз. Изделия покидают участок сверления со скоростью 12 изделий в час,следовательно, и поступают на участок пайки с той же скоростью. На участкесборки может обрабатываться 20 изделий в час, однако поступают на него лишь 12штук в час. Соответственно, покидают эту стадию каждый час все те же 12 изделий.Участок сборки мог бы обрабатывать 20 изделий в час, если бы они поступали научасток в таком количестве, однако этого не происходит.
На рисунке 4 показанасистема с увеличенной мощностью процесса сборки. Нетрудно заметить, чтоограничение сохраняется на прежнем участке, так что усилия по увеличениюмощности процесса сборки затрачены даром.
/>
Даже при создании запаса,ситуация останется точно такой же. Допустим, мы сформировали запас изделий ипустили его в производство на стадиях пайки и сборки, чтобы данные участкиработали с номинальной производительностью.
Итак, что получится при наличиизапаса? На участке сборки можно обрабатывать 40 изделий в час, 80 изделийготово к обработке. Таким образом, 40 штук будут сходить каждый час спроизводственной линии. Рассматривая только процесс сборки, увидим, что можнобыло бы работать с максимальной производительностью в течение двух часов.
Ситуация представлена на рисунке5.
/>
На участке пайки можнообрабатывать 20 изделий в час, 80 изделий готово к обработке. Значит, данныйучасток может работать с максимальной производительностью в течение четырехчасов. При максимальной производительности процесса каждый час 20 изделийпокидают участок пайки и поступают на участок сборки. За два часа накопится 40единиц, ожидающих поступления на участок сборки. Обработка исходных 80 изделийзаймет два часа на участке сборки, так что на момент завершения их обработкиеще 40 изделий будут ожидать своей очереди на данном участке. Значит, сборкабудет работать с максимальной производительностью в течение трех часов.
При наличии сформированногозапаса участок сборки может работать с максимальной производительностью втечение трех часов, а участок пайки — в течение четырех часов. Через три часаучасток сборки уже не сможет работать с максимальной производительностью, весьзапас будет израсходован, и мы останемся с тем количеством, которое поступает сучастка пайки, а это 20 изделий в час. После трех часов работы участок пайкивсе еще работает с максимальной производительностью, а участок сборки — спроизводительностью 20 единиц в час, несмотря на то что может обрабатывать 40. Ачто произойдет через четыре часа работы? На участке пайки закончится запасизделий, и работа его снова будет ограничена тем количеством, которое поступаетс участка сверления (12 изделий в час). Итак, через четыре часа работывозвращаемся к производительности в 12 изделий в час, что является пределом поограничивающему ресурсу. Как получились запасы? Чтобы их создать, на некотороевремя нужно замедлить или прекратить работу оборудования. Если оборудованиепростаивает, то продукция не выпускается. Поскольку некоторое время выходапродукции нет, а затем в течение нескольких часов работа идет с повышеннойпроизводительностью, то средняя производительность составит все те же 12 илименее изделий в час. Если ограничивающий ресурс работает постоянно, а другиересурсы функционируют без длительных перерывов, система дает 12 единиц в час. Вслучае простоя ограничивающего ресурса или его работы с меньшейпроизводительностью снижается производительность всей системы.
Теперь изменим мощностипроцессов — рисунок 6.
/>
Теперь, отправив изделия впроизводство, можно будет обрабатывать по 40 изделий в час на участкахсверления и пайки, однако, когда они достигнут стадии сборки, мощность снизится.Полуфабрикаты начнут скапливаться на участке сборки. Более того, будутобрабатываться различные виды изделий, так что накопятся запасы разныхполуфабрикатов. Как заставить систему функционировать наиболее эффективно? Чистотеоретически можно увеличить ограничивающий ресурс. Однако, на практике надоучесть, что производительность последнего участка может быть и не 12 изделий вчас (плановые и внеплановые простои оборудования). В этом случае необходимоисследовать причину прежде всего этих простоев. А во-вторых, необходимо помнитьо спросе. Продаете ли вы столько-сколько производите? Или продукция идет взапас?
Как уже отмечалось, отограничивающего ресурса зависит общая производительность системы. Ограничивающийресурс (или узкое место) — это барабан, который определяет темп.
В методе «Барабан — буфер — веревка» барабан задает ритм работы для всей системы. Барабан являетсяограничением, узким местом в системе, поскольку это наименее производительнаястадия. Как видно на примере (Рис.6), участок сборки определяет темп для всегопроизводственного процесса. Мы будем использовать этот «барабан» и сего помощью контролировать себя, чтобы избежать перегрузки системы или созданиянежелательных запасов.
Теперь рассмотрим буфер. Этобуферные запасы, то есть количество запасов, которое вы содержите передбарабаном. Если барабан, или ограничивающий ресурс, по какой-то причинепростаивает, производительность всей системы снижается. Предназначение буфера — способствовать обеспечению участка-барабана материалами для работы, недопускать простоя. В нашем примере буфер будет создан перед участком сборки. Неследует накапливать слишком большие объемы запасов, поскольку это приводит кдругим проблемам, но и не стоит допускать их нулевого уровня. Количествозапасов нужно поддерживать на необходимом уровне путем производства большегоили меньшего количества на предыдущих стадиях. Если мы захотим увеличить объембуфера, то увеличим скорость обработки или количество, которое обрабатывается всистеме, пока не достигнем необходимого уровня. Если нужно уменьшить буфер — замедлимскорость производства или уменьшим количество обрабатываемых изделий.
И наконец, у есть веревка. Веревкасвязывает барабан, то есть операцию, задающую темп, с подачей материалов в производство.Веревка — это сигнал, с помощью которого ограничивают поток материалов всистему. При планировании поступления материалов в систему следуетконтролировать состояние ограничивающего ресурса (барабана) и буфера (буферов).Возможно, это нелегко принять, но могут быть такие периоды, когда в системувообще не допускаются материалы или изделия для обработки. Некоторые станки илиучастки предприятия будут простаивать.
Итак, производительность всейсистемы равна производительности ограничивающего ресурса. Повышениепроизводительности, качества работы, эффективности в любой другой частипроцесса — пустая трата времени и денег. Простои оборудования и незанятостьперсонала иногда необходимы. Это не значит, что люди могут сидеть и ничего неделать. Пока основная производственная работа на участке приостановлена, всегданайдется множество полезных дел. Работники могут заниматься техобслуживаниемоборудования или уборкой помещений, проходить обучение или тренинг, помогать надругих участках. Без сомнения, можно предложить множество идей, чтобы с пользойзанять работников.
При сложных организационныхсистемах бывает сложно выявить ограничивающий ресурс. Тем не менее, наверное,есть догадки, где находится узкое место процесса. Если вы не уверены вправильности выводов, то первое, на что следует обратить внимание, — этообласть, где скапливаются запасы материалов. Рисунок 7:
/>
Обычный (неограничивающий) ресурсможет снабжать материалами ограничивающий. Однако очевидно, что перегружатьтакой обычный ресурс не стоит, чтобы не поставить под угрозу снабжениеограничивающего. Рассмотрим это ниже.
Буферы.
Под буфером мы подразумеваембуферные запасы, поскольку создаем их перед ограничивающими ресурсами, чтобыпредотвратить простои в узких местах из-за отсутствия работы. Вы работаете сассортиментом продукции и должны иметь стандартные методы анализа и управлениямощностью или буфером, которые помогут измерять мощность или размер буфера иуправлять ими. Очень часто в качестве стандарта выступает время.
Продемонстрируем это на примереобработки XL 10. Данная модель для одного изделия требует по три минутына сверление и пайку и пять минут на сборку. Другой вид продукции, скажем RG7, потребует для одного изделия четыре минуты на сверление, пять минут напайку и восемь — на сборку. Если мы будем оперировать штуками, то буфер вколичестве 100 изделий на самом деле означает различные размеры буферов дляэтих двух наименований; 100 штук XL 10 трансформируется в 8,3 часаработы сборочного участка, а 100 штук RG 7 — в 13,3 часа. Если буферслужит для защиты ограничивающего ресурса от простоя ввиду отсутствия работы,то важно знать именно объем работы в буфере, а не просто количество изделий. Вотпочему буфер времени так удобен в использовании.
Еще один важный вопрос: какогообъема должны быть буфера? Чтобы дать ответ, рассмотрим еще раз, для чего онинеобходимы. Это защита для узкого места. Мы не хотим, чтобы ограничивающийресурс оставался без работы, поскольку именно он определяет производительностьвсей системы. Каким образом создается буфер? Ресурсы, которые снабжаютограничивающий ресурс, наполняют и буфер. Ограничивающий ресурс должен обрабатыватьизделия с постоянной скоростью (в идеале, конечно), поскольку мы концентрируемусилия на обеспечении его постоянной работой (за исключением простоев понеобходимости). Колебания производительности снабжающей операции влияют наразмер буфера. Размер буфера должен быть таким, чтобы колебания снабженческихопераций не сказывались на работе ограничивающего ресурса. Как только определенразмер буфера и создан данный буфер, следует наблюдать за ним и осуществлятьуправление. Нужно сравнивать фактический размер буфера с запланированным,предложенным вами. Фактический размер буфера будет колебаться, посколькуколеблется производительность снабжающих буфер операций. Производительностьэтих операций меняется по двум причинам: из-за неконтролируемых перебоев вработе (нормальные отклонения) и в результате планирования производственногографика и действий, обеспечивающих соответствие размера буфера планам (запланированныеотклонения). Управление буфером сводится к наблюдению за его состоянием иконтролю. Желательно следить за размером буферов одновременно как за меройэффективности работы и как за контрольным механизмом. Если размер буфера неменяется, значит, вы его не расходуете и он ни от чего вас не защищает. Онпросто занимает место, требует наблюдения, однако на самом деле не так уж инужен. В действительности это не совсем верно — буфер и в данном случае кое-чтоделает, однако не то, что требуется. Одним словом, следите за размером вашихбуферов, управляйте ими и изменяйте их, когда это целесообразно.
Решение проблемыфункционирования производственной системы с точки зрения OPTрешается в несколько шагов.
Шаг 1: выявить ограничениясистемы.
Данный шаг кажется достаточноясным, однако не все так просто. Производственные процессы редко бываютнесложными, а проблемы не всегда понятны. Обычно проблемы начинаются спретензий потребителей (например, заказ не был отгружен в срок илиукомплектован не полностью, потребитель получил бракованные изделия, обещанныесроки не удовлетворяют требованиям клиентов, производственный цикл слишкомдлинный и т.п.). Вместо реальных попыток решить основную проблему вниманиечасто акцентируют только на вопросах сроков отгрузки. Производственные графики,если они есть, теряют смысл. Очередность выполнения заказов перераспределяетсяв цехах таким образом, чтобы удовлетворить тех, кто громче всех требует своего.Работа над частично готовыми заказами приостанавливается и откладывается впользу новых горящих заявок, чтобы выполнить их на участке прямо сейчас.
Все перечисленное — признаки того,что система вышла из-под контроля. Но вместо того чтобы наскоро «тушитьпожар», необходимо внести некоторые изменения в процессы и системы, иначетакая спешка гарантирована постоянно. На некоторое время ритм можетзамедлиться, однако рано или поздно еще один потребитель предъявит претензии — ипредприятие снова начнет работать в режиме пожарной команды. Следовательно,внести изменения необходимо. Но нельзя действовать наугад, важно знать, чтоконкретно требует изменений. Прежде чем предпринимать что-либо, следуетвыяснить, что именно необходимо заменить. Наконец, нужно определить, какимобразом внести изменения. Часто это самое трудное. Вы знаете, что необходимопредпринять, но как это сделать
Лучше всего начать с поискаоперации, перед которой скапливаются запасы. Скопление запасов — хорошийиндикатор узкого места, однако в данном факте следует удостовериться. Ограниченияв основном бывают трех видов: в политике предприятия, в ресурсах и в материалах.Наиболее распространенными можно назвать ограничения в политике предприятия.Казалось бы, их легче и дешевле всего преодолевать, однако это не всегда так. Ограниченияв устоявшейся практике включают в себя размеры партий, правила отгрузки и т.п. Например,продукция производится определенными партиями. Знаете ли вы, почему размерыпартий именно такие? Наверное, нет. Скорее всего, ответом будет фраза «Потомучто мы делаем так» или «Мы всегда делали так». Почему приоритетбыл отдан именно таким размерам? Почему изделия производятся именно в такомпорядке? Часто трудно найти ответы на данные вопросы, а такие ограничения вустоявшейся практике могут влиять на производительность всей системы. Необходимовыяснить, в чем причина ограничения.
Ограничения в ресурсах возникаютне так часто, как может показаться. Проблемы обычно связаны с порядкомснабжения системы работой, а не с каким-то определенным звеном внутри самойсистемы. Ресурсы — это оборудование, инструменты, персонал и все, чтонеобходимо для производства вашей продукции. Ограничения в ресурсах можно легкопреодолеть, по крайней мере теоретически. Ограничением внутри ограничения можетстать лишь решение привлечь большее количество ресурсов, а также выявить иоценить потребности в дополнительных ресурсах.
Ограничения в материалах широконе распространены, однако встречаются. Удостоверьтесь в том, что ограничениедействительно связано с материалом, а не с устоявшейся практикой. Материаловнет в наличии, или их недостаточно, или вы просто не предвидели необходимости вних, не запланировали и не заказали вовремя? В этом и состоит различие междуограничением в материалах и ограничением в устоявшейся практике: действительноли отсутствуют материалы или это ошибка планирования.
/>
Шаг 2: решить, как использоватьограничения системы.
Сейчас вам нужно решить, чтопредпринять, чтобы преодолеть ограничения. Это в некотором роде стадияпереработки схемы процесса. Следует определить, какими будут вашиусовершенствования. Второй шаг предназначен именно для ситуаций, когдатребуется разработать новые процедуры или правила. Необходимость привлеченияновых ресурсов или модификации существующих тоже выясняется именно на даннойстадии. На протяжении этого этапа нужно постоянно помнить об основной цели ипонятии пропускной способности.
Способ преодоления ограничениячастично определяется видом самого ограничения. Каким бы оно ни было,усовершенствование или новая версия процесса будут похожи на него. Посколькувероятнее всего, что ограничение связано с устоявшейся практикой, решениепроблемы представляет собой изменение какого-либо процесса или внедрение нового.В первую очередь следует проанализировать существующий процесс, составитьблок-схему операций. Сложно что-то изменить, если вы смутно представляете себеситуацию в данный момент. Очень многие полагают, что хорошо знают текущиепроцессы, однако, пока схема не изображена на бумаге, состояние процессанеизвестно.
Когда текущее состояние делотражено наглядно, можно начинать искать пути усовершенствования процесса. Этоименно та область, где могут пригодиться многие другие знакомые вам инструменты.Возможно, ограничение выглядит как ограничение в ресурсах, потому что вы не всостоянии обрабатывать достаточно материалов, чтобы выполнять заказыпотребителей и соответствовать их производственным циклам. Однако может быть,что ограничение связано с устоявшейся практикой, системой работы потрадиционной производственной схеме. Вместо того чтобы продолжать работать втаком режиме и пытаться решить проблему за счет дополнительной рабочей сменыили дополнительных единиц оборудования, попробуйте перейти к ячеечномупроизводству и использовать методологию бережливого производства.
Возможно, проблема связана сопределением приоритетов в исполнении заявок или с планированием, посколькуинформационные системы не соответствуют вашим потребностям. Ограничением в этомслучае может стать отсутствие информации или плохая ее обработка. Данноеограничение можно преодолеть с помощью усовершенствованной информационнойсистемы — внедрив систему планирования ресурсов предприятия (ERP). Длявыявления ограничений системы и разработки улучшенных процессов можноиспользовать метод «Шесть сигм». Если ограничение возникает попричине отсутствия запасов или их плохого контроля, то его можно преодолеть спомощью системы циклического учета.
Шаг 3: привести все остальныеэлементы системы в соответствие с предыдущими шагами.
Поскольку ограничение определяетэффективность работы всей системы, необходимо сосредоточить на нем усилия. Ненужно беспокоиться об усовершенствовании других частей системы, поскольку ононе повлияет на ее эффективность в целом. Но вы должны гарантировать, что всеоставшиеся части работают синхронно с ограничивающим ресурсом, так чтобы онникогда не находился в простое.
Подчинение означает, что всеостальные части системы снабжают ограничение, то есть ресурсы, которые неограничивают производительность, снабжают ограничивающий ресурс. Вы должныуправлять этими средствами так, чтобы ограничивающий ресурс был достаточнозагружен. Не стоит обеспечивать слишком большой объем работы, однако нельзядопускать и простоев ограничивающего ресурса. Поставка материалов в систему,производственный график и очередность обработки заказов в остальных ее частяхдолжны быть синхронизированы с ограничением или подчинены ему. Все усилиясосредоточиваются на достижении максимальной эффективности и производительностиограничивающего ресурса. Это и есть подчинение.
Шаг 4: устранить ограничениясистемы.
Устранить ограничение системыозначает превратить ограничивающий ресурс в неограничивающий. После того как высделали все что могли для достижения максимальной пропускной способностисистемы — сосредоточили усилия на усовершенствовании ограничения, — можновкладывать средства в повышение мощности ограничения. Вернемся к нашему примеру.Если процесс сборки был ограничивающим ресурсом и сделано все что нужно дляповышения его производительности, то, возможно, придется добавить еще установкуили участок сборки, чтобы увеличить производительность системы.
Предположим, система бережливогопроизводства внедрена, организованы рабочие ячейки и введена системавытягивания в целях преодоления ограничения и вам по-прежнему нужно повышатьпроизводительность. В данном случае следует подумать об установкедополнительного оборудования, создании новых ячеек, найме дополнительныхработников или введении дополнительных смен для увеличения мощности. Однако выне должны делать этого, пока не попробуете все остальные варианты устраненияограничения.
Шаг 5: возвращаемся к шагу 1.
Если на предыдущем этапеограничение было снято, возвращайтесь к шагу 1 и не позволяйте инерции статьпричиной ограничения системы. В конце концов, после внесения всехусовершенствований, снятия ограничения и увеличения пропускной способностинужно вернуться к шагу 1 и начать сначала. Предупреждение об инерции,приводящей к ограничению, означает, что вы не должны просто продолжать делатьто, что делали. Необходимо удостовериться, что ограничение определено верно, ивыявить любое новое ограничение, которое могло неожиданно возникнуть в ходеработы.
После осуществления первыхчетырех шагов, выявления ограничения, внесения корректив в процесс и устраненияограничивающего ресурса появится новое ограничение. Оно должно появиться. Дажеесли вы провели прекрасные усовершенствования и увеличили пропускнуюспособность и мощность до самого высокого уровня в системе, в процессепо-прежнему будет иметь место ограничение. Помните, что ваша цель — зарабатыватьденьги, сейчас и в будущем. Вы желаете по-прежнему увеличивать доходы. В этомслучае объемы продаж, не соответствующие максимальной мощности, станут новымограничением и придется преодолевать его, чтобы использовать возросшиепроизводственные мощности.