Совершенствование системы материального стимулирования персонала

--PAGE_BREAK--«профессионального выгорания»— набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, которые связаны с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональ­ностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятель­ности; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку или недогрузку и т.п.

Следствием падения значимости мотивов труда «для других» становится депрофессионализацияработников. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства производимой продукции не имеютличностного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей.

Мотивы трударазличаются:


•  по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

•  по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

•  по той цене,которую работник готов заплатить за получение искомых благ [13].

Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Стимулы исполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качест­ве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других лю­дей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что мо­жет быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному конт­ролю [3].

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у разных людей. Поэ­тому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.

Стимулами могут быть любые блага; удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получения предполагает  трудовую  деятельность.  Другими   словами,  благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Понятия «мотив труда» и «стимул труда» по сути, тождественны [13].

В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимул — это побуждение к действию, причина которого — интерес. И в этом случае стимул является более узким понятием, чем мотив.

В широком смысле стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний [19].

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное и моральное  стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика. Однако важно учитывать ситу­ацию, в которой осуществляется материальное стимулирование, и ста­раться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приорите­тов и целей [3].

Исследователи выделяют следующие стимулирующие факторы, играющие существенную роль в процессе мотивации труда работника: материальный интерес, условия труда, моральные стимулы, творческо-познавательный интерес [6].

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирова­ние. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходи­мые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующе­го стимулирующего воздействия.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является соотношение «внутренней» и «внешней» мотивации.

Мотивацию условно можно назвать «внутренней», когда мотивы по­рождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стрем­ление к достижению цели, завершению работы, познанию, желание по­бороть страх и т.п.

В случае «внешней» мотивации мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием извне. К такой мотивации можно от­нести, например, оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внутрен­ней» и «внешней» мотивации. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней». Мо­жет быть и так, что мотив порожден одновременно и той и другой моти­вацией. Но для управления важно знать о наличии этих двух типов мо­тивации, так как эффективное управление может опираться только на «внешний» тип ее, стремясь при этом принимать во внимание и пред­сказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполне­ние человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, хорошо мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный или даже слабо мотивированный. От­сутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результа­том деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких как квалификация и спо­собности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серь­езную управленческую проблему: как оценивать результаты работы от­дельного работника и как его вознаграждать. Если вознаграждать толь­ко по результатам труда, то можно демотивировать работника, полу­чившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. В то же время, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производи­тельных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер.И руководители должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать и ее решение не является столь очевидным и легким.
1.2. Материальное и нематериальное стимулирование персонала
Как известно, система мотивации складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности персонала.

К нематериальным стимулам относятся:

1) система адаптации нового персонала (она дает сотрудникам представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и, как следствие, повышает у них чувство защищенности, помогает формировать их лояльность к компании);

2) похвала, знаки внимания, благодарность со стороны руководства (устная на общих собраниях и праздниках или письменная в виде меморандумов, доски лучших сотрудников). Это все также называют моральное стимулирование. Система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания является действенным фактором мотивации труда работников;

3) четко обозначенные и прописанные критерии и этапы карьерного роста (например, в туристских фирмах от помощника менеджера до менеджера какого- либо направления, и до ведущего менеджера). Представление работников о своей будущей деловой карьере является сильным стимулом их активности и эффективной работы;

4) гибкий график рабочего и свободного времени;

5) условия труда и организация рабочего места (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности). Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают;

6) включение сотрудников в процесс принятия решений или трудовое стимулирование (опросы, принятия рекомендаций, дискуссии, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов).

Материальные стимулы «работают» на повышение качества жизни персонала и требуют от компании прямых финансовых инвестиций. Это — предоставление медицинской страховки, корпоративного автомобиля, проездные билеты, организация питания за счет компании и другие льготы. Сюда же относятся усилия предприятия по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. В общем, материальные стимулы можно разделить на два элемента:

1. Основное материальное вознаграждение, куда входит заработная плата и надбавки.

2. Дополнительное материальное вознаграждение, которое состоит из премий, бонусов, дополнительных выплат, льгот, оплаты транспортных расходов, оплаты расходов на питание, оплата повышения квалификации, путевки на отдых и лечение, оплата медицинского обслуживания, оплата праздничных дней, культурно-массовые мероприятия. Дополнительное материальное вознаграждение — широкий спектр льгот, выплат, поощрений, предоставляемых работникам компании, являются важным стимулирующим фактором.

Основная цель вознаграждения — обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала [28].

В туристских организациях должны присутствовать оба блока стимулирования. Руководитель организации самостоятельно выбирает, какие элементы он будет использовать, и в каком объеме, отталкиваясь от своих принципов и финансовой возможности.
1.3. Типы вознаграждений  персонала в системе мотивации
Одной из основных форм материального стимулирования являет­ся заработная плата. Регулирование заработной платы в рыночных ус­ловиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров и согла­шений (генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных) и государственного регулирования.

Государственное регулированиеоплаты труда, осуществляе­мое в настоящее время, включает законодательное установле­ние и изменение минимального размера оплаты труда; налого­вое регулирование средств, направляемых на оплату труда организациями, а также доходов физических лиц; установление районных коэффициентов и процентных (северных) надбавок; установление государственных гарантий по оплате труда.

Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением кото­рой является стоимость предметов потребления (продовольствен­ных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удов­летворение физических и духовных потребностей, как самого работника, так и членов его семьи, мы тем самым обозначаем и основу оплаты труда — потребительский бюджет работника [28].

Заработная плата представляет собой часть фонда потребле­ния материальных благ и услуг, поступающих работникам в со­ответствии с количеством, качеством и результативностью труда как индивидуальной (самого работника), так и коллективной.

Из сущности заработной платы вытекают ее основные функ­ции: воспроизводственная, стимулирующая, учетно-производственная, социальная. Кроме того, заработная плата выполняет и регу­лирующую функцию, определяя основной спрос на товары и услуги конечного потребления, участвуя в перераспределении трудовых ресурсов по отраслям и районам страны [13].

В качестве потребительского бюджета у нас используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором и основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицирован­ной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в рас­чете на месяц, которые получают лица, работающие по найму, за выполнение простых работ в нормальных условиях труда.

Заработная плата не является единственным источником воспроизводства рабочей силы. В издержки воспроизводства ра­бочей силы входят также средства на оплату больничных листов, очередных отпусков, оплату за переквалификацию, вынужден­ные перерывы в работе, пенсионные выплаты. Воспроизводство рабочей силы осуществляется также за счет различных выплат социального характера и т.д.

Однако заработная плата остается основным источником воспроизводства рабочей силы. Помимо тарифной части зара­ботной платы, которая регулируется в зависимости от ее мини­мального уровня, в структуру заработной платы входят премии и вознаграждения, надбавки и доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом, и т.д. Немаловажное значение имеют и возможности социальной поддержки со стороны государства.

Заработная плата — это то, что позволяет ра­ботникам получать необходимые средства к существо­ванию, поэтому она является одной из форм мотивации работников [8].

Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потреб­ления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи [19].

В политике распределения заработной платы в раз­ных компаниях существуют сходства и различия, кото­рых достаточно для того, чтобы удержать работников на предприятии, а также обеспечить оплату их труда. Некоторые работодатели используют оплату труда для того, чтобы повысить лояльность работников, а так­же, чтобы добиться лучшего исполнения работы. Нако­нец, система оплаты может также использоваться для стимулирования повышения производительности. Ко­миссионные торговых и сбытовых работников, систе­ма оплаты по сдельной расценке и распределение час­ти прибыли — это примеры методов оплаты, использу­емых для мотивации повышения производительности работников.

Многие из применяющихся на российских пред­приятиях форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью денежных возна­граждений хорошо зарекомендовали себя, обеспечива­ют ожидаемую результативность. В то же время серьезные изменения, происходящие в планировании, орга­низации и контроле производственных процессов, предполагают необходимость применения новых под­ходов в мотивации работников с помощью экономичес­ких стимулов. Кроме этого, подобная тенденция обус­ловливается и целесообразностью использования ши­рокого спектра применяемых методов и приемов стимулирования организационной активности из-за некоторых психологических особенностей личности и трудовых коллективов, о которых говорилось выше. В этой связи представляется целесообразным рас­смотреть современный зарубежный опыт мотивации работников к повышению результативности с помощью различных форм прямого финансового поощрения и распределения выгод, объединенных категорией поощрительных денежных выплат.

Поощрительные денежные выплаты (вознаграждения)— это сред­ства немедленного или отсроченного платежа, в основе которых лежит некоторая оценка рабочей деятельнос­ти рабочего или служащего [19].

Поощрительные денежные выплаты являются со­ставляющей частью оплаты практически на любой должности, но типы систем поощрительных выплат и степень их использования различаются в зависимости от типа ра­боты и от руководства компании.

Поощрительные выплаты на основе роста прибы­лей — это система поощрительных денежных выплат на основе «участия» служащих компании в «росте прибы­лей» при увеличении эффективности производства. Этот термин обычно служит для обозначения систем, обеспе­чивающих выплату итоговой заработной платы с учетом результатов некоторых всеобщих показателей, таких как прибыльность или производительность.

Можно сказать, что практически все поощритель­ные выплаты являются в некотором роде участием в ро­сте прибылей.

Поощрительные денежные выплаты служат четы­рем основным целям [6]:

1)  Увеличению производительности труда.

Система поощрительных денежных выплат предус­мотрена для увеличения производительности. Что касается частных компаний, то под этой целью также подразумевается рост средств акционеров компании в результате роста производительности и снижения рас­ходов на производство одной единицы товара в среднем. В общественных и некоммерческих организациях поощрительные денежные выплаты имеют целью уве­личение отдачи от реализации товаров или услуг и представляют собой составляющую часть оплаты труда.

2)  Повышению качества обслуживания.

Второй целью, которой служат поощрительные де­нежные выплаты, является совершенствование каче­ства товаров и услуг, предлагаемых покупателям и потребителям. Эта цель также включают в себя сокра­щение издержек на производство товаров и услуг, рас­ширение ассортимента» расширение сферы практичес­кого применения этих товаров и услуг, а также расши­рение и производство новых товаров и услуг для удовлетворения будущих потребностей.

3) Повышению степени удовлетворенности со­трудников своей работой. Главной целью поощрительных денежных выплат является повышение удовлетворенности сотрудников своей работой. Некоторые достоинства от повышения удовлетворенности сотрудников условиями своей рабо­ты включают в себя сокращение текучести кадров, про­гулов и несчастных случаев на производстве, а также увеличение результативности работы сотрудников. Система поощрительных денежных выплат также способствует привлечению более квалифицированных специалистов при приеме на работу. Повышение удовлетворенности сотрудников условиями работы так­же помогает сохранить организационные ресурсы, ко­торые в противном случае могли бы быть использова­ны при решении трудовых конфликтов или дисципли­нарных проблем на производстве. Поощрительные денежные выплаты способствуют достижению поставленной цели, обеспечивая работникам, дополнительные возможности оплаты труда, которые, в свою очередь, конкурируют на рынке труда.

4) Выполнению социальных обязательств.

Поощрительные денежные выплаты являются фак­тором, благоприятствующим применению и развитию формы свободного предпринимательства в рыночной экономике. Одним из аргументов в пользу этого явля­ется усиление национальной экономики при производ­стве товаров и услуг, конкурентоспособных на мировом рынке. Сторонники системы поощрительных денеж­ных выплат также полагают, что некоторые типы сис­тем поощрительных выплат, такие как система учас­тия сотрудников в прибылях компании или выплата дивидендов работникам — держателям акций компа­нии, также укрепляют рыночную экономику за счет допуска сотрудников компании к участию в росте экономических прибылей. Другой практический метод, способствующий выполнению поставленных задач при помощи поощрительных выплат, представляет собой взаимосвязь денежного вознаграждения и вклада каж­дого работника. Конкуренция является фундаментом для свободного предпринимательства, и именно поощ­рительные выплаты, представляющие собой оценку вклада каждого работника, благоприятствуют здоровой и честной конкуренции.

Достоинствапоощрительных выплат в том, что организация извлекает пользу через снижение себестоимости, увеличение производительности и улуч­шение отношения работника к компании. Отдаленные выгоды — рост доходности и организационное выживание. В конечном счете, в зависимости от показателей работы, используемых в системе поощрительных вы­плат, другие результаты происходят из-за увеличения объема продаж, из-за появления идей сотрудников о том, как улучшить качество изделия или обслужива­ния.

Потребители и клиенты также извлекают выго­ду из систем поощрительных выплат: более низкие цены, лучшие изделия и услуги высокого качества, улучшенные особенности изделия. Более низкие цены следуют из роста эффективности и производительнос­ти. Акционеры также извлекают выгоду от поощри­тельных выплат через увеличенные дивиденды и рост цены их акций из-за улучшенной работы компании.

Вознаграждение сотрудникам, получаемое от организации за их труд, играет исключительно важную роль. Эффективная система компенсации стимулирует производительность, повышает эффективность использования трудовых ресурсов. Неэффективная – вызывает неудовлетворенность, снижение производительности труда и его качества, может вынудить работников к забастовкам или уходу из организации (главная причина текучести кадров). Роль компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стратегических задач организации.

Существуют следующие типыпоощрительных денежных выплат [22]:

1) Комиссионное вознаграждение (комиссионные):

Комиссионное вознаграждение — это материальное стимулирование, основанное на процентном отчисле­нии от цены товара или услуги. Обычно профессии, связанные с торговлей, оплачиваются частично или полностью из комиссионных.

2) Зарплата плюс комиссионные:


Некоторые профессии, связанные с торговлей и туризмом, вклю­чают также и другие различные обязанности, кроме тех, что непосредственно связаны с продажами. Зарплата (без комиссионных) в этом случае компенсирует оплату некоторых операций, возложен­ных на человека. Процентное соотношение комиссион­ных и зарплаты в общей оплате за труд зависит от важ­ности каждого конкретного задания, не связанного непосредственно с торговлей.

3) Градуированные и многоуровневые комиссионные:


Градуированные комиссионные — это поощритель­ное вознаграждение с возрастающим размером комис­сионных при увеличении объемов продаж. Процент комиссионных возрастает поинтервально.

Многоуровневые комиссионные сходны с градуиро­ванными, однако здесь труд сотрудника оплачивается по более высокому уровню за все продажи.

Градуированные комиссионные — это дополнитель­ное вознаграждение за рост продаж, что стимулирует производителей, которые приносят фирме допол­нительную прибыль.

Процент выплат, определяемый прогрессивной сис­темой оплаты, постепенно возрастает от низшего звена управления к высшему. Тарифная заработная плата для управляющих высшего звена составляет 37% их суммарного дохода; поощрительные выплаты состав­ляют в целом около 52%; оставшиеся 11% покрывают­ся за счет пособий. Поощрительные выплаты для ме­неджеров среднего звена составляют от 10 до 33% от их оплаты труда. Для менеджеров первичного звена поощрительные выплаты представлены обычно не бо­лее чем 10% от их оплаты [19].

4) Поощрительные выплаты по результатам деятель­ности предусматривают премиальные наличные вып­латы тем менеджерам, которые достигают успехов при выполнении задач, связанных с особыми видами дея­тельности.

Показатели деятельности в подобной системе поощ­рительных выплат варьируются в зависимости от вида работы. Очень часто они связаны с так называемой сис­темой анализа МВО («уп­равление методом оценки эффективности»), при кото­рой вышеупомянутые задачи ставятся в отношении таких показателей, как производство, продажа, каче­ство работы и уровень обслуживания. Размер поощри­тельных наличных выплат зависит от успешности вы­полнения менеджером этих задач.

5) Менеджер может обладать правом на приобретение так на­зываемых ценных бумаг с премией, т. е. на покупку оп­ределенного количества акций предприятия по установленным ценам в течение данного периода времени. Это называют поощрительная покупка ценных бумаг с премией. Менеджер имеет полную свободу действий при осуществлении своего права выбора. Главной целью подоб­ной системы приобретения ценных бумаг является по­зволить менеджерам почувствовать степень успешнос­ти работы предприятия в результате их деятельности. Поощрительные ценные бумаги с премией несут с со­бой налоговые выгоды тем менеджерам, которые вы­полняют для этого определенные требования.


Одной из проблем, связанных с владением ценны­ми бумагами с премией, является то, что менеджеры, приобретающие ценные бумаги, должны оставаться держателями этих ценных бумаг, по крайней мере, в течение года, для того, чтобы соответствовать услови­ям ставки налога на прирост рыночной стоимости капитала. Как правило, от менеджера в таком случае тре­буются значительные капиталовложения. Порядок приобретения ценных бумаг при повышении их стоимо­сти позволяет менеджеру получить дополнительную денежную сумму при любом повышении стоимости приобретаемых цепных бумаг в течение установленно­го периода. Вообще покупка менеджером денных бу­маг не является обязательной. Помимо дополнительной денежной суммы для по­купки ценных бумаг по завышенной стоимости менед­жеру выплачиваются деньги в размере дивидендов от этих ценных бумаг.

6) Доля участия  сотрудников в деятельности фирмы:

Некоторые критики утверждают, что в системе реа­лизации обычных краткосрочных ценных бумаг, а так­же в системе участия в прибылях не учитывается деятельность фирмы и ее развитие, требующее более дли­тельной перспективы. Так называемая доля участия служащих в деятельности компании определяется системой премиальных выплат, связанной с оценкой умения достигать долгосрочные цели. Эти цели могут ставиться в отношении таких областей деятельности фирмы, как сбыт, сокращение себестоимости товара, улучшение качества продукции, рыночная стратегия, или в отношении других, поддающихся количественно­му определению показателей деятельности, связанных с долговременной успешной работой фирмы. Такие пре­миальные выплаты могут быть выданы наличными деньгами, ценными бумагами или и тем, и другим.

7) Дополнительные наличные выплаты или система участия в прибылях:

Дополнительные наличные выплаты, как правило, приносят менеджерам дополнительный процент от того дохода, который имеет фирма в течение короткого периода времени. Такая система эффективна, но может привести к оптимизации, т.е. быстрому получению краткосрочных прибылей, при которой не получают реализации новые планы инвестиций и другие долго­срочные проекты.

Учеными выработаны семь общих правил материальных вознаграждений персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов [6].

1) Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2) Системы должны быть гибкими, поощрять каждый положительный результат.

3) Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы.

4) Поощрение персонала важно организовывать по объективным показателям.

5) Системы поощрения должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6) Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении индивидуальной работы и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.

7) Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью организации.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ТУРИСТСКОЙ КОМПАНИИ ООО «ПРОСТОР»

2.1. Общая характеристика туристской компании ООО «Простор»
В качестве объекта исследования в работе выбрана красноярская     продолжение
--PAGE_BREAK--туристская компания «Простор». Эта компания  расположена по адресу: г. Красноярск, улица Ленина 97, телефоны 232220, 230307, электронный адрес (e-mail) prostor@krk.ru, prostor@kraslan.ru. Но собственного сайта компания пока не имеет. Организационно- правовая форма туристской компании — общество с ограниченной ответственностью (ООО «Простор»), т.к. по мнению собственника на данном этапе развития организации это наиболее подходящая форма собственности. Туристская компания «Простор» была основана в 1994 году, и за 12 лет работы на туристском рынке ее услугами воспользовались многие жители города и края. Компания честно заработала положительный имидж в глазах потребителей, проявив себя как надежное предприятие, уважающее своих клиентов.  ООО «Простор» занимается туроператорской и турагентской деятельностью, а также иной деятельностью по организации путешествий (Закон РФ «Об основах туристской деятельности в РФ», 1996).

Основными направлениями деятельности компании являются:

·                    Организация индивидуальных путешествий в любую точку мира (любая страна мира, элитный островной отдых, круизы, автобусные и горнолыжные туры)

·                    Бронирование отелей по всему миру и гостиниц в России и СНГ

·                    Обучающие и образовательные туры, языковые туры, работа за рубежом

·                    Организация отдыха для молодежных и детских групп

·                    Экскурсионные программы для школьников по Красноярску и другим городам России

·                    Зимние и летние чартерные программы с вылетом из Красноярска

·                    Продажа авиабилетов по всем направлениям (авиакасса)

·                    Медицинские страховки

Некоторые туры компании представлены в Приложении 1 и 2.

Компания «Простор» имеет соответствующие лицензии на право ведения туроператорской и турагентской деятельности и множество благодарственных писем и различных дипломов, — это результат двенадцатилетней работы. Сейчас компания занимает устойчивое положение на туристском рынке, успешно сотрудничает со многими красноярскими агентствами, московскими и иностранными партнерами. Основными партнерами и поставщиками услуг являются: туроператоры и турагентства города (среди которых «Енисей- тур», холдинговая компания «Самей», «Красинтур», ЦАВС, «СВ»),  московские туроператоры: «Натали турс»,  «СКМ тревел», «Нева»,  «Ривьера», «Ориент»,  Tez tour,  Pac group, также  компания «Простор» сотрудничает с авиакомпанией КрасЭйр  и страховой компанией «Росно». Прочные партнерские связи позволяют гарантировать бронирование любого отеля в мире. Конкурентами «Простора» являются  турагентства города, занимающиеся аналогичными услугами. Потребители услуг, в основном, люди со средним достатком.

Анализ показал, что компания имеет организационную структуру, которая наиболее эффективная для небольших по численности организаций. При такой структуре выделяется 2 уровня: руководитель и исполнители, т.к. фирма не большая и руководитель может единолично управлять деятельностью сотрудников. Организационная структура представлена директором (Булатова Елена Юрьевна), главным бухгалтером и отделом менеджеров. Также компания привлекает из Восточно-Сибирского Института туризма  практикантов и временно работающий персонал, как правило, в высокий сезон.

Компания развивается и расширяется. Недавно открылся второй офис в городе Красноярске по адресу:  улица Мира 26, тел. 523382, где работают два менеджера.

Исследование деятельности показывает, что в компании «Простор» преобладающий стиль управления – демократический, так как руководитель является самым «главным» человеком в компании и направляет работу всех сотрудников. Руководитель, использующий этот стиль стремиться, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте и доверяет людям. Требователен, но справедлив. Но также используются элементы других стилей. Гибкость руководителя заключается в том, что он использует преимущества каждого стиля и применяет его в зависимости от особенностей ситуации.

Как и другие компании, исследуемая в работе туристская компания «Простор»  имеет свой организационный стиль, где существуют свои принципы, своя философия, особые методы разрешения проблем и принятия решений, деловая практика, свои этические нормы, ценности и система внутренних взаимоотношений. Все это своя особая «корпоративная культура», которую в компании «Простор» можно считать развитой.

В компании имеются должностные инструкции и стандарты для работников, с которыми они знакомятся при вхождении в должность и обязаны соблюдать. Все  менеджеры обладают достаточным опытом и квалификацией в туризме, либо специальным высшим образованием. Кроме профессионализма, менеджеров отличает доброжелательность к коллегам, между ними дружелюбные, приятные, деловые отношения, без конфликтов.

В компании многое делается для ее эффективного развития. Ежегодно ООО «Простор» участвует в туристской выставке-ярмарке «Енисей», где представляет свои турпродукты и услуги, привлекает новых клиентов и практикантов, одновременно поддерживая свой положительный имидж. Также директор Булатова Е. Ю. посещает различные выставки, конференции и семинары в сфере туризма за пределами Красноярска, что позволяет быть в курсе новых тенденциях развития туризма, новостей, расширять партнерские связи.

Компания «Простор» имеет свою достаточно большую базу постоянных клиентов (ими являются около 90% туристов компании). Для них используется гибкая ценовая политика, им предоставляются скидки, льготы на следующие туры. Менеджеры постоянно отслеживают цены и спецпредложения, снабжая коллег и клиентов этой необходимой информацией. Со всеми клиентами компания старается поддерживать хорошие, доверительные отношения, сообщает об интересных турах, новинках и спецпредложениях, уже зная, что предпочитают конкретные клиенты. Это облегчает задачу продажи тура.  Менеджеры прикладывают все усилия, чтобы организовывать достойный хороший отдых, и не потерять доверие постоянных туристов. Все вопросы всегда решаются в пользу клиентов. 

С недавнего времени компания предлагает для клиентов новую услугу – «Подарочный сертификат», который можно приобрести в офисе компании. Его обладатель не ограничен в своем выборе: он может свободно выбирать время и место путешествия на сумму указанную в сертификате. Общий вид «Подарочного сертификата», предлагаемого ООО «Простор» представлен в Приложении 3.

 Менеджеры компании «Простор» внимательно следят за достаточно непостоянным спросом на туристские услуги,  за туристскими новостями, всегда знают о возможных рисках, используя различные печатные издания по туризму и телевидение. Постоянно используется Интернет при бронировании гостиниц, авиабилетов, для обмена и получения информации и т.д. По каждому туру разработана обширная информационная база (каталоги, листовки, фотографии, полезная информация), дающая возможность клиенту получить достаточный объём сведений для принятия решения о выборе направления и конкретного тура.Мотивация покупки создается при непосредственном обслуживании клиента в офисе.Благоприятная для этого обстановка создается  при помощи специфических принципов обслуживания, действующих в исследуемой организации:  бесплатная информация, создание комфортных условий при покупке (отсутствие очередей, удобство пользования проспектами и т.д.), точность и детализация информации, надежность информации, возможность скидок, бесплатные листовки, система страхования путешествий и отдыха на выбор клиента.

 Приобретая туристскую путёвку, клиенты подписывают с компанией договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные недочёты и конфликты в обслуживании. К договору прилагается памятка по туру и другая необходимая полезная информация для туриста. Продавая тур, менеджеры проинформируют о выбранной стране, погоде, обычаях, формальностях, валюте, достопримечательностях, подскажут, что лучше взять с собой и т.д. Хорошо отдохнувшие и благодарные клиенты привозят в подарок различные сувениры и возвращаются в «Простор» снова за новым туром. Это и есть для компании, по мнению руководства, лучшая благодарность.
2.2. Материальное и нематериальное стимулирование персонала туристской компании ООО «Простор»
В первой главе дипломного проекта было определено важное значение стимулирования труда. На данном этапе исследования была проанализирована система материального и нематериального стимулирования труда в  туристской компании ООО «Простор».Стимулирование трудапредполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и до­статочным условием удовлетворения значимых и социально обуслов­ленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. В широком смысле стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний[13].

В ходе выполнения исследования было отмечено, что сведения о финансовой состоятельности компании, размерах оклада заработной платы, премий и процентов строго конфиденциальны и не разглашаются, они известны только директору и бухгалтеру. Данные о стимулах, полученные в ходе опроса руководства и сотрудников компании, приведены в Таблицах 3 и 4.

Таблица 3

Исследование материальных стимулов в туристской компании

«Простор»



Форма стимулирования

Основное содержание

 (практика отечественной организации и ТК «Простор»)

1. Заработная плата

Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместитель­ство, за работу в ночное время, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу; оплата или компенсация за отпуск и т.д.

В ООО «Простор»: бухгалтер получает постоянную фиксированную зарплату (повременная); 2 менеджера получат зарплату в виде процентов от чистой прибыли, 3 менеджера имеют оклад плюс проценты (сдельная схема).

2. Бонусы и премии

Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграж­дение, премия, добавочное вознаграждение). За рубе­жом это годовой, полугодовой, рождественский, ново­годний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие про­гулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет.

В ООО «Простор»: Премии сотрудники получают один раз в год, в высокие сезоны, по решению руководства. Обычно это индивидуальные премии за итог годовой работы.


Окончание таблицы 3

3.Планы дополнительных выплат

Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей макси­мизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок работника). Это косвенные расходы, не обла­гаемые налогом, и поэтому более привлекательные.

В ООО «Простор» работники получают подарки от компании на день рождения и Новый год. Также работникам оплачивают деловые командировки и рекламные туры.   

4.Оплата транспортных расхо­дов или обслу­живание собственным транспортом

Выделение средств:

 на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта.

 Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководяще­му персоналу.

 Менеджерам «Простора» не предоставляется оплата транспортных расходов. Изредка оплачивается такси, если необходимо срочно что-то забрать или доставить для решения задач компании.          

5. Организация

питания

Выделение средств:

на организацию питания в организации; на выплату субсидий на питание.

Работники «Простора» питаются за свой счет. Но в офисе компании есть небольшая кухня, где руководство предоставляет бесплатно чай, кофе, сладости, необходимую посуду и т.д.

6.Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру

Выделение средств на скидки с продажи этих товаров.

Персонал ООО «Простор» может приобрести тур в этой компании со значительной скидкой.



Мы можем констатировать факт, что на сегодняшний день сфера материальной мотивации в компании  недостаточно развита и используется в малой ее части или редко. Присутствует только заработная плата, премия раз в год, подарки на день рождения,  значительная скидка на приобретение тура и редкие рекламные туры или командировки.

Современные специалисты делают акцент на нематериальной стороне мотивации сотрудников, на первое место все больше выходят элементы социального и коллективного признания достижений работника, его успехи в самосовершенствовании и достижении личных целей. Сейчас, выбирая, как стимулировать персонал на труд, многие  работодатели предпочитают нематериальные формы поощрения денежным. Но деление это весьма условно, ведь даже акции, не имеющие материальной ценности для сотрудников, требуют затрат со стороны компании, и иногда весьма заметных. Важно использовать другие способы мотивации, помимо денежных: моральные, социальные. Признание заслуг работника, его профессионализма, проявление уважения к нему – это эффективнейший метод моральной мотивации. Это достигается путем обычной похвалы в кругу коллег, награждением фирменной грамотой, недорогим сувениром. Причем подарки занимают особое место в системе мотивации персонала [16].

Таблица 4.

Исследование нематериальных стимулов в туристской компании «Простор»

Форма стимулирования

Основное содержание

(практика отечественной организации и ТК «Простор»)

1.Стимулирование свободным временем

Регулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную и твор­ческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

В ООО «Простор» работникам положен отпуск раз в год, но время желательно выбирать в низкие сезоны или межсезонье. Длительность рабочего может быть сокращена по необходимости. Может предоставляться дополнительный выходной день, но это используется редко.

2.Трудовое или организационное стимулирование

Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.

Менеджеры ООО «Простор» участвуют в обсуждениях, дискуссиях, принятии решений, высказывают свои предложения и  пожелания по поводу организации труда. Окончательное решение остается за директором.


Окончание таблицы 4

3.Моральное стимулирова­ние, регулирую­щее поведение работника на основе выраже­ния обществен­ного признания

Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фо­тографии на Доске почета. В отечественной практике используются почетные звания и награды, публичные, поощрения (избегают публичных выговоров).

В ООО «Простор» не существует общественного признания заслуг работников в виде грамот, значков «лучший работник» и доски почета. Но есть благодарность клиентов в виде различных подарков, сувениров, сладостей, открыток. И дипломы, которые получили ведущие менеджеры, за профессионализм и достижения в туризме.  И сувениры от руководства в виде ручек, блокнотов, магнитов. Также в компании есть корпоративные скидки в некоторые магазины, и менеджер может ими воспользоваться.



По нашей оценке, нематериальная мотивация еще недооценена руководством и используются не все и не в полной мере возможные нематериальные методы мотивации в компании «Простор».

Среди форм стимулирующих систем специалисты также выделяют следующие: участие в акционерном капитале, участие в прибылях, сберегательные фонды для работников организации, стипендиальные программы (покрытие расходов на образование), программы обучения (покрытие расходов на повышение квалификации), программы медицинского обслуживания, консультативные службы, программы жилищного строительства (выделение средств на жилье), программы связанные с воспитанием и обучением детей,  гибкие социальные выплаты, страхование жизни, программы выплат по временной нетрудоспособности, медицинское страхование работников, отчисления в пенсионный фонд, ассоциации получения кредитов [13]. Анализ показал, что в ООО «Простор» этих форм не существует или не применяются, а информацией об участиях в прибыли, как ранее отмечалось, мы не располагаем. 

Анализ работ специалистов показывает, что система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности) [25]. Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

На небольших предприятиях, таких как ООО «Простор», где функциональные обязанности сотрудников могут пересекаться, дублироваться, руководству фирмы бывает сложно оценить эффективность деятельности каждого работника. А это, иногда, влияет на распределение доходов (заработную плату) сотрудников, т.е. на их материальное и нематериальное стимулирование.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями [26].

Вопросы заработной платы являются актуальными и широко обсуждаемыми среди работников и работодателей. Наиболее трудной проблемой является разработка заработных схем для молодых сотрудников внутри туристских компаний. Специалисты выделяют ряд проблем и ошибок компаний при построении заработных схем: слишком заниженная заработная плата одновременно с высокими требованиями к работникам, отсутствие постоянного оклада для работников на стартовых позициях (свойственной для менеджеров по продажам), отсутствие четкой системы повышения работника и повышение его заработной платы [19]. Вообще, в туризме заработная плата определяется как доля личного дохода, состоящая из всех форм оплаты труда, включая оклады, комиссионные, премии отпускные пособия и стоимость платежей натурой (например, бесплатное питание).

В туристской компании ООО «Простор» повременная форма оплаты труда у бухгалтера. Это должностной оклад, который определяется на основе рыночной цены и ценности рабочего места внутри компании.  Повременная оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. Основой повременной оплаты являются тарифные ставки и должностные оклады работника, и фактически отработанное время за месяц. Достоинства такой формы состоят в  четкости, простоте, низких издержках по управлению, учете рынка труда. Но также существуют недостатки, например, производительность труда работника, ниже издержек на этого работника, несоответствие заработной платы и рыночной цены, нет четкой связи «результат — вознаграждение», и уравниловка. Повременная форма может применяться ко всем группам персонала, особенно когда качество важнее, чем количество.

По сдельной схеме работают менеджеры «Простора». У двух менеджеров заработная плата на комиссионной основе (только проценты от прибыли). Комиссионное вознаграждение – это материальное стимулирование, основанное на процентном отчислении от цены тура или услуги.

У трех менеджеров сдельная схема (оклад плюс комиссионные). Какой размер окладов и процент комиссионных персонала, известно только директору и бухгалтеру. При сдельной системе оплата труда осуществляется за число единиц изготовленной, проданной продукции и выполненных работ исходя из сдельных расценок.  Ее достоинства в том, что есть прямая связь «результат — вознаграждение», снижается степень финансового риска для компании, происходит стимулирование объемов производства или оказания услуг. А недостатки: количество за счет качества, нежелание переключаться на другие виды работы, сопротивление внедрению инноваций. Такая схема применяется, когда результаты легко измеримы, есть тесная связь «усилия работника — результат на выходе», рабочий процесс постоянный и находится под контролем работника, относительно стандартизированные работы, качество менее важно, чем количество; либо качество важно, но легко измеримо и управляемо. Чаще всего сдельную схему  применяют для сотрудников отдела продаж. Таким образом, она наиболее подходит для менеджеров туризма. В ООО «Простор» менеджеры имеют право сами выбирать схему оплаты труда, разумеется, с согласия руководителя.

Исходя из вышесказанного,  можно сделать следующие выводы:

1. Мотивационная система в исследуемой компании недостаточно развита и требует усилий и ресурсов для ее более детальной разработки и внедрения; стимулирование персонала недостаточно развито. Малое количество материальных вознаграждений, и нужно улучшить нематериальное стимулирование.

2. Мотивационная политика не разработана. У существующего руководства достаточно квалификации, опыта, но нет четких планов и возможности  для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии.

В итоге из-за недостаточной эффективности действующей системы мотивации в туристской компании «Простор» периодически происходит текучесть кадров.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНОГО И НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ТУРИСТСКОЙ КОМПАНИИ         ООО «ПРОСТОР»
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой туристской компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Необходимо максимально эффективно использовать возможности персонала. Для этого надо использовать мотивацию – процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации.

Как известно, большинство мотивационных программ в туризме представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких – либо стимулирующих факторов: вознаграждения за высокие индивидуальные результаты,  поощрение за позитивное поведение, присуждение звания лучшего работника, поощрение за качество обслуживания, отсутствие поощрения в негативных случаях и т.д. [10]. К сожалению, это в ООО «Простор» используется не достаточно и на  основании выполненного в работе анализа системы мотивации, мы предлагаем руководству ряд мероприятий по совершенствованию существующей системы мотивации.

Руководителю важно ставить перед подчиненными такие цели, чтобы его сотрудники работали с полной отдачей и могли бы реализовать весь свой потенциал, не забывая при этом и про свой профессиональный рост.

Специалисты пришли к выводу, что цель мотивационной программы – создание у сотрудников компании побуждений к деятельности, направленной на достижение целей предприятия, а методы и формы мотивации могут быть разные. Считается, что большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая  зарабатывать больше денег. Значит необходимо создать условия мотивации, которые позволяют зарабатывать больше денег, выполняя более качественно свою работу и достигая целей компании.

 Мы также предлагаем директору туристской компании «Простор» использовать новые мероприятия по совершенствованию системы мотивации своего персонала через развитие материальных и нематериальных стимулов.

Нами предлагается в качестве     продолжение
--PAGE_BREAK--