Оценка персонала гостиницы

--PAGE_BREAK--Содержание
Введение. 2

Содержание. 4

Глава 1. Оценка персонала как форма управления персоналом гостиницы… 5

1.1 Аттестация как метод повышения эффективности оценки персонала. 6

1.1.1 Внедрение системы формальной оценки. 7

1.1.2 Основные цели аттестации. 8

1.1.3 Критерии оценки. 11

1.2 Организация и реализация оценки персонала. 14

1.2.1 Методы оценки персонала. 14

1.2.2 Подготовка и проведение оценки. 15

1.2.3 Анализ результатов оценки. 15

Глава 2 Оценка качества гостиничных услуг как форма оценки персонала гостиницы   18

2.1 Виды услуг, оцениваемые клиентами. 19

Глава 3 Оценка персонала АЗИМУТ Отель Владивосток. 28

3.1 Общая характеристика Азимут Сеть Отелей. 28

3.2 Оценка персонала и характеристика обслуживания АЗИМУТ Отель Владивосток  29

Заключение. 32

Список литературы… 34

Глава 1. Оценка персонала как форма управления персоналом гостиницы
В сфере въездного и внутреннего туризма гостиничный сер­вис включает в себя целый комплекс услуг для туристов и явля­ется важнейшим фактором, определяющим перспективы разви­тия туризма в России. Рыночный опыт в гостиничной индуст­рии показывает, что на долю взаимоотношений между потреби­телем и служащим приходится от 75 до 90% возникающих «нештатных» ситуаций, результатом которых являются неудовле­творенность потребителя качеством обслуживания. По этой при­чине на первый план выступает профессиональная подготовка персонала гостиниц и применение эффективных концепций уп­равления персоналом. В нашей стране управлению персоналом пока не уделяется должного внимания. В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом приходят формы работы с кадрами, основанные на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квали­фикации и профессионализма, оценки персонала и конечных результатов работы.

К основным функциям управления персоналом гостиницыможно отнести следующие:

·             формирование кадровой политики компании и создание си­стемы документов, отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие;

·             проектирование должностей, определение структуры пер­сонала и требований к работникам;

·             подбор персонала;

·             оценка и аттестация персонала; вывод и перемещение работ­ников;

·             обучение и профессиональное развитие работников (прове­дение тренингов);

·             работа с кадровым резервом, планирование карьеры работ-киков;

·             совершенствование оплаты и стимулирование труда;

·             нематериальная мотивация работников;

·             обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства;

·             кадровое делопроизводство;

·             формирование корпоративной культуры компании и уп­равление внутрифирменным климатом.

Приведенный перечень функций нельзя рассматривать в качестве стандарта. В практике разных предприятий индустрии гостеприимства формулировки функций и их распределениемогут различаться. Но в целом, этот перечень хорошо отражает состав того, что должно делаться на успешно работающем современном предприятии гостиничной индустрии для эффективного управления человеческими ресур­сами.

Одна из важнейших функций управленческой службы – это оценка персонала. Постоянно проводимая оценка персонала позволяет определить качество обслуживания. Четкой системы оценки персонала не существует, но основные методики используются в зарубежной и отечественной практике.

    продолжение
--PAGE_BREAK--1.1 Аттестация как метод повышения эффективности оценки персонала
Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежеднев­ная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осу­ществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.

В общей системе системах оценки труда, можно выделить три основ­ных уровня оценки (табл. 1).


Таблица 1. Характеристика уровней оценки персонала

№ п/п

Уровень оценки

Периодичность

Метод

Возможности использования

1

Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных  и слабых сторон)

Один раз в день, один раз в неделю

Анкетирование по фактическим действиям.

Обсуждение

Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения

2

Периодическая оценка исполнения обязанностей

Один раз в полгода, год

Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда.  Интервью.

Обсуждение

Определение перспективы и разработка совместных целей

3

Оценка потенциала

Разовая, перманентная

Тестирование. Центр оценки

Построение кадрового прогноза, планирование карьеры



Аттестация (оценка)— это процедура систематической оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в дан­ной должности. Оценка суммирует результаты работы кон­кретного сотрудника за конкретный период времени. При оценке происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стан­дарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один со­трудник больше (меньше) соответствует стандарту работы, чем другой.

При проведении оценки главное  — оп­ределить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру оценки результаты которой будут невостребованы.
1.1.1 Внедрение системы формальной оценки
Оценка сама по себе мало эффективна, для  повышения эффектив­ности используется формализованная система. Кроме того, она подходит не толь­ко для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эф­фективных инструментов управления персоналом. Оценка позволяет:

·        определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;

·        провести диагностику персонала;

·        выявить «болевые точки»;

·        определить ценность сотрудников не только для подразде­ления (группы), но и для организации;

·        обоснованно принимать управленческие решения, особен­но связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

          Проведение оценки предполагает четкую последователь­ность действий:

1.     ЦЕЛЬ, зачем проводится; что оценивается

2.     КТО проводит

3.     КОГО оценивают

4.     КРИТЕРИИ

5.     СТАНДАРТЫ

6.     ВЫБОР МЕТОДА, затраты ресурсы

7.     ПОДГОТОВКА

8.     ПРОВЕДЕНИЕ

9.     АНАЛИЗ и последующие ДЕЙСТВИЯ
    продолжение
--PAGE_BREAK--1.1.2 Основные цели аттестации
1.      Принятие решений, связанных с изменением конкретных материальных последствий для работников:

·        изменение заработной платы;

·        изменение системы поощрения (наказания);

·        повышение мотивации.

2.      Принятие решений, связанных с развитием организации
(приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами
организации):

·        получение обратной связи;

·        выявление потенциала;

·        информирование сотрудников о том, чего ждет от них фир­ма;

·        развитие карьеры;

·        личное развитие;

·        корректировка планов организации;

·        информация для планирования человеческих ресурсов.

3.      Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе оценки работника оцениваются:

·        прошлая деятельность;

·        достижение результатов;

·        потребность в обучении;

·        выявление рабочих проблем;

·        улучшение деятельности.

Важнейшее условие оценки — бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.

На этапе выработки цели определяются:

•        собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче
определены цели, тем легче построить процедуру. Еслицель невозможно описать, последующая деятельность ста­новится бессмысленной;

• как будут применяться результаты. Для начала целесооб­разно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и рас­ширение бизнеса, внедрение новых условий работы).

Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как ре­зультаты будут обобщаться и анализироваться. Оценка (аттестация), как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией мо­жет оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях) (табл. 2).

Таблица 2. Кто и когда проводит оценку

Кто

Когда

Плюсы

Минусы

Непосредственный руководи­тель

Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность»

Имеет наилучшее представление о ра­боте и работнике. Ло­гическое завершение оценки сотрудника, имеющей место по­стоянно в течение го­да, и получение об­ратной связи. Дешево

Работник и так общается с руководи­телем постоянно. Нет притока «све­жей крови». Субъек­тивизм. Учет пре­имущественно целей подразделения, а не организации

Руководи­тель руко­водителя

Два способа — участвует в процессе оцен­ки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятель­ность в разных под­разделениях или если цель — «Потенциал»

«Честная игра». Оценка более стандартизова­на, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множе­ства линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руко­водством

Требует больше затрат и времени

Представи­тель службы персонала

Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе: Цель — «Дея­тельность». Идеально при оценке психоло­гического климата

Подходит, когда нет другого варианта: на­пример, компания ра­ботает, создавая ко­манды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководите­лями и коллегами в процессе работы

Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала

Самооценка

Сотрудник сам себя оценивает. Использу­ется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы

Помогает избежать субъективного отноше­ния оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооцен­ки и оценки руководи­теля может стать от­правной точкой аттестационного интервью

Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадек­ватного восприятия

Оценка рав­ными (кол­легами)

Используется не очень часто из-за психологи­ческих проблем. Если используется, оценка осуществляется груп­пой, результаты ус­редняются

У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выпол­няют работу

Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»)

Оценка подчиненными

Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал»

Показывает выше­стоящим руководите­лям возможности

оцениваемого сотруд­ника и управленче­ские способности. Может использовать­ся для планирования карьеры или коррек­тировки деятельности оцениваемого

Подчиненные знают не все аспекты ра­боты руководителя.

Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторите­та. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифи­цируют и последуют репрессии

Центр оценки



Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители

Позволяет учитывать

больше факторов, чем

при сравнении со

стандартами выпол­нения работы. Очень хорошо для решения о продвижении

Дорого. Не всегда в

компании есть специалисты должной

квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних консуль­тантов

Анализ показывает, что из возможных вариантов, оптималь­ным будет распределение функций по проведению аттестации между линейными руководителями (менеджерами) и менедже­рами по персоналу (кадровыми службами). [1]
    продолжение
--PAGE_BREAK--1.1.3 Критерии оценки
Самое сложное при проведении оценки — выра­ботка критериев оценки. Оценить сотрудника «в целом» — невозможно. Она складывается из объектов, на основании которых проводится систематизация.

Объектами оценки могут быть:

•    выполнение должностных обязанностей;

•    особенности поведения;

•    эффективность деятельности;

•    уровень достижения целей;

•    уровень компетентности;

•    особенности личности и т. п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при от­сутствии четко определенных должностных обязанностей оце­нить выполнение должностных обязанностей конкретным со­трудником можно лишь приблизительно, при этом не исключе­но, что результат будет поверхностным и субъективным.

Стандартная оценка проходит одновременно по трем направ­лениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

Оценка деятельностивключает в себя выполнение должност­ных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности, есть план-график работ (фик­сируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие зада­чи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

Оценка квалификациизаключается в «экзамене» — работни­ки в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходимо стандартизо­вать ее.) Анкета заранее подготовлена и согласована с ведущи­ми специалистами; определено, какой результат «экзамена» при­емлем для специалистов различной квалификации.

Оценка личности.Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие ха­рактеристики человека, сопоставить их с поведенческими тре­бованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.

Критериев оценки персонала может быть очень много, и при оценке должен заранее определить ее вид. Наиболее распространены критерии оценки качества работы, объем работ, присутствие на работе, лояльность к гостиничному предприятию. [2]

Качество работы.



5 — Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.

4 — Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

3 — Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

2 — Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.

1 — Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

Объем работ (количество).Работа выполняется в запланированном объеме.

5 — Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.

4 — Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.

3 — Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

2 — Работает медленно. Необходимо подгонять.

1 — Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

Присутствие на работе, дисциплина.


5 — В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.

4 — Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег.

3 — Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.

2 — Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

1 — Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

Лояльность к организации (отделу).


5 — Уважительное отношение к организации. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

4 — Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.

3 — Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.

2 — Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.

1 — Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.
    продолжение
--PAGE_BREAK--1.2 Организация и реализация оценки персонала 1.2.1Методы оценкиперсонала
В оценке персонала используются разные методы, которые имеют  различные итоговые результаты.

Рейтинговый метод— самый простой способ оценки, при кото­ром менеджер отмечает уровень эффективности работника в спе­циально разработанных бланках.

Оценочная анкетапредставляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит от­метку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок. Оценочная анкета за­полняется самим работником.

Сравнительные методы:сравнивается между собой деятель­ность работников.

Методы записи:в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представ­ляются при аттестации.
1.2.2 Подготовка и проведение оценки
После того как определена цель проведения аттестации и вы­бран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура ат­тестации. Сделать это достаточно просто — умножить количе­ство планируемых человеко-часов (на подготовку и проведе­ние) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недо­полученную прибыль (во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка матери­алов). Если полученная сумма представляется разумной, мож­но начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вов­леченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо

•    подготовить Положение об аттестации.

•    ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и ме­тодом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные мо­менты аттестации;

•    составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов);

•    обязательно предусмотреть обратную связь — каждый со­трудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руко­водителем.
1.2.3 Анализ результатов оценки
После проведения оценки персонала самое важное проанализировать результаты для подведения последующих действий.Анализ результатов следует разделить на оценку труда и оценку персонала.

Оценка труда:


·        выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

·        выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

·        выявление работников, существенно превышающих стан­дарты труда.

Оценка персонала:


·        диагностика уровня развития профессионально важных ка­честв;

·        сопоставление индивидуальных результатов со стандарт­ными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

·        выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

·        оценка перспектив эффективной деятельности;

·        оценка роста;

·        ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

·        составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

·        выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития професси­онально важных качеств);

·        выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведе­нию);

·        готовятся рекомендации по использованию данных аттес­тации.

Проведение собеседованийпо результатам аттестации. Кро­ме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные фор­мы и анализируются.

Организация хранения данных.Чтобы кадровой информаци­ей можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение инфор­мации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.[3]

Оценка персонала просто необходима в гостиничном бизнесе. Из-за высокой текучести кадров, постоянного движения персонала из одной должности в другую страдает качество обслуживания. Жест­кий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быст­рее исправить недостатки и научиться чему-то новому. Одновременно проверяется правиль­ность решения о назначении. В отношении рядовых исполни­телей, такой ответ, как предпо­лагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями в короткий срок, переводят на менее ответственную работу или увольняют. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стре­мятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.



    продолжение
--PAGE_BREAK--Глава 2 Оценка качества гостиничных услуг как форма оценки персонала гостиницы
Оценка персонала гостиницы проводится не только руководством, но и клиентами, так как гости ощущают качество обслуживания на себе. Самым важным фактором в современных гостиничных предприятиях является управление качеством обслуживания, что предусматривает разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, оценку, корректировку, совершенствование обслуживания на всех участках деятельности гостиницы.

Одним из основных документов, определяющим взаимоотношения между администрацией, служащими гостиницы и клиентом являются «Правила предоставления гостиничных услуг в РФ». Они разработаны в соответствие с законом РФ «О защите прав потребителей», утверждены постановлением Правительства РФ от 25.04.97г. №490.

Потребитель гостиничной услуги оценивает каждое звено персонала и приходит к своим выводам. Гость оценивает качества работника через предоставленные услуги. Например:

·        наличие чистого постельного белья и полотенец при заселении в гостиницу;

·        ежедневная уборка номера горничной;

·        гарантии безотказной работы телевизора и другой аппаратуры, имеющейся в номере;

·        безошибочные операции при проведении окончательного расчета с гостем за проживание и т.д.

Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.

Руководство гостиничного предприятия налаживает отношения с клиентами, посредством проведения бесконтактной оценки работы гостиницы. Для этой цели в гостиницах широко используются опросные листы, которые, как правило, раскладываются в каждом номере. Наличие в гостиничных номерах опросных листов не означает, что клиенты должны в обязательном порядке их заполнить. Однако это дает им возможность в течение всего срока пребывания в любое время суток выразить свое отношение к качеству предлагаемых услуг. Не покидая номера, клиенты могут пожаловаться или, наоборот, выразить свое восхищение. Сам факт наличия опросных листов дает клиентам понять, что на гостиничном предприятии ими дорожат, с ними консультируются, что в итоге отражается на принятии решения остановиться здесь еще раз, возможно несколько раз.

Для руководства гостиничного предприятия опросные листы выступают, прежде всего, как источник объективной информации о качестве услуг с точки зрения клиентов. Они должны самым серьезным образом обрабатываться и анализироваться. Заполненные анкеты обычно сдаются вместе с ключами в службу приема и размещения, а затем их изучают в службе маркетинга и рекламы.

С другой стороны, опросные листы выполняют функцию постоянного контроля. Вопросы, содержащиеся в опросных листах, во многом созвучны положениям стандарта обслуживания и работы персонала.

Это обстоятельство позволяет руководству контролировать соблюдение персоналом гостиницы установленного стандарта обслуживания. Будущее в развитии гостиничной индустрии за теми предприятиями, которые не только будут следовать запросам потребителей, но и научатся предвосхищать их.
2.1 Виды услуг, оцениваемые клиентами
В каждой гостинице имеются основные службы организующие сервис для клиентов (рис.1):

• Служба управления номерным фондом (отдел обслуживания гостей);

• Служба общественного питания;

• Административная служба;

• Коммерческая служба;

• Инженерные (технические службы);

• Вспомогательные и дополнительные службы.

Подобное  разграничение служб является очень важ­ным, так как влияет на требования, предъявляемые к персона­лу.

 Рис. 1. Технологический цикл обслуживания гостей

Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персо­налу контактных служб гостиницы являются следующие:[4]

¨     опрятный и привлекательный внешний вид (соответству­ющая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);

¨     безупречная манера поведения;

¨     знание этики и психологии общения;

¨     коммуникабельность;

¨     знание иностранных языков;

¨     ограничение возраста (например, для портье по приему — возраст до 30 лет).

Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персо­налу неконтактных служб, являются наличие специального об­разования и опыт работы в данной сфере.

Служба бронирования


К функциям службы бронирования относятся:

1. Прием заявок и их обработка.

2. Составление необходимой документации: графиков заезда  на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения  номерного фонда.

Прием заявок осуществляется по телефону, факсу, телексу, по почте (письмо или телеграмма), с помощью компьютерных  систем бронирования.

Служба бронирования руководствуется определенными стандартам приема заявок на бронирование по телефону и  при личном обращении гостя, в процессе работы которой клиент оценивает не только гостиницу, но и персонал.

Стандарты приема заявок

1.                Не позднее второго сигнала снимите телефонную трубку и представьтесь: «Гостиница … Служба размещения. Портье Мария. Добрый день».  

2.                Внимательно выслушайте собеседника.

3.                Усвойте всю информацию, если что-то вам непонятно, уточните.

4.                Предоставьте клиенту быстро и четко, в полном объеме всю интересующую его информацию, включая сведения о номерном фонде, тарифах на номера, различных дополнительных услугах, имеющихся в отеле.

5.                После обсуждения и выбора, сделанного клиентом, заполните бланк заказа установленного образца, делая  необходимые отметки в нужных графах.

6.                Если клиента не устраивает предложенный вами вариант, предложите альтернативные решения.

7.                Зарегистрируйте заявку в журнале и присвойте  ей регистрационный номер, который сразу же сообщите клиенту. Если понадобится письменное подтверждение, отправьте его по факсу.


8.                Заканчивая разговор, улыбнитесь и вежливо попрощайтесь с клиентом: «До свидания, спасибо, что Вы проявили интерес к нашему отелю, будем рады видеть вас».

9.                Если клиент обращается с просьбой о бронировании номеров лично в службу размещения, портье предлагает ему заполнить бланк заказа установленного образца. Такая заявка оформляется также как и заявка по телефону.[5]

Продуманная политика бронирования мест сверх имеющих­ся в наличии сокращает случаи неявки гостей. Но для этого необходимо знать уровень неявки по различным видам брони­рования, а именно: исследовать разные группы клиентов и оценить уровень работы службы с потенциальными клиентами. Немаловажный фактор   — мотивация персонала, который будет заинтересован в привлечении клиентов и в улучшении качества обслуживания. Клиент, в свою очередь, слыша (видя)  заинтересованность в себе оценит работу службы бронирования и обязательно остановится в данной гостинице.

Служба обслуживания


С точки зрения гостей служба обслуживания является важ­нейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы ра­ботает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все фун­кции, связанные с их непосредственным обслуживанием.

Возглавляет службу обслуживания гостиниц менеджер, которому под­чинены швейцары, коридорные, подносчики багажа, лифтеры, консьержи, рассыльные, водители (обслуживают арендованные машины и паркуют автомобили гостей).

В связи с важностью первых впечатлений клиентов о гости­нице на персонал службы обслуживания возлагается особая от­ветственность. Как правило, первыми встречают гостей швей­цары, которые стоят у входа в гостиницу. Они должны попри­ветствовать гостей, помочь им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, имеющихся в гости­нице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), о месте расположения гостиницы и ее окрестностях.

Сопровождением гостей в номера, а также доставкой багажа занимаются коридорные. Во время сопровождения им рекомен­дуется поддерживать с гостями разговор. При этом особенно важно дать информацию по имеющимся в гостинице услугам: наличии и режиме работы ресторана, кафе, бара, прачечной, химчистки, бассейна, спортзалов и т.д.

Множество важных услуг оказывают гостям консьержи. К услугам, оказываемым консьержами, относятся: приобретение и доставка билетов в театры, заказ и доставка авиа-, ж.-д., автобусных билетов, справки о работе международного, междугородного и внутреннего тран­спорта, резервирование мест в парикмахерскую, косметический са­лон, на прием к врачу, информация о местных достопримечательностях, работе музеев, выставок, магазинов, помощь в экстренных случаях (например, вызов врача, юриста, нотариуса), выполнение сугубо личных поручений клиентов (осущес­твление покупок, оформление виз и т.д.).

Гость которого служба обслуживания полностью удовлетворила получит хорошие отзывы и послужит предлогом размещения в гостинице в последующем.

Служба приема и расчетная часть


Службу приема часто называют «сердцем» или «нервным цен­тром». С этой службой гость контактирует больше всего, сюда же он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.

К важнейшим функциям службы приема относится приветст­вие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут  гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены не­обходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое силь­ное впечатление от гостиницы в целом.

Одна из функций службы приема — ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняет­ся специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация дает возможность персоналу гостиницы значительно повысить качество обслуживания, позво­ляет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоян­ных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы.

Служба эксплуатации номерного фонда


Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда гостиницы является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также об­щественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров).

По численности занятого персонала эта служба является са­мой крупной службой гостиницы.   Здесь работает около 50% всех служащих гостиницы.

Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурнные, стюарды и некоторые другие, категории, работников.

Основной обязанностью горничных является уборка номе­ров, независимо от того, заняты они или свободны. Каждый день горничная выполняет текущую и промежу­точную уборку номеров.

Для этой службы характерно правило «Клиент всегда прав». Если гость просит что-то, то своевременная помощь формирует высокое впечатление о персонале и гостинице в целом.

Общие стандарты для персонала

Для любой службы имеются общие стандарты поведения с гостем.

·                   С гостями необхо­димо разговаривать только стоя.

·                   Выражение лица всегда приветливое. Голос доброжелательный.

·                   Движения спокойные, без суетливости.

·                   Следить за осанкой. Осанка отражает уверенность, достоинство и уважение.

·                   Во время регистрации гостя необходимо уметь расположить его к себе, уметь сгладить неловкие ситуации.

·                   Если клиент обращается с просьбой, которая заведомо кажется невыполнимой, ни в коем случае нельзя отвечать отказом. Необходимо попросить гостя немного подождать, постараться решить его проблему по телефону, обратившись к компетентным сотрудникам, либо пригласить начальника службы, который обязан постараться уладить проблему.

·                   Нельзя разговаривать громко, повышать голос.

·                   Речь должна быть четкая и грамотная.

·                   Необходимо уметь поддержать разговор, смотреть в глаза собеседнику, если перед работником пара (мужчина и женщина), слова должны быть обращены к женщине.

·                   Знание правил и умение разговаривать по телефону является обязательным.

·                   Во всех случаях, когда сотрудник знает Ф.И.О. гостя, необходимо минимум  1 раз в течение разговора назвать его по имени.

·                   Прощаясь с гостем, следует обязательно ему улыбнуться, пожелать всего доброго и поблагодарить за визит, это надо сделать искренне.

У гостя должно появиться чувство, что в этой гостинице ему всегда рады, проблемы его способны разрешить и в следующий свой приезд он обязательно должен остановиться здесь, где дорожат мнением и настроением любого гостя, вне зависимости от его национальности, возраста и социального положения.

В любой гостинице особое внимание уделяется стандартам внешнего вида, на основании которых у клиента создается впечатление о персонале и гостинице.

·                   Прическа: волосы красиво уложены и убраны с лица (желательно наличие небольшого количества лака для волос), исключены длинные распущенные волосы. Когда волосы носят распущенными, они должны быть не длиннее нижнего края воротника блузки на спине.

·                   Костюм всегда отутюжен, юбка разумной длины, блузка застегнута на все пуговицы, воротник не должен стоять, длинные рукава должны быть застегнуты на запястьях, не закатаны и не подняты.

·                   Колготки или чулки телесного цвета.

·                   Туфли – закрытые, черные кожаные, каблук – 4-5 см.

·                   Руки ухожены, ногти средней длины, маникюр, цвет лака – нейтральный.

·                   Макияж неброский. Запах туалетной воды — легкий, не назойливый; ощущается на расстоянии 15-20 см.

·                   Ювелирные украшения неброские и в малом количестве (тонкие цепочки из металла; кольцо из металла с небольшим камнем или без такового, простого дизайна – не более 1 кольца на руке; серьги сдержанного стиля).

Таким образом, оценка персонала гостиницы клиентом складывается из множества факторов, полностью описать которые невозможно. Но выделение ряда основных факторов позволяет гостинице повышать качество обслуживания. Гость оценивает работу с момента первого контакта и после завершения обслуживания.

Ключом к успешной работе предприятия является индивидуальное обслуживание клиентов. Необходимо особое внимание уделять бережному отношению к гостям, высокому уровню культуры и профессионализму в работе.

Гость оценивает гостеприимное поведение персонала, но любой из нас сразу может заметить, когда оно отсутствует. Гостеприимство трудно измерить или включить в обучающие программы. Это качество обслуживания, а не уровень подготовки или опыт, которому учатся. Осведомленность работников во всех вопросах, касающихся самого предприятия, инфраструктуры гостиницы зависит от управленческой службы, которая посредством собственной оценки и оценки клиентов. Повышение уровня обслуживания персонала в общем, должно осуществляться на всем предприятии 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, и обязательно каждым работником предприятия без исключения.



    продолжение
--PAGE_BREAK--