МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ
КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
факультет ресторанно-готельного та туристичного бізнесу
кафедра готельно-ресторанного та туристичного бізнесу
Курсова робота
з дисципліни «Економіка готельно-ресторанного господарства» на тему:
«Діагностика діяльності підприємств готельного господарства»
(на прикладі ГК «Русь»)
Виконала студентка факультету
ресторанно-готельного та
туристичного бізнесу
4 курсу, 6 групи, д⁄в
Чорна Ірина Володимирівна
науковий керівник — Каролоп О.О.
КИЇВ 2009
Зміст
Вступ
Розділ І. Теоретичні підходи до здійснення діагностики діяльності підприємств готельного господарств
1.1 Сутність та зміст діагностики діяльності підприємств готельного господарства
1.2 Місце діагностики в управлінській діяльності підприємств готельного господарства.
Розділ ІІ. Діагностика діяльності підприємств готельного господарства на прикладі ГК «Русь»
2.1 Діагностика управлінської діяльності готельного комплексу «Русь»
2.2 Економічна діагностика діяльності готельного комплексу «Русь»
2.3 Антикризова діагностика діяльності готельного комплексу «Русь»
Розділ ІІІ. Пропозиції удосконалення діагностики діяльності підприємств готельного господарства на прикладі ГК «Русь»
3.1 Напрямки удосконалення управлінської діагностики діяльності ПГГ
3.2 Напрямки удосконалення економічної діагностики діяльності ПГГ
Висновок
Список використаної літератури
Додаток А
Додаток Б
Вступ
Актуальність теми.
Важливою складовою туристичної діяльності є готельне господарство. Розвиток вітчизняного та міжнародного туризму значною мірою пов’язується з рівнем матеріально-технічної бази, розгалуженістю та різноманітністю мережі, якістю обслуговування в готельному господарстві. Саме готельні підприємства виконують одну з основних функцій у сфері обслуговування туристів: забезпечують їх сучасним житлом і побутовими послугами.
Економічна сутність готельної діяльності полягає, насамперед, у тому що вона носить нематеріальний характер. Результатом виробничо-експлуатаційної діяльності готелів є не готовий продукт, а пропозиція особливого виду послуг. При цьому послуги не можуть вироблятися окремо від існуючого матеріального продукту, тобто експлуатація матеріально-технічної бази (будівель, споруд, устаткування, інвентарю) є основою виробництва та реалізації послуг. З точки зору особливостей процесу обслуговування в готельному господарстві, де поєднується виробництво та споживання послуг, досить часто цей процес називають «надання послуг». Але це не вірно тому, що надання послуг здійснюється як платно, так і безплатно. Тому слід підкреслити, що ця діяльність здійснює продаж і надання послуг [9].
Перехід до ринкової економіки потребує від підприємств готельного господарства підвищення ефективності виробництва, конкурентноздатності продукції і послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і управління виробництвом, активізації підприємництва і т.п.Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється діагностиці господарської діяльності підприємств. З її допомогою виробляються стратегія і тактика розвитку підприємства, обгрунтовуються плани й управлінські рішення, здійснюється контроль за їхнім виконанням, виявляються резерви підвищення ефективності виробництва, оцінюються результати діяльності підприємства, його підрозділів і робітників.
Під діагностикою діяльності ПГГ варто розуміти комплексну аналітичну оцінку всіх сфер діяльності підприємства з позицій досягнення максимально можливого економічного результату за рахунок оптимального й ефективного використання обмежених економічних ресурсів.
Тривалий комерційний успіх підприємства визначається ефективним розподілом та використанням економічних ресурсів, тобто ефективність функціонування підприємства залежить від того, наскільки відповідають управлінські рішення стану ринкового середовища, власного потенціалу і успішності його використання. Базою для обгрунтування управлінських рішень виступає економічна діагностика.
Діагностика озброює фахівця методичними підходами до оцінки результативності господарської діяльності й визначенню рівню і якості реального економіко-фінансового та управлінського стану підприємства в цілому або окремих його аспектах.
Виконання економічної діагностики стану ПГГ базується на обробці інформації бухгалтерської й поточної звітності. Первинна інформація агрегується й спрощується, будуються аналітичні таблиці.
У підсумку, на базі результатів діагностики, розробляються рекомендації з удосконалення господарського механізму підприємства, стабілізації або поліпшенні його фінансового стану.
Мета даної роботи дослідження особливостей діагностики діяльності ПГГ.
Для досягнення поставленої мети, потрібно поставити такі завдання:
визначити сутність діагностики діяльності ПГГ;
дослідити місце діагностики в управлінській діяльності ПГГ;
проведення діагностики діяльності ГК «Русь»;
запропонувати шляхи удосконалення діагностики діяльності ГК «Русь».
Предметом дослідження виступають особливості та специфіка проведення діагностики діяльності підприємств у готельному господарстві.
Об’єктом діагностики виступає готельний комплекс «Русь».
Структурно робота складається з вступу, основної частини, висновків, використаної літератури та додатків.
Розділ І. Теоретичні підходи до здійснення діагностики діяльності підприємств готельного господарств
1.1 Сутність та зміст діагностики діяльності підприємств готельного господарства
Діагностичний підхід, перш за все, передбачає визначення характеру порушень сфери господарської діяльності, в якій відбуваються відхилення від нормальної відносної динаміки різних процесів, які виражаються через темпи змін відповідних показників.
Діагностика (від грецької diagnosis — розпізнавання) передбачає визначення суті й особливостей проблеми на основі всеохоплюючого аналізу із застосуванням певного набору принципів і методів його проведення. У процесі діагностики визначаються стратегічні проблеми підприємства і причини їх виникнення. Також, діагностику розглядають як етап дослідження проблемної ситуації функціонування будь-якого об’єкта на основі проведеного моніторингу.
Предмет діагностики — дослідний, пошуковий чи пізнавальний процеси. Мета діагностики — установити стан об’єкта за допомогою реалізації комплексу дослідницьких аналітичних процедур.
Розрізняють такі методи діагностики:
аналітичні, засновані на безконтактних дослідженнях за допомогою статистичної інформації, використанні комплексного економічного аналізу;
експертні, засновані на узагальненні оцінок та інформації, наданих експертами на основі контактних досліджень;
динамічне програмування — обчислювальний метод розв’язання задач за допомогою використання математичних моделей;
лінійне програмування — математичний метод, заснований на оптимізації досягнення кількісно визначеної мети.
Сучасний етап розвитку нашої держави зумовлює високі вимоги до оцінки ефективності функціонування економічних систем різних рівнів. Але основна увага приділяється саме підприємству як первинній, основній, самостійній ланці народного господарства, що створює конкретні економічні блага, а отже, є першоосновою національного багатства України [15].
Вивчення досвіду трансформаційних процесів у нашій державі свідчить передовсім про надто велику кількість економічно недоцільних бізнес-проектів. Звичайно, не останню роль у невдачах вітчизняних і зарубіжних бізнесменів відіграє постійна нестабільність зовнішнього середовища господарювання, але внутрішні чинники також не слід ігнорувати. Якнайповніше уявлення про ситуацію на підприємстві можна отримати лише за допомогою комплексної діагностики його виробничо-господарської діяльності. Для подолання хоча б частини дестабілізуючих факторів доцільно підняти економічну діагностику підприємств на якісно новий рівень.
Ефективність функціонування кожного підприємства залежить насамперед від того, відповідають чи не відповідають управлінські рішення реальному стану ринкового середовища господарювання (з урахуванням власного потенціалу підприємства). Базою для обґрунтування і прийняття оптимальних управлінських рішень має бути глибока комплексна економічна діагностика підприємства. У ході такої діагностики всі сфери діяльності підприємства оцінюються з позицій досягнення максимально можливого економічного результату за рахунок оптимально ефективного (у тому числі і з погляду ліквідності, уникнення ризику банкрутства) використання наявних ресурсів, передовсім фінансових.
Процес діагностики — це не одноразова дія, а постійна систематична діяльність, ефективність якої значною мірою обумовлюється нагромадженим досвідом. Основним завданням економічної діагностики є системна оцінка результативності господарської діяльності за кілька періодів, виявляння факторів, які позитивно чи негативно вплинули на неї, а також визначення реальної фінансової стійкості підприємства в цілому чи окремих аспектів його плато —, кредитоспроможності, інвестиційної привабливості тощо.
Залежно від явищ, що підлягають фіксації, виділяють внутрішню та зовнішню діагностику.
Зовнішня діагностика — це моніторинг фінансового становища підприємства контролюючими й управляючими органами. Такий вид діагностики зазвичай виконується на основі офіційних даних, тобто вихідною інформацією у цьому випадку є Форма 1 і 2 фінансової звітності, яка надається у податкові служби. Для внутрішньої діагностики в якості джерела інформації підприємству корисно використовувати не тільки баланс і звіт про прибутки і збитки, які дозволяють провести експрес-аналіз фінансового становища (це прямий аналог зовнішньої діагностики, але він виконується на основі більш реальних даних), а й звіти про рух грошових коштів і капіталу, дані дебіторської і кредиторської заборгованості, розшифрування прибутків і збитків.
Залежно від характеру дослідження дослідники виділяють етіологічну та симптоматичну діагностику.
Так, під етіологічною діагностикою слід розуміти систему аналізу економічної діяльності підприємства, що побудована за принципом «від причини до симптому», тобто за принципом зосередження основної уваги дослідника на встановленні причинно-наслідкових зв'язків між подіями внутрішнього та зовнішнього середовища господарювання. Така система діагностики дає змогу передбачати розвиток позитивних чи, навпаки, деструктивних процесів на підприємстві.
Симптоматична діагностика — це система аналізу, що передовсім фіксує позитивні чи негативні вияви різноманітних чинників, а потім досліджує їхні причинно-наслідкові зв'язки. За створення такої системи на підприємстві аналітики основну увагу приділяють достовірності та повноті фіксації змін внутрішнього та зовнішнього середовища, тобто система працює за принципом «від симптому до причини». Таким чином, процес діагностики економічної діяльності підприємства передбачає побудову системи аналізу, що уможливлює задоволення потреб як внутрішніх, так і зовнішніх користувачів.
Система економічної діагностики підприємства базується на використанні алгоритмів, технологій, методів і показників економічного аналізу, побудованих на інформаційній базі господарського обліку. З огляду на це, доцільно розглянути певні методологічні основи фінансово-економічного аналізу та господарського обліку, а потім сформувати комплексну систему діагностики діяльності підприємства. У даному разі під системою діагностики слід розуміти єдність концепції, підходів, принципів, механізмів, технологій та конкретних алгоритмів постійного простежування цільових точок соціально-економічної системи підприємства [10].
У процесі дослідження фінансово-економічної діяльності підприємства основним слід уважати спроможність аналітика логічно відновити господарські операції, відображені у бухгалтерській звітності, та здатність відтворити у зворотному порядку процеси нагромадження (обліку) інформації.
Основне завдання аналітика — реконструювати реальність, котра міститься у звітності. Для цього необхідне знання методики бухгалтерського обліку, що використовується для фіксації господарських фактів.
Таким чином, можна стверджувати, що економічна діагностика в сучасних умовах повинна стати головним інструментом в управлінні витратами підприємства, в управлінні ефективністю виробництва. З цією метою економічна діагностика повинна чітко та об’єктивно визначати:--PAGE_BREAK--
по-перше, ступень відхилення фактичних показників від заданих, планових, середніх, еталонних, нормативних і т.д.;
по-друге, визначення причин, що обумовили ці відхилення як в позитивну сторону (для подальшого їх розвитку), так і в негативну (для усунення їх дії у майбутньому);
по-третє, визначення загального „ діагнозу ” і встановлення осіб, відповідальних за відхилення з метою розробки заходів для подолання негативних явищ і тенденцій.
1.2 Місце діагностики в управлінській діяльності підприємств готельного господарства.
Для успішного функціонування підприємства готельного господарства на ринку необхідно дослідити його управлінську діяльність. Управлінська діяльність ПГГ включає в себе трудові ресурси, маркетингову діяльність, антикризову та фінансову діяльність.
У сфері обслуговування дуже важливо правильно добирати працівників, які відповідали б вимогам клієнтів. В сучасній готельній справі зростає значення якості роботи служби менеджменту персоналу для забезпечення готельного бізнесу висококваліфікованими працівниками. Ця служба повинна бути професійно підготовлена, структурована та укомплектована так, щоб могла діяти у правовому середовищі, яке з часом ускладнюється. Кадровий склад або персонал ПГГ має певні, якісні й структурні характеристики.
Кількісна характеристика трудових ресурсів в першу чергу виміряється такими показниками, як облікова, явочна й середньосписочна чисельність працівників.
Якісна характеристика трудових ресурсів підприємства визначається ступенем професійної й кваліфікаційної придатності його працівників для виконання цілей підприємства й вироблених ними робіт.
Структурна характеристика трудових ресурсів підприємства визначається складом і кількісним співвідношенням окремих категорій і груп працівників підприємства.
У процесі діагностики трудових ресурсів вирішуються наступні завдання:
1. Діагностика наявності й складу працюючих на підприємстві.
2. Діагностика структури персоналу.
3. Діагностика кваліфікаційного рівня кадрів.
4. Діагностика руху робочої сили.
5. Оцінка використання робочого часу.
6. Установлення факторів і причин непродуктивного використання робочого часу.
7. Вимір і вивчення динаміки продуктивності праці, її факторний аналіз.
8. Діагностика фонду заробітної плати.
Інформація для діагностики трудових ресурсів береться з наступним джерел:
«Звіт про працю»;
«Звіт про використання робочого часу»;
«Звіт про кількість працівників, їхній якісний склад і професійне навчання»;
дані табельного обліку й відділу кадрів.
Щодо маркетингової діяльності, то вона в готельному бізнесі є складною багато компетентною системою, яка повинна забезпечити і задовольнити потреби і бажання клієнтів. Маркетингові служби готелів на основі маркетингових досліджень можуть виділити періоди зростання й падіння попиту під впливом різноманітних факторів (сезону, дня тижня, календаря подій, часу відпусток і канікул тощо), можуть формувати широку дисконтну програму ти систему стимулів для проживання у періоди спаду попиту.
Створення маркетингових служб у готельній справі — складне як в організаційному, так і в технічному плані завдання. Ефективна робота готелів залежить від того, який з підходів до взаємозв’язків основних виробничо-економічних функцій домінує в генеральній концепції: традиційний, орієнтований на надання традиційних послуг, або новий, орієнтований на споживача й ринок.
Маркетингова діяльність у сучасній готельній справі організовується, в цілому, по-різному. Найпоширенішою формою є функціональна організація, при якій на чолі різних напрямків маркетингу стоять фахівці з конкретних відділів діяльності — фахівці з продажів, реклами, маркетингових досліджень та ін.
У процесі діагностики маркетингової діяльності ПГГ вирішуються такі питання:
1. Діагностика проведення ділових переговорів з тур фірмами;
2. Діагностика підготовки та участі у готельних виставках і ярмарках;
3. Діагностика динаміки кон’юнктури ринку;
4. Діагностика роботи зі створення та підтримки електронного сайту, електронної реклами та засобів бронювання;
5. Діагностика планування маркетингової діяльності, складання рекламних програм.
Антикризове управління можна визначити як систему управлінських заходів і рішень з діагностики, попередження, нейтралізації і здолання кризових явищ та їх причин на всіх рівнях економіки. Воно повинно охоплювати всі стадії розвитку кризового процесу, у тому числі і його профілактику, тобто попередження.
Однією з істотних особливостей кризи і, відповідно, суб’єктивної реакції є фактор часу. Час, як відомо, завжди має економічну ціну, особливо значну в період кризи. Наприклад, оцінка вартості бізнесу, здійснювана за допомогою дисконтування грошового потоку на базі стохастичних моделей для діагностики кризи, її етапів, і оцінка ринкової вартості діючого підприємства включають фактор часу.
Для підприємств готельного господарства, які досягли стадії розвитку і підйому у своєму життєвому циклі, економічна сторона кризи, а відтак і необхідність діагностики полягає в оцінці дефіциту коштів, необхідних для здійснення виробництва і розрахунків з кредиторами.
Перша стадія кризи, здебільшого прихована, — це падіння ефективності капіталу, показників ділової активності підприємства, зниження його рентабельності й розміру отриманого прибутку. Антикризове рішення цих проблем може знаходитись як в області перегляду стратегії і реструктуризації підприємства, так і його тактики, що веде до зменшення витрат, скорочення штатів управлінського апарату і робочих місць, підвищення продуктивності праці тощо.
Друга стадія кризи — збитковість виробництва. Ця проблема зважується засобами стратегічного управління і реалізується за допомогою добровільної реструктуризації підприємства.
Третю стадію кризи ототожнюють з практичною відсутністю власних засобів і резервних фондів у підприємства. Особливість діагностики на цій стадії полягає в розрахунку діагностичної цінності ознак, що характеризують кризу, і рівня ризику при прийнятті управлінських рішень для екстреного варіанта застосування оборотних коштів.
Четверта стадія кризи — стан гострої неплатоспроможності. Виникає реальна загроза повної зупинки чи призупинення виробництв і, як наслідок, — банкрутства. У цій стадії діагностика з використанням коефіцієнтів ліквідності, забезпеченості власними оборотними коштами, платоспроможності дає можливість установити наявність факту фінансової неспроможності і способи нейтралізації її через процедуру банкрутства [14].
Дослідження причин, що обумовлюють процес антикризового управління, дає можливість класифікувати фактори виникнення кризової ситуації на підприємстві:
зовнішні фактори: тип економічної системи; незбалансована кредитна політика чи її повна відсутність; структура потреб населення; рівень доходів і заощаджень населення; величина платоспроможного попиту клієнтів; темп і розміри інфляції; рівень культури суспільства; міжнародна конкуренція.
внутрішні фактори: помилкова ринкова філософія підприємства; відсутність чи неправильні принципи його дії; нераціональне використання ресурсів і низька якість продукції; невисокий рівень менеджменту і маркетингу.
Діагностика в антикризовому управлінні містить:
дослідження базових показників господарської діяльності підприємства;
всебічний аналіз впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на фінансово-економічний і техніко-технологічний стан підприємства;
експертну оцінку розроблених заходів і перспектив фінансового оздоровлення та превентивної санації, а також оцінку досягнення цілей прогнозування.
Криза готельної діяльності виникає через невідповідність його фінансово-господарських параметрів параметрам навколишнього середовища, зумовлену неправильною стратегією, неадекватною організацією бізнесу і, як наслідок, слабкою адаптацією до вимог ринку.
Для вирішення таких проблем чи для усунення самої можливості їх виникнення є реструктуризація фірми, що здійснюється на основі ретельно розробленої стратегії. Проте, реструктуризацію в повному обсязі необхідно і можливо здійснювати лише при перших ознаках кризи (на першій, найпізніше — другій фазах), що насувається, тоді як в зоні «ближнього» банкрутства ні часу, ні засобів для цього вже немає.
Отже, перед готельною структурою, що намагається подолати кризу, стоять два послідовні завдання:
усунути наслідки кризи — відновити платоспроможність і стабілізувати фінансове становище готельного підприємства;
усунути причини кризи — розробити стратегію розвитку і провести на її основі реструктуризацію готельного підприємства, щоб не допустити повторення кризових явищ в майбутньому. Сама реструктуризація — інструмент «нормального» управління, вона спирається на його принципи і майже не пов’язана з антикризовою специфікою. Інструментом антикризового менеджменту є стабілізаційна програма.
Критерії ухвалення рішень в умовах антикризового менеджменту. Для звичайного управління таким критерієм є досягнення стратегічних цілей розвитку в довгостроковому аспекті і максимізація прибутку в короткостроковому. Під час входження готельного підприємства в кризовий стан довгостроковий аспект втрачає свою актуальність, а в короткостроковому аспекті критерієм стає максимізація або економія грошових коштів. При цьому максимізація грошових коштів може і повинна здійснюватися завдяки заходам, неприйнятним з погляду звичайного управління. Антикризовий менеджмент допускає будь-які втрати (в тому числі й майбутні), що допоможуть відновити платоспроможність підприємства сьогодні [11].
Суть стабілізаційної програми полягає в маневруванні коштами для заповнення розриву між їх витратами і надходженням. Маневрування здійснюється як отриманими вже матеріалізованими в активах підприємства коштами, так і тими, що можуть бути отримані, якщо підприємство подолає кризу.
Збільшення грошових коштів здійснюється шляхом переведення активів фірми в грошову форму. Це вимагає рішучих кроків, шокують звичайного керівника підприємства, оскільки це пов’язано із значними втратами.
Продаж короткострокових фінансових вкладів — найбільш простий і необхідний для мобілізації грошових коштів. Як правило, в кризових господарських структурах він уже здійснений. Крім того, в умовах фактичної стагнації фондового ринку дисконт під час продажу цінних паперів не слід розраховувати на високі ціни — вони йдуть за тією ціною, за якою їх готові купити.
Продаж запасів готової продукції складніший, оскільки, по-перше, припускає продаж із збитками, а по-друге, проблематичний з погляду оподаткування. Проте, сутність стабілізаційної програми полягає в маневруванні грошовими коштами. Збитки в даному випадку є пожертвуванням частиною отриманих раніше грошових коштів, а проблеми сплати податків при такій реалізації вирішується шляхом зменшення можливих майбутніх надходжень.
Ліквідація об’єктів основного виробництва в жорстких умовах антикризового менеджменту дуже небажана і допустима тільки як вимушений крок. Оптимальним було б вирішення їх долі шляхом реструктуризації, а не стабілізаційної програми. Продавати основні фонди доведеться за ціною нижчою за їх балансову вартість, а це призведе до проблем з оподаткуванням в майбутньому.
Зменшення поточної господарської потреби має за мету максимально швидко і радикально знизити неефективні витрати. Зупинка нерентабельних виробництв — перший крок, необхідний при цьому. Якщо збиткове виробництво недоцільне або його неможливо продати, то його потрібно зупинити, щоб негайно уникнути подальших збитків. Виняток становлять об’єкти, зупинка яких призведе до зупинки всієї організації.
На даному етапі, як правило, допускають дві помилки: перша полягає в тому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки його продукція має збут, хоч й за ціною нижчою за фактичну собівартість. Це досить поширена практика на підприємствах, де є можливість створити калькуляцію собівартості окремих продуктів; друга помилка полягає в тому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки немає засобів на його консервацію. Консервація — це захід, природний для нормальних умов господарювання, але неприйнятний для кризових, оскільки це теж турбота про майбутнє. Якщо виробництво потрібно зупинити, але немає можливості здійснити консервацію, то воно має бути зупинене без неї. При цьому непридатність устаткування або витрати на його ремонт надалі є ще одним прикладом маневру відповідно минулими і майбутніми грошовими коштами. До того ж, відновлювати устаткування доведеться лише за умови, якщо повторний пуск виробництва буде стратегічно й економічно виправданий.
Для виведення підприємства готельного господарства з кризової ситуації необхідно обрати таку оптимальну організаційну структуру, яка найкраще відповідатиме цілям і завданням підприємства, а також впливатиме на внутрішні й зовнішні чинники функціонування підприємства. продолжение
--PAGE_BREAK--
Зовнішні умови визначають цілі менеджменту ресурсами організаційної структури, зумовлені зміною суспільних потреб і необхідністю взаємодіяти з іншими системами зовнішнього середовища: вищими організаціями, регіональними органами, банками, постачальниками і споживачами.
Внутрішні умови функціонування виробничої системи визначають цілі менеджменту ресурсами організаційної структури, зумовлені необхідністю забезпечити ефективне управління всіма ресурсами виробничої системи: технічними, технологічними, кадровими та ін. [12].
Економічний стан ПГГ є комплексним поняттям, що залежить від багатьох факторів і характеризується системою показників, що відображають наявність і розміщення коштів, реальні й потенційні можливості.
Економічна діагностика — це багатоступінчаста оцінка результатів діяльності підприємства на основі системи економічних показників, взаємозалежних і доповнюючи один одного.
У загальному виді показників, які використовуються в економічній діагностиці, підрозділяють залежно від:
1) особливостей оцінюваних явищ, операцій, процесів:
якісні;
кількісні.
2) широти використання:
узагальнюючі;
спеціальні (часткові).
3) технології освіти:
похідні;
аналітичні;
синтетичні.
4) способу розрахунку:
абсолютні;
відносні.
Характерними для діагностики ПГГ за економічними показниками є те, що вони інформують про:
джерела формування капіталу;
розміри й структуру основного й оборотного капіталу;
ефективність використання коштів підприємства;
фінансову стійкість і фактори її зміни;
симптоми нестабільності фінансового стану підприємства й ключових індикаторів кризових явищ в економіці підприємства.
Причинно-наслідкові зв’язки, на яких заснована економічна діагностика, вивчаються на базі результуючих (узагальнюючих) і факторних (часткових) показників.
Результуючим або узагальнюючим вважається показник, якщо він є об’єктом аналізу й побудови факторної діагностичної моделі. Відповідно, показники, що характеризують і формує показник, називається факторними показниками або факторами-аргументами.
Сукупність правил і прийомів виконання окремої роботи називають її методикою. Будь-яка методика містить спеціальні прийоми обробки й напрямки використання показників, тобто інструментарій.
В економічній діагностиці широко використовуються такі методи й прийоми роботи з економічними показниками як:
економіко-логічні (порівняння, деталізація, угруповання, метод середніх і відносних величин балансовий метод, елімінування й т.д.);
економіко-математичні (інтегральний, кореляційно-регресійний, аналітико-графічний і т.п.);
евристичні й спеціальні.
Існує широке коло користувачів результатів економічної діагностики, тому цілі її проведення для кожної із цих груп будуть відрізнятися. Виділяють внутрішніх і зовнішніх користувачів фінансової інформації.
До внутрішніх користувачів належать керівництво підприємства, що за даними звітності оцінює ефективність діяльності підприємства й рівень стабільності його фінансового стану у звітному періоді, розробляє прогнозні форми фінансової звітності й здійснює на їхній основі попередні розрахунки економіко-фінансових показників для планових періодів.
Зовнішніх користувачів можна розділити на дві групи. До першої групи належать суб’єкти, безпосередньо зацікавлені в діяльності підприємства: існуючі й потенційні інвестори, кредитори, постачальники, клієнти, державні установи, працівники підприємства. Другу групу становлять аудиторську фірми, фінансові консультанти, законодавчі органи, юристи, преса, профспілки, органи статистики [5].
Основними інформаційними джерелами для оцінки економічного стану ПГГ є форми фінансової звітності, і, насамперед, «Баланс», «Звіт про фінансові результати» й «Звіт про рух грошових коштів».
Розділ ІІ. Діагностика діяльності підприємств готельного господарства на прикладі ГК «Русь»
2.1 Діагностика управлінської діяльності готельного комплексу «Русь»
Об’єкт Дослідження — ТОВ ГК «Русь».
Назва готелю «Русь» походить від назви Київської Русі — могутньої древньої Європейської держави, в якій зародилася слов'янська культура і писемність.
Готель був побудований в 1979 році до Олімпіади-80, в якій Київ брав активну участь. Знаходячись в безпосередній близькості від Республіканського стадіону, на якому проводилися змагання, «Русь» відразу стала найпопулярнішим готелем, що користується попитом серед спортсменів і вболівальників.
Після проголошення Україною незалежності в 1991 році, саме готель «Русь» був обраний тимчасовим місцем резиденції для ряду іноземних посольств, таких, як посольство Республіки Китай, посольство Індії, Швейцарії, Норвегії, Фінляндії, Італії, США та Данії.
За майже 30 років роботи готель «Русь» став другим домом для багатьох відомих гостей, серед яких і міністр оборони США Уїльям Коен, і рок-група «Scorpions», співаки Хуліо Іглесіас і Патрісія Каас, видатні радянські актори Євген Євстігнєєв, В'ячеслав Тіхонов, Олег Янковський, Сергій Жигунов і багато інших. Готель неодноразово приймав делегації конгресменів США, у тому числі Мадлен Олбрайт, високопоставлених представників НАТО та інших міжнародних організацій.
Готель «Русь» є членом Торговельно-промислової палати міста Києва, а також членом Європейської Бізнес Асоціації і Американської Торгівельної Палати.
Готель «Русь» розташований в самому центрі Києва та ідеально підходить як для ділової поїздки, так і для відпочинку. Готель знаходиться на вул. Госпітальна, 4, всього в кількох кроках від відомої вулиці столиці — Хрещатика, поблизу від багатьох визначних місць та торговельних галерей міста (Додаток А).
В ГК «Русь» організаційна структура відображає взаємозв’язок ланок управління підприємством (рис.2.1). Досліджуючи дану структуру можна зробити висновок, що вона — лінійно-функціональна, керівником даного підприємства є директор, оскільки ГК «Русь» є товариством з обмеженою відповідальністю. На підприємстві існує демократичний стиль управління, оскільки всі рішення обговорюються колективом, але приймає їх та несе відповідальність лише керівник.
Рис.2.1 Організаційна структура ГК «Русь».
Організаційна структура готелю є відображенням повноважень та обов’язків, які покладені на кожного робітника. Ця структура досить складна, нестандартність її зумовлена функціональними особливостями та специфікою управління організацією.
В ГК “ Русь ” функціонує багато відділів, які виконують певні функції згідно положень про підрозділи. Форми реалізації функцій управління на підприємстві наступні:
1. Адміністративна — Голова правління, заступник Голови правління вирішують такі питання: визначення загальних напрямків політики підприємства у рамках поставлених цілей та задач, прийняття рішень, які орієнтовані на певний сегмент ринку, що спрямовані на задоволення потреб споживачів, вирішують питання, пов’язані з фінансовою політикою та економічним управлінням.
2. Операційна — служба прийому та розміщення, номерний фонд, ресторанна служба — забезпечують створенні та реалізацію основних та додаткових послуг готелю. Інженерна служба забезпечує безперебійну роботу всіх систем готелю, постійне постачання енергії.
3. Безпека — служба безпеки — забезпечує безпеку проживання гостей та охорону матеріальних цінностей готелю.
4. Логістична — відділ закупок займається закупівлею обладнання, техніки, продуктів споживання та інших матеріалів, необхідних для функціонування готелю
5. Маркетингова — відділ продажів та маркетингу.
6. Кадрова — відділ кадрів розробляє проекти мотивації праці робітників, організовує тренінги, курси підвищення кваліфікації персоналу, визначає потребу у збільшенні штату працівників.
7. Еккаутинг — бухгалтерія — облік всіх господарських операцій підприємства.
8. Фінансова — фінансовий директор — здійснює всі фінансові операції підприємства.
9. Інвестиційна — голова правління та його замісник — визначення обсягу інвестицій на майбутній період, визначення форм інвестування, формування інвестиційного портфелю, контроль за ефективним використанням інвестицій, визначення основних інвесторів.
10. Інноваційна — відділ продаж та маркетингу.
11. Зовнішньоекономічна — відділ продаж та маркетингу — укладання договорів з іноземними партнерами.
Матеріально-технічна база підприємства:
1) адміністративні приміщення (кабінети, контори, приміщення для нарад);
2) приміщення вестибюльної групи (вестибюль, гардероб, санітарні вузли, пункт охорони громадського порядку);
3) приміщення житлової групи (номери, коридори, холи, вітальні, приміщення побутового обслуговування на поверсі);
4) приміщення масового обслуговування — конференц — зали приміщення ресторанного господарства. Складські приміщення для продуктів і сировини.
Управління обслуговуванням готелю включає:
1. Підготовка до поселення. Формування номерного фонду з урахуванням реквізитів кожного номера, контроль за станом номера, історія зміни реквізитів номера, розмежування прав доступу користувачів до редагування і перегляду документів, архівів і довідників, протоколювання змін документів системи.
2. Управління поселенням: аналіз номерного фонду на певний період, бронювання номерів, реєстрація гостей, поселення гостей. Перегляд карти розміщення.
3. Облік наданих послуг: настроювання довільних програм розрахунку тарифів на послуги, типова специфікація послуг, історія цін на послуги, кількісний облік наданих послуг у розрізі матеріально відповідальних осіб, автоматичне формування рахунків до одержання та актів виконаних робіт, автоматичний облік телефонних переговорів.
4. Облік взаєморозрахунків з контрагентами: оперативний контроль взаєморозрахунків, аналіз документів, формування вимоги на погашення дебіторської заборгованості.
Система управління процесом обслуговування ГК «Русь» складається з етапів: бронювання, прийом та реєстрація, поселення, обслуговування та виїзд гостей. Процес бронювання проводиться за наступною схемою (рис.2.2).
/>
Рис.2.2 Схема процесу послідовності бронювання в ГК «Русь».
Бронювання місць у ГК «Русь» відбувається за дуже простою схемою. Гість може забронювати собі місце по Інтернету, приславши факс або зателефонувавши у готель. Під час бронювання клієнт має повідомити:
прізвище та ім`я;
день та час прибуття;
тип номеру.
Поселення гостей у ГК «Русь» проводиться у такому порядку:
1. Прибувши гість повинен повідомити, чи бронював він місце у готелі (про це його питає портьє). Якщо місце було заброньоване, то на ім’я гостя у відділі бронювання має бути виписана заявка.
2. Під час, поки портьє перевіряє заявку, гість заповнює реєстраційну картку, після чого данні картки переносяться до електронної системи «Hotel 3» у розділ «Поселення».
3. Після заповнення реєстраційної картки на ім`я гостя роздруковується рахунок, який він сплачує у касі.
4. Після чого на ім’я гостя друкується картка (дає йому можливість відвідувати сніданки) і видається ключ від номеру.
Час виписки гостя і розрахунковий час — 12.00 поточного дня за місцевим часом. Час реєстрації і поселення в готелі починається з 13.00 поточного дня за місцевим часом продолжение
--PAGE_BREAK--
При проживанні в готелі менше чим добу оплата береться за повну добу, незалежно від розрахункового часу.
Виїзд після 12.00 є додатковою послугою і надається начальником служби прийому і розміщення в залежності від стану ресурсів номерного фонду.
При виїзді в період до 12 годин після розрахункової години оплата складає 50% вартості номера, більше за 12 годин після розрахункової години — 100% вартості поточного тарифу.
За проживання дітей у віці до 12 років без надання місця оплата не береться. При розміщенні і оплаті проживання в готелі дітей віком від 2-х до 12 років оплата береться за вартість додаткового місця. Діти віком до 2-х років розміщуються в готелі безкоштовно.
До послуг гостей ГК «Русь» 449 номерів, з вікон яких відкривається розкішний вид на центр столиці. Всі номери оснащені системою кондиціонування, супутниковим телебаченням, прямим виходом на міжнародну телефонну лінію, електронною системою безпеки і Wi-fi доступом до мережі Інтернет. У готелі є номери для людей з обмеженими можливостями, тих, що палять або страждають на алергію.
Всі номери в готелі оснащені:
системою кондиціонування
супутниковим телебаченням
прямим виходом на міжнародну телефонну лінію
Wi-fi доступом до мережі Інтернет
електронною системою безпеки
міні-баром
набором для чаю і кави і мінеральною водою (окрім стандартних номерів)
набором міні-парфюмерії
махровим халатом, капцями і феном (окрім стандартних номерів)
в люксах додатково — сейф, підлогові ваги.
Номерний фонд ГК «Русь» складається з таких номерів:
одномісний стандартний номер;
одномісний номер підвищеної комфортності;
одномісний номер бізнес-класу;
двомісний стандартний номер;
двомісний номер підвищеної комфортності;
люкс стандартний;
люкс підвищеної комфортності;
люкс бізнес-класу;
люкс «Перлина».
Високий сезон (21.01.09 — 30.04.09; 11.05.09 — 30.06.09; 01.09.09 — 19.12.09). Ціни на номери в ГК «Русь» наведено у таблиці 2.1
Таблиця 2.1. Ціни на номери в ГК «Русь» на 2009 рік у високий сезон
Категорія номеру
Ціна номеру за 1 добу (грн) *
Одномісний стандартний номер
1 людина
775
2 людини
890
Двомісний стандартний номер
1 людина
775
2 людини
890
Одномісний номер підвищеної комфортності
1 людина
950
2 людини
1065
Двомісний номер підвищеної комфортності
1 людина
950
2 людини
1065
Одномісний номер бізнес-класу
1 людина
1050
2 людини
1165
Категорія номеру
Ціна номеру за 1 добу (грн) *
Люкс стандартний
1 людина
1325
2 людини
1415
Люкс підвищеної комфортності
1 людина
1625
2 людини
1715
Додаткова кімната
600
Люкс бізнес-класу
1 людина
1725
2 людини
1815
Люкс «Перлина»
1 людина
1850
2 людини
1940
Низький сезон (01.01.09 — 20.01.09, 01.05.08 — 10.05.09, 01.07.09 — 31.08.09, 20.12.09 — 31.12.09).
Ціни на номери в ГК «Русь» наведено у таблиці 2.2.
Таблиця 2.2. Ціни на номери в ГК «Русь» на 2009 рік у низький сезон
Категорія номеру
Ціна номеру за 1 добу (грн) *
Одномісний стандартний номер
1 людина
705
2 людини
820
Двомісний стандартний номер
1 людина
705
2 людини
820
Одномісний номер підвищеної комфортності
1 людина
865
2 людини
980
Двомісний номер підвищеної комфортності
1 людина
865
Категорія номеру
Ціна номеру за 1 добу (грн) *
2 людини
980
Одномісний номер бізнес-класу
1 людина
955 продолжение
--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--
743,8
122
22
Витрати на збут
тис. грн
151
179,4
257,5
28,4
119
19
78,1
144
44
Інші операційні витрати
тис. грн
551
1185,6
483,5
634,6
215
115
-702,1
41
-59
Фінансовий результат від операційної діяльності до оподаткування
тис. грн
3720
5358,9
7371,7
1638,9
144
44
2012,8
138
38
Податок на прибуток
тис. грн
1447
1469,3
1915,7
22,3
102
2
446,4
130
30
Чистий прибуток
тис. грн
2273
3889,6
5456
1616,6
171
71
1566,4
140
40
Рентабельність обороту (чистого прибутку)
%
8,8
12,9
14,9
4,1
147
47
2,0
116
16
Рентабельність послуг
%
16,8
25,5
32,0
8,7
152
52
6,4
125
25
За проведеними розрахунками чистий дохід у 2003 р. в порівняні з 2002р. збільшився на 3384,6 тис. грн., а у 2004 р. в порівнянні з 2003 р. також збільшився, але вже на 3995,8 тис. грн. Темп росту склав 116% у двох порівнювальних періодах. Чистий дохід у 2003 р. в порівняні з 2002 р. збільшився на 1616,6 тис. грн., а у 2004 р. в порівняні з 2003 р. збільшився на 1566,4 тис. грн. Темп росту склав 171% і 140% відповідно. Темп приросту зріс на 71% і 40% відповідно. Що стосується рентабельності обороту, то у 2003 р. в порівняні з 2002 р. вона збільшилась на 4,1%, а у 2004р. в порівняні з 2003 р. збільшилась 2,0%. Темп росту склав 147% і 116% відповідно. А рентабельність послуг у 2003 р. в порівнянні з 2002 р. збільшилась на 8,7%, у 2004 р. в порівнянні з 2003 р. збільшилась на 6,4%. Темп росту склав 152% і 125% відповідно.
На основі проведеного аналізу можемо зробити загальний висновок, що економічний стан підприємства є досить стабільний. Функціонування готельного комплексу «Русь», як і будь-якого іншого підприємства супроводжується безперервним кругообігом коштів, який здійснюється у вигляді витрат ресурсів і одержання доходів, їхнього розподілу й використання. При цьому визначаються джерела коштів, напрямки та форми фінансування, оптимізується структура капіталу, проводяться розрахунки з постачальниками матеріально-технічних ресурсів, покупцями продукції, державними органами (сплата податків), персоналом підприємства тощо. Усі ці грошові відносини становлять зміст фінансової діяльності підприємства. Фінансова діяльність готельного комплексу «Русь» характеризується ступенем його прибутковості та оборотності капіталу, фінансової стійкості та динаміки структури джерел фінансування, здатності розраховуватися за борговими зобов’язаннями.
Найприйнятнішим і найважливішим джерелом фінансування готельного комплексу «Русь» є прибуток. Прибуток — це важливий узагальнюючий показник оцінки ефективності функціонування кожного суб'єкта господарської діяльності, оскільки саме в прибутку акумулюються результати всіх сторін діяльності. Він становить основу економічного розвитку підприємства і зміцненню його фінансових відносин з партнером [17]. Окрім цього, прибуток є основним джерелом фінансування витрат на виробничий і соціальний розвиток підприємства, найвагомішим джерелом централізованих ресурсів держави і у доходи бюджету здійснюються відрахування від одержаного доходу підприємства, значною частиною якого є прибуток. Це означає, що доходи підприємства повинні задовольнити не тільки його фінансові потреби, а й потреби держави на фінансування суспільних фондів споживання, розвиток науки, освіти, охорони здоров'я, проведення екологічних заходів тощо.
2.3 Антикризова діагностика діяльності готельного комплексу «Русь»
Криза готельної діяльності виникає через невідповідність його фінансово-господарських параметрів параметрам навколишнього середовища, зумовлену неправильною стратегією, неадекватною організацією бізнесу і, як наслідок, слабкою адаптацією до вимог ринку.
Для вирішення таких проблем чи для усунення самої можливості їх виникнення є реструктуризація фірми, що здійснюється на основі ретельно розробленої стратегії. Проте, реструктуризацію в повному обсязі необхідно і можливо здійснювати лише при перших ознаках кризи (на першій, найпізніше — другій фазах), що насувається, тоді як в зоні «ближнього» банкрутства ні часу, ні засобів для цього вже немає.
Отже, перед готельною структурою, що намагається подолати кризу, стоять два послідовні завдання:
усунути наслідки кризи — відновити платоспроможність і стабілізувати фінансове становище готельного підприємства;
усунути причини кризи — розробити стратегію розвитку і провести на її основі реструктуризацію готельного підприємства, щоб не допустити повторення кризових явищ в майбутньому. Сама реструктуризація — інструмент «нормального» управління, вона спирається на його принципи і майже не пов’язана з антикризовою специфікою. Інструментом антикризового менеджменту є стабілізаційна програма.
Ефективнішою є наступальна тактика стратегічними заходами. В цьому випадку крім ресурсозберігаючих заходів, застосовують активний маркетинг, завоювання нових ринків збуту, політику вищих цін, збільшення витрат на вдосконалення виробництва шляхом його модернізації, оновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій.
Відповідно до нової стратегії переглядаються виробничі програми, маркетингова концепція, що втілюється в новій програмі фінансового, виробничого і кадрового оздоровлення.
Бізнес-план — основний зведений документом фінансового оздоровлення підприємства, в якому аналізуються процеси для зміни на фірмі, для подолання кризової ситуації в компанії.
Перше завдання, яке вирішує бізнес-план, необхідне керівництву і всьому персоналу підприємства, полягає в тому, щоб обґрунтувати правильність вибору мети, виробництва й реалізації продукції, шляхів виходу з кризової ситуації.
Друге завдання — переконати інвестора взяти участь у фінансуванні пропонованого проекту виходу з кризи. Саме для зовнішнього інвестора, а ним може бути комерційний банк, держава, будь-яка юридична чи фізична особа, і складається бізнес-план, якщо підприємство перебуває в стані неспроможності.
Таким чином, основне призначення бізнес-плану полягає в:
обґрунтуванні стратегії виведення підприємства з кризової ситуації;
визначення ринкових перспектив підприємства (обсягів продажів, завоювання певних сегментів ринків і категорій споживачів, очікуваних фінансових результатів);
визначенні джерел і обсягів фінансування намічених заходів, а також часу і порядку розрахунків з інвесторами. продолжение
--PAGE_BREAK--
Якщо немає можливості продовжувати виробництво, бізнес-план допоможе знайти нового власника, який візьме на себе ризик виведення підприємства з кризи [11].
Для того, щоб підприємство не зазнало краху, потрібно завжди мати свою стратегію. Стратегія досягається шляхом реалізації цілей і підцілей. У процесі постановки цілей для всіх рівнів управління необхідно врахувати, що вони повинні бути чітко сформульованими, вимірюваними, визначеними за часом та знаходитися у межах досягнення. Для ГК «Русь» стратегія може бути досягнута за допомогою наступних цілей:
закріпити та розширити існуючі позиції на ринку;
залучити нових посередників;
посилити стимулюванні продажів, у тому числі за допомогою рекламної кампанії;
збільшити прибуток на 7%;
зменшити витрати на 9%;
удосконалити систему контролю якості.
На кожному рівні керування ціль компанії необхідно перетворювати в конкретні допоміжні завдання. Для їх вирішення необхідно розробляти відповідні оперативні плани. Кожен працівник повинен отримати певне завдання і відповідати за його виконання. Основним завданням економічної діяльності підприємства є: створення туристичного продукту; формування ринку туристичних послуг; вдосконалення інфраструктури туризму; надання туристичних послуг; розвиток внутрішнього та іноземного туризму.
Важливою обставиною для менеджменту є знання про кризу, її характер, можливі прояви у життєдіяльності системи, що є основою для розробки заходів щодо запобігання чи пом'якшення негативних і посилення позитивних наслідків. Для цього необхідно (розгляд антикризового управління виробляється в технологічних категоріях) знання про те, на якому етапі життєвого циклу знаходиться система, який вид перехідного періоду очікується (може бути в окремих випадках сукупність видів) і якої глибини процеси прогнозуються. Усе це визначає використання циклічних моделей життєдіяльності досліджуваних систем, а виробнича система (організація, фірма, підприємство і т.д.), як і система будь-якої іншої природи і призначення, підкоряється циклічним законам життєдіяльності.
Прогнози являють собою інформацію, що в принципі дає можливість почати попереджувальні заходи. У той же час діагностика є вихідним пунктом прогнозу, оскільки без чіткої і достовірної констатації сформованого стану неможливо оцінити альтернативи розвитку об'єкта. Звідси можна зробити висновок, що проведення діагностичних досліджень необхідне у всіх структурах і на всіх рівнях управління. Як уже відзначалося, діагностування — це дослідницький процес, і, виходить, на нього автоматично переносяться всі основні вимоги, пропоновані до будь-якого дослідження.
Умовою й гарантією виживання й розвитку будь-якого підприємства, як бізнесу-процесу, є його фінансова стабільність. Якщо підприємство фінансово стійке, то воно в стані «витримати» несподівані зміни ринкової кон’юнктури, і не виявитися на краю банкрутства. Більш того, чим вище його стабільність, тим більше переваг перед іншими підприємствами того ж сектора економіки в одержанні кредитів і залучені інвестицій. Фінансова стабільність підприємства готельного господарства — це його надійно-гарантована платоспроможність у звичайних умовах господарювання й випадкових змін на ринку.
Для оцінки рівня фінансової стабільності з погляду забезпеченості необоротних активів економічно обґрунтованими джерелами фінансування використовується система абсолютних і відносних показників. До абсолютних показників належить сума власних оборотних коштів і робочого (оборотного) капіталу.
Величина власних оборотних коштів (ВОК) розраховується як різниця між сумою власного капіталу й вартістю необоротних активів і показує частину власного капіталу, що спрямована на формування оборотних активів.
Сума робочого (оборотного) капіталу розраховується як різниця між сумою власного капіталу й довгострокових зобов’язань і вартістю необоротних активів і показує суму довгострокових джерел, спрямованих на фінансування оборотних активів.
Забезпеченість підприємства власними оборотними коштами оцінюється за допомогою ряду відносних показників.
Ступінь мобільності використання власного капіталу характеризує коефіцієнт маневреності власних коштів, що визначається за формулою:
Км = ВОК / Власний капітал (2.1)
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами дозволяє оцінити частку поточних активів, сформованих із власних джерел, і розраховується за формулою:
Кз. вок = ВОК / Поточні витрати (2.2)
Для кількісної оцінки структури капіталу використовується система відносних показників:
коефіцієнт автономії;
коефіцієнт концентрації позикового капіталу;
коефіцієнт фінансової залежності;
коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів [8].
Для підтримки стабільності функціонування ГК «Русь» потрібно звернутись до консалтингової фірми, щоб та провела діагностику діяльності підприємства. Прикладом, консалтингова компанія «Консалт-Ком» надає такі послуги у сфері управління і організації готельної і ресторанної діяльності:
проведення діагностики готелів:
аналіз фінансового стану;
аналіз існуючих бізнес-процесів;
аналіз системи управління;
аналіз ефективності використання матеріальних ресурсів (матеріальних запасів, фінансів, довгострокових активів);
аналіз собівартості продукції, інших витрат і затрат;
консультування у питаннях фінансового управління. Сприяння в розробці і впровадженні спеціалізованих систем управління з метою підвищення ефективності використання фінансових ресурсів готелів і ведення фінансово-господарської діяльності (також і системи планування (бюджетування) фінансових і матеріальних потоків);
консультування у питаннях оптимізації майнового комплексу і витрат на нього (із застосуванням і без податкових пільг);
аналіз готових і підготовка за замовленнями клієнтів бізнес-планів із урахуванням специфіки і особливостей готелів;
реструктуризація готелів:
зовнішня (організаційна): реорганізація готелів, виведення бізнесів в окремих готелях, зміна фінансових потоків;
внутрішньовиробнича: зміна угрупування виробництва за цехами, виділення непрофільних, допоміжних виробництв і тощо;
реструктуризація боргів готелів;
реінжиніринг бізнес-процесів. Комплексне підвищення ефективності бізнесу за рахунок того, що перепроектувало складу і послідовності виконуваних робіт, виключення зайвих операцій і чіткого формулювання виконуваних завдань для кожного робочого місця;
проведення аналізу інвестиційної привабливості готелів й аналіз інвестиційних проектів, підготовка готелів до залучення інвестицій та кредитування;
підготовка готелів, що повністю або частково належать державі, до приватизації й акціонування. Підготовка плану приватизації;
розробка корпоративних стратегій і корпоративного управління;
аналіз стану, розробка і організація документообігу;
добір і тестування персоналу.
Розділ ІІІ. Пропозиції удосконалення діагностики діяльності підприємств готельного господарства на прикладі ГК «Русь»
3.1 Напрямки удосконалення управлінської діагностики діяльності ПГГ
Проаналізувавши господарську діяльності ГК «Русь» можна зробити висновок, що на даному етапі вона є ефективною. Тому, з метою вдосконалення діяльності готельного комплексу, а також розробки заходів по адаптації до умов зовнішнього середовища пропонуємо раціоналізувати систему управління підприємством. Вона повинна складатися з таких основних підсистем:
1). Підсистема діагностики фінансового стану, оцінки перспектив і розвитку бізнесу підприємства.
2). Підсистема маркетингу.
3). Підсистема інвестиційної політики.
4). Підсистема управління персоналом.
5). Підсистема організаційно-виробничого менеджменту.
Указані завдання досягаються в ході виконання службами контролінга своїх функцій і використання специфічних методів та інструментів, а саме: бенчмаркетинг, вартісний аналіз, аналіз точки беззбитковості, портфельний аналіз, опитування (анкетування); SWOT — аналіз (аналіз сильних і слабких місць); нуль-базис бюджетування; ABC — аналіз.
Дійовим інструментом контролінга, без якого неможливо буде запровадити ефективне управління ГК «Русь», є система раннього попередження та реагування (СРПР). Першочерговим її завданням є своєчасне виявлення кризи на підприємстві, тобто ситуації безпосередньої або опосередкованої загрози його існуванню. На базі СРПР будується система управління ризиками, яка включає ідентифікацію ризиків, їх оцінку та нейтралізацію.
Підсистема маркетингу та інвестиційної політики. Важливе місце в розробці програми подальшого розвитку ГК «Русь» займає його маркетингова стратегія. Маркетингові програми передбачають максимальну адаптацію до ринку через розробку і застосування довготривалої стратегії розвитку підприємницьких структур, яка конкретизована в оперативних тактичних рішеннях.
Маркетингова стратегія і тактика є єдиним цілісним процесом управління ринком з позиції підприємств. Стратегія і тактика постійно взаємодіють, перетинаються, тактичні рішення переростають у стратегічні в залежності від їх значення для перспектив розвитку фірми.
Маркетингова стратегія ГК «Русь» має передбачати:
1) глибокий аналіз ринкової ситуації і прогноз її розвитку (вивчення попиту, сегментування ринку, відбір цільових сегментів, наявне і очікуване співвідношення між попитом і пропозицією);
2) оцінку ступеня свободи у встановленні горизонтальних контактів (з конкурентами і підприємствами-партнерами);
3) визначення своєї власної позиції на ринку і комерційного ризику, пов'язаного зі зміною цієї позиції під впливом конкурентів;
4) розробку самостійної організаційної, техніко-технологічної, цінової політики підприємства з метою зміни кон'юнктури;
5) збір, обробку і аналіз інформації про фактори, які формують ринкове оточення підприємства;
6) підготовку висококваліфікованих спеціалістів і керівників, здатних вести ділові переговори і практично реалізовувати маркетингову програму від початку до кінця.
Розробка спеціальної маркетингової програми для ГК «Русь» повинна обмежуватись тільки визначенням стратегічних цілей і тактики їх досягнення. Необхідним елементом такої маркетингової стратегії повинні бути цінова і асортиментна політика у зв'язку з діяльністю всіх учасників ринку. Такий підхід дасть можливість суттєво скоротити витрати на маркетинг за рахунок інтеграції матеріальних, фінансових і трудових ресурсів на всіх етапах розробки і виведення товарів та послуг на ринок [3].
Отже, використовуючи перелічені вище етапи пропонованої стратегії, проводячи розумну цінову і асортиментну політику, підприємство зможе подолати кризову ситуацію, в якій воно може опинитись.
Підсистема управління персоналом та підсистема організаційно-виробничого менеджменту. В умовах ринкової економіки одним із вирішальних факторів ефективності і конкурентоспроможності підприємства є забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Кадрова політика — складова стратегічно орієнтованої політики, метою якої є збереження чисельного і якісного складу кадрів відповідно до потреб самої організації, вимог трудового законодавства, стану ринку праці.
Враховуючи досвід західноєвропейських держав, слід виділити такі принципи ефективного управління персоналом для ГК «Русь»:
принцип оптимізації кадрового потенціалу підприємства, який полягає не в різкому і об'ємному скороченні персоналу, а в скороченні рівнів організаційної структури управління, зміцненні кадрового резерву для вищої ланки керівництва, навчанні і психологічній підтримці персоналу, децентралізації структури управління, що забезпечить гнучкість при розробці управлінських рішень як на стратегічному, так і на оперативному рівнях;
принцип формування унікального кадрового потенціалу підприємства, який ґрунтується на залученні талановитих людей з високим інтелектуальним рівнем знань та інформаційною культурою, що дає можливість унікальне поєднувати професійні здібності, які становлять ядро кадрового потенціалу високо конкурентних фірм; продолжение
--PAGE_BREAK--
принцип орієнтації на професійне ядро кадрового потенціалу, який базується на поєднанні здібностей працівників підприємства щодо вибору, виконання і координації дій, які забезпечують фірмі стратегічні переваги на ринках товарів, послуг і знань;
принцип подолання опору до змін з боку персоналу, який ґрунтується на використанні таких методів: примусове проведення організаційних змін, адаптивних змін, управління кризовою ситуацією, управління опором.
3.2 Напрямки удосконалення економічної діагностики діяльності ПГГ
Економічна діагностика роботи підприємства безпосередньо пов'язана зі сферою діяльності фінансових служб, з оцінкою ефективності роботи підприємства, тобто зміною його затрат і прибутків. Продуктивне вимірювання затрат і результатів роботи підприємства повинно створити базу для успішного управління ефективністю підприємства. При фінансовому аналізі повинна бути виявлена система товарних, фінансових, інформаційних, організаційних та інших зовнішніх зв'язків підприємства, ступінь залежності підприємства від тих чи інших зовнішніх факторів, оцінена внутрішня структура, передбачені можливі вузькі місця. Особливої уваги вимагає спеціальний фінансовий аналіз заходів підвищеного ризику: зміна стратегії підприємства, вихід на нові ринки збуту, перехід на нову продукцію і технологію, організаційна перебудова. Цей тип аналізу може бути продуманий наперед з урахуванням несприятливих сценаріїв майбутнього розвитку і з урахуванням антикризових заходів, проте він вимагає особливої організації для забезпечення високої оперативності та ефективності. Аналіз фінансового стану ГК «Русь» може сприяти його оздоровленню, якщо набуде необхідних якостей: точної постановки аналітичних задач, розумної організації їх вирішення, обґрунтованих методів збору і обробки інформації, вивіреної логіки аналітичних викладок і практичних результатів [5].
Реалізація заходів щодо покращення економічної діагностики діяльності ГК «Русь» включає підтримку і вирішення взаємопов'язаних проблем: ефективної виробничої діяльності, ефективного фінансування та інвестування, ефективної маркетингової стратегії, системи управління персоналом, ефективних організаційних змін і впровадження нововведень. Тільки комплексне розв'язання цих проблем дасть можливість підприємству швидше вдосконалити свою діяльність. ГК «Русь» успішно функціонувати, якщо буде проводитися глибокий аналіз діяльності (вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на діяльність підприємства, діагностика його економічного стану, які проведені у попередньому розділі); послідовно будуть впроваджуватися заходи щодо вдосконалення культури управління як на оперативному, так і на стратегічному рівнях; вчасно проводитися підготовка і перепідготовка персоналу; поліпшуватиметься якість інформації шляхом удосконалення техніки представлення і структуризації даних, впроваджуватимуться нові інформаційні технології; підтримуватимуться процеси нововведень на підприємстві.
Використавши комплекс запропонованих заходів з удосконаленням діагностики діяльності ГК «Русь», в результаті її використання на підприємстві можна буде одержати вищі у порівнянні з попередніми показники економічної ефективності функціонування.
Ефективність функціонування кожного підприємства залежить насамперед від того, відповідають чи не відповідають управлінські рішення реальному стану ринкового середовища господарювання (з урахуванням власного потенціалу підприємства). Базою для обґрунтування і прийняття оптимальних управлінських рішень має бути глибока комплексна економічна діагностика підприємства. У ході такої діагностики всі сфери діяльності підприємства оцінюються з позицій досягнення максимально можливого економічного результату за рахунок оптимально ефективного (у тому числі і з погляду ліквідності, уникнення ризику банкрутства) використання наявних ресурсів, передовсім фінансових.
Діагностика економічної стійкості займає одно з важливих місць в управлінні сучасними підприємствами. Дослідженням цієї проблеми присвячені дослідження А. Ковальова, Г. Швиданенко, М. Афанасьєва, Г. Білоконенко, А. Чернявського, О. Недосєкіна, А. Градова, Е. Уткіна, А. Грязнова, В. Кашкіна та інших вчених. Проте, результати роботи попередників не розкривають багатьох питань, є дискусійними, потребують більш детального вивчення окремих аспектів проблеми.
По-перше, поширилась думка про необхідність зміни існуючої системи діагностики діяльності підприємства, щоб, спираючись на кількісні показники аналізу господарської діяльності, інтерпретувати ці результати для вивчення стану підприємства і вироблення коригувальних рішень і/або перегляду цілей і прогнозів подальшого його якісного функціонування [6]. Так, Г. Швиданенко зазначає, що існує дві узагальнені моделі діагностики діяльності підприємств: традиційна, яка базується на даних бухгалтерської звітності, в рамках якої практично здійснюється вимірювання фактичних потоків доходів і витрат, а також відслідковується реально здійснений рух капіталу; та інноваційна (альтернативних можливостей), яка за своєю сутністю відображає зміну аналітичної парадигми діагностики, що зумовлює новий підхід до оцінювання результативності на основі управління вартістю компанії і генерування економічного прибутку [18].
По-друге, практично немає заперечень щодо циклічності стану підприємства. Підприємства мають свій потенціал розвитку, свої умови господарювання і, разом з тим, підкоряються закономірностям циклічного розвитку всієї соціально-економічної системи на макрорівні, знаходяться в стані визначеного відношення до загальних циклів економіки, маючи при цьому власні внутрішні цикли розвитку. Зазвичай розрізняють наступні економічні стадії підприємницької діяльності: виникнення, становлення, ріст, насичення, спад, ліквідація [6]. Можливість оцінки фінансово-економічної стійкості існує на усіх стадіях.
По-третє, важливим є визначення показників — індикаторів, що дозволяють оцінити стабільність функціонування та розвитку підприємства. Традиційно стабільність фінансово-економічної діяльності зводиться лише до фінансової стійкості підприємства — це такий стан його фінансових ресурсів, їх розподілу та використання, що забезпечує стійкий розвиток фірми на основі зростання прибутку й капіталу за умови формування достатньої платоспроможності та кредитоспроможності за припустимого рівня ризику [8]. В останні 10-15 років (з початку 90-х років) широке поширення в США й інших країнах одержала так названа збалансована система оцінних індикаторів (The Balanced Scorecard — BSC), яку можна розглядати як альтернативний підхід до оцінки ефективності діяльності підприємства. BSC відрізняється відходом від традиційного в США акцентування уваги на фінансових аспектах діяльності підприємства, оскільки «базування методики оцінки ефективності діяльності підприємства винятково на фінансових показниках не забезпечує росту майбутньої економічної цінності організації» [6].
В-четвертих, існує проблема оцінки ефективності як критерію стійкості підприємства. Американський дослідник Д. Скотт Сінк стверджує, що існують щонайменше сім різних, але не обов'язково взаємовиключних критеріїв результативності організаційної системи: дієвість (effectiveness) — ступінь досягнення системою поставлених перед нею цілей, ступінь завершення «потрібної» роботи; економічність (efficiency) — ступінь використання системою «потрібних» речей (ресурси, що підлягають споживанню/ресурси, фактично спожиті); якість (quality) — ступінь відповідності системи вимогам, специфікаціям і чеканням; прибутковість (доходи/витрати) [profitability (benefit/burden)] — співвідношення між валовими доходами (у ряді випадків — кошторисом) і сумарними витратами (у ряді випадків — фактичними витратами); продуктивність (productivity) — співвідношення кількості продукції системи і кількості витрат на випуск відповідної продукції; якість трудового життя (quality of work life) — це те, яким образом особи, причетні до системи, реагують на соціально-технічні аспекти даної системи — важливий критерій здатності організації ефективно функціонувати; упровадження нововведень (innovation) — це процес, за допомогою якого ми одержуємо нові, більш зроблені товари і послуги.
Поглиблення досліджень в зазначених аспектах проблематики буде сприяти удосконаленню діагностики економічної діяльності підприємств.
Таким чином, можна стверджувати, що економічна діагностика в сучасних умовах повинна стати головним інструментом в управлінні витратами ГК «Русь», в управлінні ефективністю виробництва. З цією метою економічна діагностика повинна чітко та об’єктивно визначати:
по-перше, ступінь відхилення фактичних показників від заданих, планових, середніх, еталонних, нормативних і т.д.;
по-друге, визначення причин, що обумовили ці відхилення як в позитивну сторону (для подальшого їх розвитку), так і в негативну (для усунення їх дії у майбутньому);
по-третє, визначення загального „діагнозу" і встановлення осіб, відповідальних за відхилення з метою розробки заходів для подолання негативних явищ і тенденцій.
Висновок
Сучасний етап розвитку нашої держави зумовлює високі вимоги до оцінки ефективності функціонування економічних систем різних рівнів. Але основна увага приділяється саме підприємству як первинній, основній, самостійній ланці народного господарства, що створює конкретні економічні блага, а отже, є першоосновою національного багатства України.
Вивчення досвіду трансформаційних процесів у нашій державі свідчить передовсім про надто велику кількість економічно недоцільних бізнес-проектів. Звичайно, не останню роль у невдачах вітчизняних і зарубіжних бізнесменів відіграє постійна нестабільність зовнішнього середовища господарювання, але внутрішні чинники також не слід ігнорувати. Якнайповніше уявлення про ситуацію на підприємстві можна отримати лише за допомогою комплексної діагностики його виробничо-господарської діяльності. Для подолання хоча б частини дестабілізуючих факторів доцільно підняти економічну діагностику підприємств на якісно новий рівень.
Ефективність функціонування кожного підприємства залежить насамперед від того, відповідають чи не відповідають управлінські рішення реальному стану ринкового середовища господарювання (з урахуванням власного потенціалу підприємства). Базою для обґрунтування і прийняття оптимальних управлінських рішень має бути глибока комплексна економічна діагностика підприємства. У ході такої діагностики всі сфери діяльності підприємства оцінюються з позицій досягнення максимально можливого економічного результату за рахунок оптимально ефективного (у тому числі і з погляду ліквідності, уникнення ризику банкрутства) використання наявних ресурсів, передовсім фінансових.
Процес діагностики — це не одноразова дія, а постійна систематична діяльність, ефективність якої значною мірою обумовлюється нагромадженим досвідом. Основним завданням економічної діагностики є системна оцінка результативності господарської діяльності за кілька періодів, виявляння факторів, які позитивно чи негативно вплинули на неї, а також визначення реальної фінансової стійкості підприємства в цілому чи окремих аспектів його плато-, кредитоспроможності, інвестиційної привабливості тощо.
Діагностичний підхід, перш за все, передбачає визначення характеру порушень сфери господарської діяльності, в якій відбуваються відхилення від нормальної відносної динаміки різних процесів, які виражаються через темпи змін відповідних показників.
Об’єктом дослідження був ТОВ ГК «Русь», який розташований в самому центрі Києва та ідеально підходить як для ділової поїздки, так і для відпочинку. Готель знаходиться на вул. Госпітальна, 4, всього в кількох кроках від відомої вулиці столиці — Хрещатика, поблизу від багатьох визначних місць та торговельних галерей міста.
Система управління процесом обслуговування ГК «Русь» складається з етапів: бронювання, прийом та реєстрація, поселення, обслуговування та виїзд гостей.
Матеріально-технічна база підприємства: адміністративні приміщення, приміщення вестибюльної групи, приміщення житлової групи та приміщення масового обслуговування. Матеріально-технічне оснащення номерного фонду складає: ліжко, TV, DVD, туалетна кімната з душовою зоною, холодильник, система освітлення, трюмо, стіл, шафа, диван, стільці, крісла, система кондиціонування. Фітодизайн представлений як композиціями зі штучних квітів, так і живими, окремими квітами та рослинами. Також наявні: картини, телефон, іnternet, системи пожежогасіння, попарної сигналізації та оповіщення про пожежу.
Система управління якістю в ГК «Русь» реальна і ефективна, оскільки вона побудована з урахуванням механізму дії вищенаведеної моделі і класифікації важливості елементів обслуговування.
Підприємство знайшло підхід до розуміння якості результату, в першу чергу, у задоволеності споживача — гостя або корпоративного клієнта ГК «Русь». Готель застосовує поняття комфорту для гостя, як ключового інструменту задоволення його потреб та виділяє такі основні їх види: інформаційний комфорт, економічний комфорт, естетичний комфорт, побутовий комфорт, комфорт безпеки та психологічний комфорт.
Отже діагностика діяльності ПГГ допомагає доцільно оцінити ефективність функціонування підприємства, зрозуміти стратегічну позицію підприємства в кожному з напрямків його діяльності, оцінити сильні та слабкі сигнали, які поступають з внутрішнього та зовнішнього середовища. Інформація, отримана в ході такої діагностики, здійснює неоціниму підтримку керівнику в процесі формування стратегії підприємства.
Список використаної літератури
Гостиничный и ресторанный бизнес, 2007, №4, ст.46 — 47
Економіка, фінанси, право, 2006 №12, ст. 204 — 27.
Маркетинг в Україні, 2007. № 3 ст.45 — 48.
Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент в організації. Навч. посіб. для студ. екон. спец. вузів. — К. «Кондор» — 2002. — 654 с.
Гетьман О.О., Шаповал В.М. Економічна діагностика: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. — Київ, 2007. — 307с.
Ковалев А.И. Організація та управління реструктуризацією підприємств промисловості: Навч. Посібник. — Одеса: ПАЛЬМІРА, 2008. — 316 с.
Корецький М.Х., Дігтяр А.О., Дацій О.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 240с.
Костенко Т.Д., Підгора Є.О., Рижиков В.С., Панков В.А., Герасимов А.А., Ровенська В.В. Економічний аналіз і діагностика стану сучасного підприємства: Навчальний посібник. — Київ: Центр навчальної літератури, 2005. — 400 с.
Кузнецова Н.М. Основи економіки готельного та ресторанного господарства.
Мних Є.В. Економічний аналіз діяльності підприємства: Підручник — К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2008. — 514с.
Мунін Г.Б., Змійов А.О., Зінов’єв Г.О., Самарцев Є.В., Гаца О.О., Максимець К.П., Роглєв Х.Й. Управління сучасним готельним комплексом: Навч. посіб. / За редакцією члена-кор. НАН України, д. е. н., професора Дорогунцова С.І. — К.: Ліра-К, 2005. — 520 с.
Мунін Г.Б., Карягін Ю.О., Роглєв Х.Й., Руденко С.І. Менеджмент готельно-ресторанного бізнесу. Навч. посіб. / За редакцією М.М. Поплавського і О.О. Гаца — К. Кондор, 2008. — 460 с.
Нечаюк Л. І, Телеш Н.О. Готельно-ресторанний бізнес: менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищих навч. закл. / Центр навчальної літератури; Київський національний ун-т культури і мистецтв. — К.: Центр Навчальної Літератури, 2003. — 346с.
Ресторанне господарство і туристична індустрія у ринкових умовах. — к., 2003. с.141 — 148, 268 — 269.
Роглєв Х.Й. Основи готельного менеджменту: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл. / Київський ун-т туризму, економіки і права. — К.: Кондор, 2005. — 408с.
Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство: Учебник/Пер. с англ. — М: ЮНИТИ, 1999. — 463 с.
Швиданенко Г.О. Діагностика діяльності підприємства: сутність і моделі // Економіка підприємства: теорія та практика: Збірник матеріалів ІІ Міжнародної науково-практичної конференції 13-14 березня 2008. — К.: КНЕУ, 2008. — С.96-98.
Шегда А.В., Економіка підприємства: Навч. посіб. — К. знання, 2005. — 431 с.
Додаток А
/>
Схема проїзду до ГК «Русь»
Додаток Б
Картка «Privilege» (від 30 ночей):
/>
Картка «Vip» (від 50 ночей):
/>
Картка «Exclusive» (від 70 ночей):
/>