--PAGE_BREAK--
1.2. Формы вхождения в гостиничные цепи.
Способы сотрудничества между отелем и гостиничной цепочкой могут быть достаточно разнообразны, но сводятся в основном к следующим формам взаимоотношений:
— консорциумы;
— партнерство;
— аренда;
— управление по франшизе;
— контракт на управление;
— Синдицирование.
Консорциумы
С целью обслуживания независимых отелей в США появились специальные организации – объединения независимых отелей. Некоторые из них достигли большого успеха и роста ( QualityCourts, BestWestern, BestEastern, MasterHosts). Через эти организации независимый отель мог получить преимущества от рекламы, сходные с преимуществами цепей.
Независимые отели и национальные цепи присоединяются к этим маркетинговым группам, что бы распространять свое имя и сервис. Эти организации называются добровольными цепями – ассоциациями. Объединяясь в консорциумы, владельцы отелей приглашают опытных менеджеров управлять своими отелями по контракту. Главной целью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы, является проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих предприятий.
Специалисты выделяют четыре основных вида консорциумов, а именно — полный консорциум, маркетинговые консорциумы, консорциумы системы бронирования и направленные консорциумы.
1) Полные консорциумы обеспечивают не только общее маркетинговое исследование и обслуживание, но и помогают в управлении человеческими ресурсами, произведении закупок.
2) Маркетинговые консорциумы обеспечивают маркетинговые исследования. Примером может служить консорциум SmallLuxuryHotelsoftheWorld.
3) Консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях, например Utell.
4) Направленные консорциумы представляют собой объединение отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования, например JALWorld.
Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциумов. Например, два знаменитых британских отеля являются членами трех консорциумов: LeadingHotelsoftheWorld, Prestigeи RelaisShato. Эти отели имеют широкое распространение по всему миру и само их участие сразу в нескольких консорциумах помогает им также расширятся на мировом рынке. Сами консорциумы не приветствуют это и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в соглашении о членстве.
Консорциумы помогают отелям внедряться на новые рынки. Без участия в консорциумах они не смогли бы это осилить. Но главная заслуга консорциумов в том, что их члены приобретают уже всем известную на международном рынке торговую марку.
Партнерство
Другой формой управления предприятием является партнерство. В основе этой формы управления лежит объединение финансовых средств индивидуального владельца с известным гостиничным оператором. Согласно этому физическое лицо, желающее, например, войти в мотельный бизнес, вносит половину стоимости мотеля. Физическое лицо получает жалованье как управляющий и, кроме того, прибыль от операций предприятия делилась поровну между ними и компанией. Впервые эту форму управления применила американская гостиничная компания Travelodge( теперь это часть компании ForteHotelsandMotels), а потому расширила опыт извлечения выгоды из партнерского соглашения.
Аренда
Аренда (лизинг) стала популярной в 1950-е и 1960-е годы. В гостиничной индустрии этот метод используется и в настоящее время, хотя и реже, чем прежде. Лизинговое соглашение позволяет и арендатору, и сетевой компании выйти на рынок или расширить на нем своё присутствие. При таком подходе отель арендуется за оговорённый процент (обычно от 20 до 50%) с валовых поступлений от продаж. Практикуется широко в развивающихся странах, где правительства сдают государственные отели в аренду известным на мировом рынке компаниям. Например: международная экспансия американских отелей началась с аренды компанией Hiltonодного из отелей в Сан-Хуане (Пуэрто-Рико). Желая подтолкнуть развитие национального туризма (название солидной фирмы с большим опытом работы в бизнесе на фасаде одной из гостиниц в столице всегда производит благоприятное впечатление), правительство Пуэрто-Рико сдало HotelCaribeв аренду Hiltonна льготных условиях: две трети от прибыли плюс оплата арендатором маркетинговых расходов.
Существует вероятность, что при нехватке капитала на нынешнем денежном рынке аренда снова может стать популярной формой ведения бизнеса. А для рынков, где наблюдается хроническая низкая инвестиционнаяактивность (в частности страны бывшего СССР) аренда может занимать серьезный объем (сектор) гостиничного бизнеса.
Франчайзинг
Прежде чем рассматривать данную систему, дадим основные определения.
• Франчайзинг— такая организация бизнеса, когда компания (франчайзер) осуществляет продажу бизнеса, предприниматель или компания (франчайзи) осуществляет покупку бизнеса, т.е. приобретает готовый бизнес (франшизу) в виде права на продажу и/или производство продукта и услуг франчайзера, а также соответствующей бизнес-системы.
Франчайзер — физическое или юридическое лицо, предлагающее на продажу соглашения на условиях франшизы и обеспечивающее со своей стороны выполнение условий такого соглашения.
Франчайзи — физическое или юридическое лицо, действующее в соответствии с приобретенной франшизой.
Франшиза(от франц. Franchise— льгота) — готовый бизнес в виде франчайзингового пакета, который франчайзер продает франчайзи. Иногда франшизой называют также предприятие, которое работает по системе франчайзинга.
Итак, начиная с 1950-х годов компании, владеющие отелями, своей главной целью считали рост благосостояния, и расширения рынка сбыта. В 1950 году было только три главные цепи – Hilton, Sheratonи Statler, что составляло 2% общего количества гостиничных номеров США. Однако Hiltonи Sheraton были вскоре присоединены к HolidayInns, HowardJohnson, Ramadaс той же целью – увеличения роста благосостояние и расширения рынка сбыта своих услуг. Способом для достижения этих целей было присоединение большого количества отелей при помощи взятие в аренду некоторых отелей.
1960-е годы часто относятся к золотому веку франчайзинга в индустрии гостеприимства.
Франчайзинг заключается в следующем: развитая компания или личный разработчик финансирует и строит отель. И вместо того чтобы управлять им как независимым, заключает франчайзинговое соглашение с компанией отелей.
Управление по франшизе является комбинацией независимого управления и по контракту, когда владелец гостиницы оставляет за собой управление и право хозяйственной деятельности, но осуществляет её в строгом соответствии с методами и технологическими требованиями выбранной гостиничной цепи. Окончательное решение о заключении или расторжении контракта по франшизе принадлежит гостиничной компании, которая внимательно следит за соответствием качества приема и обслуживания в гостинице своим стандартам.
На основе контракта управления по франшизе гостиница получает название гостиничной цепи, товарный знак, право пользования всей рекламной атрибутикой, включается в систему маркетинга и бронирования по всему миру, получает поддержку по подготовке кадров, технологии организации приема и обслуживания, установке вычислительной техники, снабжения и т.п.
Крупнейшиефранчайзинговыекомпаниимира: Choice Hotels International, Holiday Inn Worldwide, Promus Company, Forte Hotels, Hospitality International, Carlson Hospitality, Sheraton Hotels, Hilton Hotels.
Большинство разработчиков выбирают Франчайзинг из за большого количества преимуществ. В соответствии с условиями соглашения разработчик платит за использование имени компании отелей, соглашается следовать её деловым образцам и поддерживать её стандарты в отеле. Взамен разработчик получает значительные преимущества, которые включают:
— имидж и репутацию франчайзинга;
— систему резервирования цепи;
— более легко получаемое финансирование;
— обучение персонала;
— техническое руководство в покупках, в дизайне интерьера, архитектурном планировании.
Существует четыре типа платежей франчайзеру:
— начальная франчайзинговая плата;
— периодические отчисления;
— оплата расходов на рекламу и маркетинг;
— оплата расходов на резервирование.
Франчайзинговое предприятие может создать риск для имени и репутации франчайзера. Кроме всего прочего, франчайзер не может обеспечить тот же самый уровень контроля над франчайзинговым предприятием, как над своим собственным. Но этот риск компенсируется рядом преимуществ.
Во-первых, франчайзер получает недорогой путь для развития гостиничных компаний, так как основатель строит гостиницу на свои собственные деньги и также ответственен за оперативную стоимость. Второе – франчайзеры могут использовать франчайзерное предприятие как заказные агентства для гостиниц компании. И третье – имя большой компании отелей стоит денег, и франшизные компании их заплатят, что бы стать частью компании с репутацией.
При всех своих выгодах Франчайзинг чреват двумя проблемами: 1) как владельцу лицензии поддерживать стандарты качества и 2)как избежать финансового подвоха со стороны тех, кто купил право пользоваться лицензией. Только в последнее время франчайзинговые контракты стали более точно формулировать требования к внешнему виду помещений и уровню обслуживания гостей.
Управление по контракту
По контракту на управление владелец гостиницы поручает её управление гостиничным компаниям, как правило, управляющим гостиничным предприятием по цепочке по всему миру: HolidayInn, Hilton, InterContinental, Hyatt, Marriott, Sheraton и многим другим. Важнейшим условием заключения контракта на управление является соответствие гостиницы технологическим стандартам выбираемой гостиничной цепи. Составной частью контракта на управление является и передача владельцам права хозяйственной деятельности по гостинице непосредственно гостиничной компании.
При заключении контракта на управление гостиничная компания включает гостиницу в свою цепочку, присваивает ей своё имя и подключает все имеющиеся ресурсы, в том числе подготовку кадров и передачу современных технологий обслуживания, международный маркетинг и бронирование для обеспечения её успешной деятельности.
Благодаря широкому распространению контрактного метода управления в 1970-е годы гостиничная индустрия пережила настоящий бум. Своей популярностью у гостиничных корпораций этот метод обязан тому, что требует очень незначительного авансового финансирования, а часто обходится и без него. Так, в мире распространена практика, когда даже если корпорация и принимает участие в строительстве отеля, то в последующем собственность продаётся страховой или какой-либо иной инвестиционной компании. В качестве примера можно привести строительство в Калифорнии компанией MarriotHotelотеля LaJolla. Отель обошёлся в $34 млн после чего был продан страховой компании PaineWebberза $52 млн. Корпорация MarriotHotelполучила и существенную прибыль и контракт на управление отелем на ближайшие 10 лет.
Управленческие компании часто заключают взаимовыгодные сделки с владельцами собственности, не желающими или не умеющими управлять ею. Что же касается управленческих структур, то у них есть для этого соответствующие знания, опыт маркетинга и сбыта, необходимый кадровый потенциал.
Самая заметная отличительная черта контрактов на управление -увеличения числа оговариваемых в них положений. Например, в некоторых случаях владельцы заинтересованы в том, чтобы иметь долевое участие, но они не хотят делить контрольные функции с другими акционерами. В этих случаях стороны вынуждены искать компромиссные решения.
По данным опросов, владельцы отелей больше всего ценят в управляющих компаниях следующие черты:
• опыт и надежность;
• умение составлять отчёты;
• умение обращаться с клиентами и управлять персоналом;
• владение успешными стратегиями по повышению доходности;
• неоднократно доказанную способность добиваться строгих операционных
стандартов, заданных клиентом.
Привлекательность соглашений на управление гостиницами заключается в том, что правительства ряда государств, особенно азиатских, предусмотрели специальные налоговые льготы. Солидные прибыли, извлекаемые из управления гостиницами, которые на 8 – 10% выше среднемировых, — вторая причина привлекательности сделок по управлению гостиницами. Довольно часто осуществляющая управление гостиницей корпорация получает до 33%, а в некоторых случаях и больше от общей прибыли подопечного гостиничного объекта.
Управляющая компания – это организация, нанятая собственниками отеля для управления этими отелями.
Инициатива по заключению или расторжению контракта на управление принадлежит владельцу гостиницы.
Использование цепи управленческого контракта достигает многие цели, которые достигались так же и франчайзингом. Однако существует некоторое отличие. При помощи управленческого контракта цепь контролирует стандарты и качество каждого отеля и ответственна за каждодневные операции; Франчайзинг такой контроль не обеспечивает. С франчайзингом цепи не нужен большой управленческий профессиональный персонал. С управленческим контрактом он нужен.
Гостиничные компании (владельцы) все чаще делают выбор в пользу контрактного метода управления их собственностью, поскольку в этом случае кроме более высоких стандартов качества, меньше капитала оказывается связанным на управление, чем при варианте чистого владения собственностью. Это в свою очередь позволяет компании быстрее расширяться как на внутреннем, так и на международном рынке.
Синдицирование.
Популярной формой финансирования строительства отелей было и остается синдицирование. Это привлечение капитала инвесторов, которые могут быть (а могут и не быть) друзьями или знакомыми тех людей, которые управляют отелями. Как правило, коллективное соглашение позволяет привлечь более крупные инвестиции и оперировать с более крупными предприятиями, что частично объясняется тем, что риск в этом случае распределяется между участниками синдиката.
Выбор между договором франчайзинга, контрактом на управление, лизингом, синдицированием, созданием СП или приобретением объекта в собственность сети (строительства) осуществляется исходя из конкретной ситуации на местном рынке. Чем больше значение имеет населенный пункт для туристического рынка и чем выше политическая и экономическая стабильность в регионе, тем меньше вовлеченность отдельного оператора в финансовые риски. Очевидно, что такая форма, как франчайзинг тем более эффективна, чем крупнее и известнее на мировом рынке цепь, предоставляющая свою торговую марку. Наиболее распространены случаи оказания одновременно и франчайзинговых, и управленческих услуг.
1.3 Преимущества развития и вхождения в гостиничные цепи.
Преимущества развития гостиничных корпораций, построения цепочек очевидны. Каждая из них имеет свои особенности. Среди них можно выделить единую систему бронирования, которая позволяет вести клиентов по всему маршруту и максимально повышать загрузку. Подсчитано, что доход с одного номера гостиничной цепи в семь раз выше, чем в независимом отеле. Единая база данных дает возможность формировать удобные маршруты, осуществлять информационную поддержку персонала, обеспечивать более высокое качество обслуживания.
Общая финансовая система позволяет проводить масштабные рекламные программы не только на зарубежных, но и на внутренних рынках. Наиболее заметны рекламные кампании корпораций “Marriott”, “Sheraton”. Для гостиниц еще одним преимуществом включения в международную гостиничную цепочку становится возможность доступа к новым информационным технологиям и технике. Например, это позволяет вести ремонтные работы без закрытия гостиницы и беспокойства ее гостей. Так в гостиницах «Рэдиссон – Славянская», «Шератон-Палас» и «Мариотт — Тверская». Причем средства на реконструкцию выделяются, как правило, из специально предназначенных для этого фондов компании.
Фактически нужен лишь оперативный маркетинг, позволяющий скорректировать общую стратегию в соответствии с национальными и региональными условиями. Можно воспользоваться услугами известных консалтинговых компаний – так, например, поступила гостиница «Новотель», входящая во французскую систему «Accor».
Немаловажна и информационная поддержка. Включение в известную гостиничную систему дает отелю возможность быть представленным во всех ее справочниках, каталогах, системах бронирования и на Интернет-сайтах.
Кроме того, входящий в гостиничную цепь отель приобретает огромные возможности расширения сервиса, опираясь на уже разработанные схемы и контракты, клиентские программы и их поддержку. Входящей в сеть гостинице не приходится изобретать свой «велосипед» — она становится частью огромной империи. Оказавшись в незнакомой стране, многие клиенты сетевых гостиниц заранее знают, какого цвета будет ковровое покрытие в номере и сколько полотенец должно лежать в ванной. Где бы ни находился отель – в Париже, Нью-Йорке или Москве, — гостей ждут одинаковые стандарты качества за счет централизованного управления, снабжения, маркетинга и обслуживания. Сервис в сетевых гостиницах также подчинен идее детального следования общепринятым стандартам. Корпорации предписывают сотрудникам называть гостя по имени минимум дважды, запрещают общаться с клиентами сидя, накладывают табу на ношение аксессуаров. Корпоративные требования образуют внушительный талмуд, который должен усвоить на тренингах каждый новый сотрудник. А чтобы все выполнялось «по образу и подобию», за менеджмент отвечают западные специалисты – «выходцы» из других отелей.
Нарушителей выявляют инспектора, с определенной периодичностью приезжающие в отель инкогнито. На практике это происходит так: проверяющий живет 5-7 дней и пользуется абсолютно всеми услугами, заявленными в перечне: прачечной, химчисткой, рум-сервисом, хаускипингом и т.д., – По итогам отелю выставляется оценка по балльной системе. Это очень полезная операция: руководители получают информацию о недочетах, которые не были заметны.
Решаются и такие важные вопросы как обучение персонала, повышение его квалификации, возможности обмена профессиональным опытом. Ценовая политика отелей, входящих в международные гостиничные системы, очень разнообразна и отличается высокой гибкостью. Размещение гостей по опубликованным тарифам допускается только в крайнем случае. Почти всегда клиенту предлагаются специальные тарифы: корпоративные, семейные, «государственные» тарифы, «сверх экономный» и «горячий» интернет – тариф, предложение «бизнес-класс», специальные цены для пожилых.
Таким образом, данные системы управления предприятиями способствуют созданию целого ряда преимуществ, которые позволяют туристским предприятиям повышать качество реализуемого туристского продукта, диверсифицировать предлагаемые услуги в рамках сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Глава
II
. Мировые гостиничные бренды в России, их влияние, и особенности формирования гостиничных сетей в России.
2.1 Мировые гостиничные цепи на российском рынке.
Управление гостиницей, работа с людьми, технологиями бронирования, резервирования, подготовки кадров для управленческого бизнеса и многое другое – неотъемлемая частью гостиничного бизнеса во всем мире. В нашей стране в связи с недостатком хороших гостиниц европейского уровня этот бизнес не очень развит. Основными игроками на рынке России являются крупные западные управленческие компании в сфере гостеприимства.
Первые шаги внедрения иностранных гостиничных компаний в России относятся к началу 90-х годов. До распада СССР в стране существовала единая гостиничная цепь гостиниц «Интурист». В 1970 г. она занимала 23-е место среди крупнейших цепей мира и насчитывала свыше 27 тыс. номеров. Хотя эти гостиницы были лучшими в стране, уровень обслуживания в них был значительно ниже мировых стандартов.
Бурное развитие в двадцатом столетии мировых и национальных гостиничных цепей почти не коснулось нашей страны, где господствовала государственная монополия — «Интурист».Имея связь с заграницей, «Интурист» пытался переносить некоторые западные стандарты обслуживания клиентов в свои гостиницы. В результате с развалом советской системы именно интуристовские гостиницы оказались наиболее приспособленными для приема иностранных гостей. Однако и они далеко не всегда соответствовали принять»! международным стандартам. Поэтому неудивительно, что вслед за деловыми людьми со всего мира в 90-х годах в России появились и гостиничные операторы, которые одновременно с желанием помочь своему клиенту рассчитывали на сверхприбыли развивающегося рынка и отсутствие реальной конкуренции со стороны местных компаний.
Прежде всего, это отели высокого класса — 5-ти, 4-звездные гостиничные комплексы. Именно высококлассные отели в первую очередь привлекают иностранных туристов в Россию и являются основными средствами размещения бизнес — туристов. Кроме того, отечественных предпринимателей в гостиницах высокого уровня в четыре раза больше, чем тех, кто приезжает на отдых. А поскольку деловые поездки продолжают превалировать над другими видами путешествий, роль отелей высоких категорий в российской индустрии гостеприимства остается весьма значимой.
Иностранные компании начали участвовать в строительстве, реконструкции гостиниц и их управлении в первую очередь в Москве и Санкт-Петербурге. Сегодня на российском рынке насчитывается не один десяток отелей, связанных сетевыми «узами». В основном они позиционируют в категории «четыре-пять звезд», в то время как трехзвездочный сегмент до сих пор остается неосвоенным. С точки зрения концентрации брендов, как обычно, лидируют американцы. Наиболее массированную атаку ведет корпорация Marriott International, объединяющая в Москве гостиницы Royal Aurora, Grand, Tverskaya, Renaissance Moscow… Не менее прочные позиции занимает сеть Hyatt, представленная в Москве одним, но очень сильным проектом: отель Ararat Park Hyatt вышел на рынок в 2002 году, потеснив в сегменте de luxe грандов более ранней застройки. В регионах на сегодняшний день крупнейшим международным гостиничным оператором в является- «Radisson SAS», представленный в Сочи. В данную сеть входят три отеля: «Лазурная», «Парк Отель» – на побережье, «Пик Отель» – на горнолыжном курорте «Красная Поляна». Компания Radisson SAS имеет на сегодняшний день самое большое присутствие международной гостиничной сети на территории России и в постсоветском пространстве.
В России насчитывается почти 3,4 тыс. гостиниц. Лишь 4% из этого количества находится в иностранной и совместной собственности или имеют договоры на управление или франшизу с какой-либо известной иностранной компанией. Именно высококлассные отели в первую очередь притягивают иностранных гостей, прибывающих в нашу страну. В основном отели, представляющие в России международные гостиничные сети, сконцентрированы в Москве и Санкт-Петербурге.
В России на сегодняшний день представлены практически все самые крупные международные гостиничные сети.
Самые прочные позиции на столичном рынке занимает компания Marriott
International
, представленная в Москве четырьмя отелями — это гостиницы «Тверская» (4 звезды), Гранд Отель" (5 звезд), «Аврора» (5 звезд deluxe) и «Ренессанс» (5 звезд); пятой гостиницей, входящей в цепочку в России, является новый отель «Ренессанс Самара» — первый опыт компании в регионах. Все гостиницы этой компании ориентированы на бизнес — туристов, корпоративных и индивидуальных клиентов.
Radisson
Hotels
and
Resorts
Worldwide
в дополнение к строительству в 1991 году гостиницы «Рэдиссон Славянская» (5 звезд) в столице открыла в 1993 г. гостиничный комплекс «Рэдиссон САС Лазурная» (4 звезды) в Сочи, а несколько позже к нему прибавились еще две четырехзвездные гостиницы -«Лазурная Пик Отель» и «Лазурная Парк Отель». В разгар сезона 2001 года первый отель этой цепочки «Рэдиссон САС Роял Отель» открылся в Петербурге.
В американскую цепь Best
Western
Hotels
в России входят «Арт-отель» (4 звезды) в Москве и 2 гостиницы на Северо-западе: «Нептун» (3 звезды) в Санкт-Петербурге и «Береста» в Новгороде. "BestWestern" стремительно заполняет нишу относительно недорогих четырехзвездных гостиниц (помимо России, отели цепочки есть во всех прибалтийских государствах). Компания первой обратила внимание на отсутствие на российском рынке гостиниц «среднего класса». «Нептун — единственный трехзвездный отель, представленный в международных гостиничных цепочках на территории России.
Английская гостиничная корпорация Rocco
Forte
New
Hotels
Group
/ LeRoyalMeridianимеет договоры с двумя московскими гостиницами „Националь“ (5 звезд deluxe) и „CountryClub“ (5звезд), а также с отелями „Астория“ (5 звезд) и „Антлетер“(4 звезды) в Санкт-Петербурге. „MoscowCountryClub“ -единственный загородный пятизвездный отель, отвечающий самым строгим международным стандартам.
Международная корпорация BassInternational
управляет еще одним загородным отелем — «HolidayInnMoscowVinogradovo» (гостиничная цепочка BassInternationalбыла переименована в SixContinentsHotelsв июле 2001 года. К ней принадлежит более 3200 отелей под брендами HolidayInn, CrownPlaza* Inter-Continental.
Группа Kempinski
представлена в России двумя высококлассными отелями: „Балчуг Кемпински Москва“ и Санкт-Петербургским н Гранд Отель Европа».
С 2002 года на российском рынке появилась новая гостиничная сеть -мальтийский холдинг Carinthia
Group(TheCarinthiaGroupбыла основана мистером Полом Пизани в 1959 году на Мальте. Управлением отелями занимается дочерняя компания CorinthiaHotelsInternational. Цепочка насчитывает 31 отель в 11 странах Европы и Африки.
16 января 2002 г. компания "Интернэшнл Хотел Инвестментс Санкт-Петербург", дочерняя организация InternationalHotelInvestments, входящей в CorinthiaGroup, официально объявила о приобретении отеля «Невский Палас» — впервые российская гостиница стала на 100% иностранной собственностью. Компания заключила контракт с компанией CorinthiaHotelsInternational, оперирующей 25 отелями в странах Европы, Африки и Средиземноморья, на управление гостиницей с 17 января 2002г. Теперь отель представлен на рынке под маркой «Коринтия Невский Палас».
Компания Marco Polo в период с 1991 по 1993 г. Открыла четыре отеля: два в Москве и по одному в Санкт – Петербурге и Новгороде, таким образом став самой крупной гостиничной цепочкой в России. Однако удержаться на рынке не смогла и постепенно ее предприятия перешли в другие системы. Так, гостиницы Палас Отель в Москве и Санкт – Петербурге вошли в систему Шератон. Новгородская компания «Береста Палас» перешла в систему Бест Вестерн.
Компании Sheraton
после ухода с гостиничного рынка Петербурга (продажа своей доли «Невского Паласа») осталась в Москве с одним пятизвездочным отелем — «Шератон Палас Отель».
В ассоциацию The
Leading
Hotels
of
The
World
входят четыре российских отеля — «Националь», «Балчуг Кемпински Москва», " Гранд Отель Европа" и «Астория».
Гостиничная сеть HYATTв октябре 2002 года открыла свой первый отель в Москве -«Арарат Парк Хаятт Москва». В 5-ти звёздном отеле, стоящем $ 65 миллионов — 219 номеров и полный набор соответствующего сервиса включая часовню на 9-м этаже. Компания предполагает дальнейшее освоение российского рынка.
Гостиничная сеть Ассог на российском рынке представлена двумя отелями, находящимися под её управлением «Новотель Центр» и «Новотель Шереметьево-2» — оба находятся в московском регионе. Несмотря на то, что основная масса отелей входящих в цепочку не принадлежит самой сети, в России компания планирует осуществлять политику расширения за счет в основном строительства новых отелей. Компания рассматривает 4 проекта в Санкт-Петербурге, 3-5 проектов в Москве и до 12-15 отелей в регионах. Планируется и присоединение отелей по франчайзингу или по договорам управления.
Гостиничная сеть Hiltonв России представлена первым проектом -реконструкцией гостиницы «Интурист» в городе Москва. Этот финансово ёмкий и политически громкий проект по масштабу превосходит инвестиции всех остальных гостиничных цепочек и, не смотря на поздний старт, Hiltonимеет все возможности догнать и обогнать конкурентов в России.
Country Inn— гостиничный бренд, ориентированный на потребителей среднего класса, для которых важным фактором является цена. В США и Европе сейчас работают более 325 этих гостиниц. В России же сегмент гостиничного рынка, ориентированный на представителей среднего класса, совершенно не развит. Международные гостиничные сети предпочитают строить комплексы, ориентированные на VIP-клиентов. Особенно «туго» с качественными недорогим отелями в российских регионах. Именно на открытие отелей эконом-класса и рассчитан проект. Всего Delta планирует открыть 50 гостиниц по всей России в течение десяти лет.
Для продвижения своих брендов и расширения географии охвата регионов МГЦ на российском рынке гостиничных услуг пытаются использовать, как правило, метод франчайзинга, который был и остается актуальным в западной культуре ведения бизнеса, но который совершенно не оправдал себя в действительности российского рынка.
Ниже приведен пример развития франчайзинга на российском рынке гостиничных услуг, на опыте компании Radisson
Hotels
and
Resorts
Worldwide
,который является практически единственным, воплощенным на сегодняшний день примером развития МГЦ за счет присоединения отелей к цепочке, не строя их и не приобретая в собственность.
RadissonHotelsandResortsWorldwideявляется дочерней компанией американской корпорации CarlsonCompanies, Inc. Бренд RadissonHotelsandResortsWorldwideпринадлежит ее подразделению CarlsonHospitalityWorldwide, которой принадлежат такие известные гостиничные бренды как Regent, CountryInn, ParkInnbPerkPlaza.
На сегодняшний день компания RadissonHotelsandResortsWorldwideприсутствует в 61 стране мира с 435 отелями, носящими это имя. Согласно рейтингу журнала TheHotels, эта компания входит в десятку крупнейших международных гостиничных цепей мира, с общим количеством номеров, превышающим 100 000.
Представителем RadissonHotels andResorts на рынке России также является ее субфранчайзер — компания RezidorSASHospitality.
Следует отметить, что Radissonбыла одной из первых международных гостиничных цепей, появившихся на российском рынке. Под этой маркой уже в 1991 году была открыта гостиница «Рэдиссон Славянская» в Москве. С уверенностью можно сказать, только то, что лишь в 2001 году гостиница «Рэдиссон Славянская» заключила договор на управление с RadissonSASHotels& Resorts, получи» право на использование марки RadissonSAS.
В дополнение к строительству в 1991 году гостиницы «Рэдиссон Славянская» в столице, в 1993 г. был открыт гостиничный комплекс «Рэдиссон САС Лазурная»(4 звезды) в Сочи.
Торговая марка "RadissonSASLazurnaya" (RSL) представлена на рынке гостиничных услуг России с 1993 года. Сегодня уже три российские гостиницы носят это имя — "RadissonSASLazurnayaHotelSochi", "RadissonSASLazurnayaPeakHotel" и "RadissonSASLazurnayaParkHotel".
"RSL" является единственной российской компанией, имеющей договор мастер-франчайзинга с международной гостиничной цепью "RadissonSASHotels& Resorts", и имеет эксклюзивные региональные права по присоединению новых отелей к «семье» "RadissonSAS" под маркой "RadissonSASLazurnaya".
На сегодняшний день, компания «RSL» предлагает несколько вариантов сотрудничества: заключение стандартного франчайзингового договора, подписание контракта на управление, комбинацию франчайзинга и контракта на управление.
Нельзя не отметить, что компания Radissonсейчас является фактически единственным международным оператором, делающим инвестиции в строительство российских отелей, остальные компании пока только берут гостиницы в управление или продают франшизу на свою концепцию. В 2001 г. в Санкт-Петербурге открылся "RadissonSASRoyalHotel" общей стоимостью $35 млн.
Участие RadissonSASHotels& Resortsв инвестировании петербургского отеля свидетельствует, в первую очередь, об улучшении инвестиционного климата, экономической стабилизации на рынке России и росте привлекательности петербургского гостиничного рынка для зарубежных компаний.
Country Inn— гостиничный бренд, ориентированный на потребителей среднего класса, для которых важным фактором является цена. В США и Европе сейчас работают более 325 этих гостиниц. В России же сегмент гостиничного рынка, ориентированный на представителей среднего класса, совершенно не развит. Международные гостиничные сети предпочитают строить комплексы, ориентированные на VIP-клиентов. Особенно «туго» с качественными недорогим отелями в российских регионах. Именно на открытие отелей эконом-класса и рассчитан проект. Всего Delta планирует открыть 50 гостиниц по всей России в течение десяти лет.
Таблица 2.1 Западные гостиничные сети, представленные в Москве и Санкт-Петербурге
Таблица 2.2 Западные гостиничные сети, представленные в российских регионах
Операторы международных цепей работающих в России считают, что этот рынок имеет более высокие показатели спроса, чем в Западной Европе. Динамика прироста основных экономических показателей здесь выше, чем на соседних рынках. Все это способствует тому, что международные операторы позитивно рассматривают проникновения/расширения своего присутствия в России. И даже идут на некоторое снижение (по сравнению с началом 90-х годов) цен на свои услуги. продолжение
--PAGE_BREAK--
2.2 Влияние гостиничных цепей и особенности формирования цепей в России.
Как уже упоминалось выше, в России на сегодняшний день представлены практически все известные международные гостиничные сети: MarriottInternational, RadissonHotelsandResortsWorldwide, BestWesternHotels, RoccoForteNewHotelsGroup, BassInternational, Kempinski, Sheraton, Hilton, Accor, Hyitt, CorinthiaGroup.
Как правило, до 2002 года гостиничные цепи на российском рынке расширялись за счет заключения франчайзинговых соглашений (или контрактов на управление). Инвестиции зарубежных компаний в строительство «гостиниц в России происходили лишь при совместных вложениях под правительственные гарантии, причем доля реального иностранного капитала, обычно составляла не более 30%, остальная часть вложений — торговая марка и/или управленческий опыт. Сегодня, эта тенденция сломалась и уже первые цепи презентуют свои программы строительства в России собственных гостиниц на достойном для них уровне и привлекают для этих целей международный инвестиционный капитал. Но, тем не менее, франчайзинг на сегодня — это позиция №1 расширения сети на Российском рынке.
На «первоначальном этапе гостиницам в России требовалось имя, привлекательное для иностранных туристов. Гостиницы в центрах крупных городов заключали договоры на управление и франчайзинговые договоры, чтоявлялось наиболее быстрым способом вхождения в сеть с едиными стандартами, а также получения доступа к общесетевым международным системам бронирования. Это способствовало привлечению иностранных туристов в Россию, так как известная марка уменьшала риски, связанные с неопределенностью и неизвестностью ситуации в стране.
Международные франчайзинговые цепи, присутствующие сегодня на российском рынке, предоставляют такие услуги, как торговая марка, стандарты обслуживания, помощь в рекламной и маркетинговой деятельности, подготовка кадров и включения гостиницы в глобальные сети бронирования.Для новых российских отелей, выходящих на мировой рынок, использование известной франчайзинговой марки снижает степень возможных рисков. Для строительства новой гостиницы и получения кредита на данный проект со стороны банков, франчайзинговая марка является почти обязательным условием финансирования. Инвестиции зарубежных компаний в строительство гостиниц в регионах России (исключая Москву и Санкт-Петербург, где превалируют другие условия) происходили до 2002 года лишь при совместных вложениях под правительственные гарантии, причем доля реального иностранного капитала, обычно составляла не более 30%, остальная часть вложений — торговая марка и управленческий опыт. До конца эта тенденция не сломлена и сегодня. Таким образом, основная проблема развития российского гостиничного бизнеса — нехватка инвестиций — за счет только иностранных инвесторов решена быть не может.
Главной причиной отсутствия иностранных инвестиций является тот факт, что, несмотря на большие изменения, произошедшие за последние 13 лет и первый инвестиционный рейтинг, полученный Россией, российский рынок всееще остается рынком с высокими инвестиционными рисками.
Также серьезным препятствием для привлечения иностранных инвестиций является несовершенство законодательной базы, ее несоответствие сложившемуся опыту деятельности в туризме. Фактическое отсутствие права собственности на землю, с одной стороны, делает целесообразным участие государства во владении отелями, а с другой — уменьшает долю иностранного капитала и отпугивает его.
Так как строительство гостиниц является долгосрочным коммерческим проектом, то важную роль играет срок окупаемости отеля. Инвесторы и банки предпочитают объекты, способные обеспечить быструю отдачу. В мировой практике нормой для гостиничного бизнеса считается ситуация, когда возврат инвестиций осуществляется в течение 8-10 лет для верхнего сегмента гостиниц, и 5-6 лет для гостиниц уровня 2-3 *. Расчеты показывают, что на развивающемся российском гостиничном рынке сроки окупаемости инвестиционных проектов значительно ниже признанных мировых стандартов (5-7 и 3-5 лет соответственно), однако высокие становые риски все еще препятствуют массовому притоку крупного инвестиционного капитала в этот сегмент экономики.
И все-таки, инвестиционный капитал хоть и очень медленно и нерешительно, но входит в сферу гостиничного бизнеса, осваивая в первую очередь сегмент гостиниц высшей категории (4-5*). Примером могут служить: строительство отеля «Рэдиссон Сас Роял Отель» на Невском проспекте Санкт-Петербурга; реконструкция гостиниц «Москва» и «Интурист» на Тверской — крупные инвестиционные проекты стоимостью сотни миллионов долларов и большими сроками окупаемости и ряд других.
Приход в Россию таких торговых гостиничных марок, как, например, Mercury, EtapeHotel, Formula1 или же создание собственной национальной гостиничной цепи под собственным брендом и своими стандартами смогло бы выровнять структуру предложения на гостиничном рынке России, расширив выбор продуктов лучшего качества и оптимальных цен.
В настоящее время отсутствие достаточного количества отелей среднего класса является основной проблемой, препятствующей развитию массового въездного туризма. Увеличение числа приезжающих в Россию иностранцев, а также увеличение количества путешественников среди россиян будет способствовать обеспечению максимальной загрузки именно отелей экономичного класса,работающих по высоким стандартам качества, так как только эти гостиницы, кроме известного имени и возможности бронирования в единых сетевых базах данных, предоставляют соответствующий мировым стандартам уровень услуг.
Кроме того, в России существует еще одна проблема, которая носит скорее психологический характер, но, тем не менее, оказывает сильное влияние на выбор гостиницы (и даже направления) — проблема безопасности. Повышенное внимание к иностранцам (особенно в провинциальных городах России), негативная информация о нашей стране со стороны многих западных СМИ, зачастую искусственное раздувание наших проблем — рождает у них чувство дискомфорта, поэтому часто иностранные туристы ищут «защиты» в стенах отелей известных марок, заранее понимая, что это им гарантированно.
Имеющиеся на российском рынке сетевые отели высокого класса не могут стать основным средством размещения для большинства иностранных туристов, в первую очередь, из-за недостаточного количества и высокого уровня цен. Собственно же российские 3-х звездные гостиницы, не входящие вцепи, либо неизвестны, либо не вызывают доверия и, уж почти наверняка, не могут предложить продукт международного качества.
Присутствие и расширение гостиничных цепей на российском рынке создает дополнительные конкурентные преимущества не только отелям, входящим в эти сети, но и туристской отрасли России в целом, способствуя увеличению въездного потока иностранных туристов, притоку конвертируемой валюты в регионы и увеличение оборачиваемости национальной валюты за счет поездок россиян. Кроме того, рекламные и маркетинговые кампании, проводимые гостиничными цепями, способствуют и формированию благоприятного имиджа России. Немаловажным фактором является и обучение персонала в рамках собственных программ по подготовке и тренингу кадров. С одной стороны, нехватка профессионалов должного уровня является препятствием для привлечения иностранных гостиничных цепей, с другой, сегодня в лучших независимых российских гостиницах работают специалисты, прошедшие обучение и получившие практический опыт в отелях, управляемых известными международными гостиничными сетями.
Таким образом, создание российских гостиничных цепочек под национальным или международным брендом является одним из наиболее реальных и эффективных способов решения многих острых проблем российской туристической отрасли, дальнейшим развитием гостиничного рынка и индустрии российского туризма, что, в конечном счете, приведет к росту национального валового продукта.
Иностранные гостиничные цепи (прежде всего американские), вышедшие на российский рынок, формируют новый подход к организации гостиничного дела в России и вносят значительный вклад в процесс повышения уровня услуг размещения, что в значительной мере обеспечивается развитием (количественным увеличением) и совершенствованием (качественным улучшением) гостиничного хозяйства страны.
2.3 Формирование национальных гостиничных сетей в России.
В советское время, крупнейшие в индустрии гостеприимства организации Интурист, Спутник, ВЦСПС создали национальные гостиничные цепи (сети), хорошо известные как на внутреннем, так и на внешнем гостиничном рынках, и дающие огромные доходы самим фирмам и немалые деньги в казну государства в виде налогов. Затем наступает тяжелое время для экономики страны в эпоху революционных политических преобразований. Разрушение действующей системы в туристской отрасли, а значит и в гостиничном секторе. И только в середине 90-х годов намечаются тенденции к возрождению въездного, а позднее и внутреннего туризма как отрасли, и, соответственно, к возрождению важнейшей её составляющей — гостиничного сектора.
Пока ещё невозможно сказать, что созданы полноценные гостиничные цепи. Далеко не у всех управляющих компаний есть четкие внутренние концепции на внешнее управление, свои внутренние стандарты качества предоставляемых услуг, стандарты обслуживания, стандарты на все технологические процессы, стандарты контроля, стандарты подготовки кадров и другие, внутри сетевые стандарты. Тем более невозможно пока говорить о раскрученности торговых марок, их пока знают эксперты отрасли, и лишь в малой степени — потребители гостиничных услуг. Но, это пока. Лет через 5-7 некоторые торговые марки можно будет назвать брендом. И можно не согласиться с представителями некоторых западных гостиничных сетей, высказывающих сомнения по отношению достаточно долгого существования возникающих в России национальных гостиничных сетей и предрекающих им единственную перспективу — быть впоследствии поглощенными крупными западными монстрами. Будущее в индустрии гостеприимства — за развитием внутринациональных гостиничных цепей, которые за счёт здоровой конкурентной борьбы повысят качество предоставляемых услуг и позволят снизить цены на эти услуги. А это позволит существенно увеличить потоки всех типов туристов и на въездном и на внутреннем секторах туризма.
Таблица 2.3 Примеры формирующихся российских гостиничных сетей
п./п
Наименование компании
Отели
Город
1.
«Гелиопарк Отель Менеджмент»
Heliopark Empire,
Heliopark Country,
Heliopark Emmaus,
Heliopark Thalasso,
Heliopark Old Estate,
Москва, Подмосковье, Тверская область, Псков, Сочи
2.
ОАО «Интурист Отель Групп»
«Урал», «космос», «Интурист-Новгород», пансионат «Камелия», и др.
Москва, Новгород, Ростов, Петрозаводск, Переславль-Залесский
3.
ООО «Юмако»
Катерина-Сити", «Катерина Ирис»,
«Конгресс Отель», «Катерина-Альпик»,
ТСГКК «Красная Поляна»
Москва, Красная Поляна, Сочи
4.
»Вела Инвест"
«Паллада»
Москва
5.
ЗАО «Гостиницы Алроса»
«Алроса на Казачьем», «Петрополь»,
«Пансионат АК Алроса», «Пур-Наволок»,
«Зарница»,
«Полярная звезда»
Москва, С.-Петербург, Анапа, Архангельск, Мирный, Якутск
6.
«Хоспиталити Менеджмент Групп»
Сеть «Ассамблея», «Бородино»
Москва
7.
Сеть президент-отелей и здравниц Руси
«Золотое Кольцо», «Президент-отель», «Арбат»,
20 пансионатов в Подмосковье
Москва, Подмосковье, Новгородская, Самарская, Курская, Тверская области, Ставропольский край
88.
"Амакс" (Amaks Grand Hotels)
«Амакс Премьер-отель», «Турист», «Мста», «Валдайские зори», «Россия»,
«Золотое кольцо», «Спутник», «Южная», «Курган», «Турист», «Азов», «Турист», «Сафар-отель»
Пермь, Уфа, Боровичи, Валдай, Великий Новгород, Владимир, Воронеж, Белгород, Курган, Ростов-на-Дону, Азов, Тамбов, Казань.
99.
"Новтуринвест" (Novtourinvest Hotel Group)
«Береста Палас», «Волхов», «Cадко», «Полисть»
Великий Новгород, Старая Русса
110.
«Пермтурист»
«Алмаз Урала», «Урал», «Волна», «Сталагмит», «Северный Урал»
Пермь, Пермская область
11.
«Гринэкспресс» ГТК
«Байкальские терема», юрт-кемпинг «Гармония», турбаза «Приют Старателей»
Иркутск, Иркутская область.
Первый опыт создания российской гостиничной цепи был предпринят несколько лет назад в Москве. Средства размещения, расположенные в районе ВДНХ, были объединены в цепь «Норд-отель». Однако стать настоящей гостиничной цепью этой корпорации не удалось: собственник объектов не смог переломить сопротивление старых кадров внедрению новых форм управления, которые, к тому же, были, не слишком четко прописаны.
Вторым претендентом стала компания Best Eastern, созданная туроператором «Академсервис». Здесь уже больше оснований говорить о положительном опыте. Best Eastern рекламирует входящие в нее гостиницы в едином каталоге и представляет их в международных системах бронирования. Однако назвать эту форму гостиничного объединения цепью, а Best Eastern – управляющей компанией было бы неправомерно, поскольку она не руководит гостиницами, не влияет на качество обслуживания, не обладает механизмом воздействия на ценовую или имиджевую политику своих членов, не разрабатывает для них маркетинговые стратегии. Ее концепция несколько размыта – лучшие отели России имеют широкий диапазон звездности, форм собственности, и соответственно, стандартов обслуживания. На нынешней стадии развития Best Eastern можно, скорее классифицировать как добровольную гостиничную цепь (или ассоциацию), как и ее тезку в США.
Вернемся к уже упомянутым в начале Интуристу и Центральному совету по туризму и отдыху (ВЦСПС). В 2003 г. создается ОАО «Интурист отель групп»(IHG «Intourist Hotels Group») — дочерняя компания АФК «Система» с программой создания цепочки гостиниц туристического класса категории 3-4 звезды. На сегодняшний день у IHG 4 гостиницы в полной или долевой собственности и 5 — под управлением. Создание первой российской управляющей компании — такую амбициозную цель поставила перед собой «Интурист Отель Групп». На первых порах компания активно приобретала акции отелей, но целью все, же ставится предоставление профессиональных услуг в качестве управляющей компании, а также варианты работы на базе франчайзинга. Основной целевой группой всех отелей формирующейся цепочки должны стать российские и иностранные туристы и бизнесмены.
В 2001г. создано ГУП «Сеть президент — отелей и здравниц Руси». В её ведении находятся коллективные средства размещения Управления делами Президента РФ: московские гостиницы «Золотое кольцо», «Президент-отель» и «Арбат» и более 20 пансионатов в Подмосковье, Сочи, Новгородской, Самарской, Курской, Тверской областях и в Ставропольском крае.
В 1998г. алмазная корпорация «Алроса» создает дочернюю управляющую компанию «Гостиницы „Алроса“, которая управляет сегодня гостиницей „Алроса“ в Москве, гостиницами „Зарница“ в Мирном и „Алса“ в Горно-Алтайске, базами отдыха в Анапе и Солнечногорске, гостиницей „Пур-Наволок“ в Архангельске, гостиницей „Полярная звезда“ в Якутске и строит туристическую гостиницу в Санкт-Петербурге.
AMAKS Grand Hotels, является российской гостиничной сетью, основанной в 2004 г., и ориентированной на создание национального гостиничного брэнда в сегменте “3–4 звезды”. Под управлением AMAKS находятся 14 гостиниц в Перми, Новгороде, Уфе, Белгороде, Воронеже, Кургане, Ростове-на-Дону и Азове. В большинстве гостиниц компания владеет контрольными пакетами. Почти все они приобретены в течение 2004 г. AMAKS предпочитает приобретать проблемные гостиницы и, меняя систему управления и проводя поэтапную реконструкцию, выводить их на уровень “3-4 звезды. Пермский “Турист” — первый отель в сети, который принадлежит владельцам AMAKS с 2001 г. Сейчас компания сосредотачивает силы на развитии купленных отелей, совершенствовании сервиса и формировании корпоративной культуры, стандартизации процессов и пр. Стратегическими задачами и целями компании является развитие современной и конкурентоспособной гостиничной сети в России и за ее пределами, а также развитие, популяризация имеющихся и создание новых туристских маршрутов на рынке внутреннего и въездного туризма в России. Компания АМАКS grand hotels с самого начала своей деятельности поставила перед собой цель создания в России гостиничной цепочки, объединенной единым брендом, высоким уровнем качества, системным подходом к реконструкции и развитию отелей, сохранению национальных традиций гостеприимства. Компания отрабатывает на практике принципы существования отелей в цепи, учитывая специфику существования в российских условиях.
Первая российская управляющая компания полного цикла „HELIOPARK Hotel Management“ была основана в 2000 году. Основное направление деятельности компании — развитие российской гостиничной сети отелей, ориентированных как на оздоровление и отдых, так и на деловой туризм. На сегодняшний день в гостиничную сеть входят десять отелей, расположенных в российских регионах: HELIOPARK Country Resort (Московская область, д.Вербилки), HELIOPARK Thalasso (Московская область г. Звенигород), HELIOPARK Emmaus (Тверская область, п. Эммаус), продолжение
--PAGE_BREAK--