Стилі керівництва в концепції Р.Лайкерта

--PAGE_BREAK--
1.3 Традиційна система класифікації стилів керівництва

Культура керівників визначається їхньою компетентністю, стилем керівництва, умінням приймати рішення, володінням мистецтвом спілкування, нормами ділової етики. Сукупність цих елементів визначає авторитет керівника в колективі[4,43].

З культурою управління тісно пов'язаний стиль керівництва. При розгляді поняття «стиль» з точки зору менеджменту можна прийти до висновку, що стиль керівництва – це гнучка поведінка керівника щодо співробітників, яка змінюється в часі залежно від ситуації і виявляється в способах виконання управлінських робіт підпорядкованим керівнику управлінським апаратом [20, 22].

Кожна організація представляє собою унікальну комбінацію із індивідів, цілей  і задач. Будь-який керівник – це унікальна особистість, яку відрізняє від інших володіння рядом конкретних здібностей і здатність їх використовувати. Тому стилі лідерства не завжди можна віднести до якоїсь конкретної категорії. Загальноприйнятою є система поділу стилів лідерства на авторитарний (автократичний – одна крайність) та ліберальний (друга крайність), середньою ланкою між якими виступає демократичний стиль. Цю типологію запропонував К. Левін[30,278].

 Також вчені дотримуються наступного поділу: стиль, сконцентрований на роботі, і стиль,сконцентрований на людині.

Т. Н. Лобанова іЯ. В. Михайлов співставилихарактерні рисиавторитарного ідемократичногостилівкерівництва(нейтральний, або ліберальнийзустрічаєтся рідко)[30,280].


  Авторитарн
и
й стиль


Демократичн
ий стиль


1 Переважне використання командних методів управління


 Упор на соціально-психологічнііекономічніметоди


2 Орієнтація на задачу


 Орієнтація на людину


3 Централізація повноважень


 Делегуванняповноважень


4 Одноособовість урішеннях


 Колегіальність урішеннях


5 Подавленняініціативи


 Заохоченняініціативи


6 Жорсткийконтроль


 Помірний контроль

7 Мінімальне інформування, вузький розголос

Повнеінформування, широкий розголос


8 Віддається перевага наказам


 Віддається перевага заохоченням


9 Нетерпимість докритики



Терпимість докритики


10 Жорсткість, напористість, подеколигрубість успілкуванні


 Доброзичливість, ввічливість, тактичність у спілкуванні
    продолжение
--PAGE_BREAK--
Демократичний стиль є більш комфортним для підлеглих, які проявляють ініціативу для покращення справи, якою вони займаються. Він успішно виконується за наступних умов:

— стабільний, сталийколектив;

— високакваліфікаціяпрацівників;

— наявністьактивних, ініціативних, нестандартно мислячих ідіючих працівників;

— неекстремальнівиробничіумови;

— можливостіздійсненнявагомихматеріальних затрат [4, 43].

Авторитарний стиль можливий за наявності принаймні двохумов: а) того вимагає виробничаситуація; б) персонал добровільно із охотоюпогоджуютьсяна авторитарніметодикерівництва. Авторитарному стилю притаманний ряд переваг:

— забезпечуєчіткість іоперативність управління;

— створюєєдністьуправлінськихдійдля досягненняпоставленихцілей;

— мінімізуєчасприйняттярішень, умалих організаціях забезпечуєшвидкуреакцію на зміну зовнішніх умов;

— не потребує великих грошових затрат;

— в молодих, недавно створених підприємствахдозволяє більш успішноішвидшеподолати труднощістановлення.

До недоліків авторитарного стилю відносять:

— подавленняініціативи, творчого потенціалувиконавців;

— відсутністьдієвихстимулів праці;

— громіздка система контролю;

— у великих організаціях — високий рівень бюрократії вапаратіуправління;

— невисока задоволеність виконавців своєюпрацею;

На противагуавторитарному стилю демократичний стиль лідерствадозволяє:

— стимулюватипрояв ініціативи, розкрити творчий потенціал працівників;

— успішнішевирішуватинестандартні, інноваційнізадачі;

— з більшою користю застосовувати стимули праці;

— включититакожпсихологічнімеханізмитрудовоїмотивації;

— підвищити задоволеність від праці;

— створити сприятливий психологічний клімат в організації.

Уявлення демократичного керівника про робітників відрізняються від уявлень автократичного керівника :

Праця – процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не лише візьмуть на себе відповідальність, вони будуть тягнутися до неї.

Якщо люди мають вплив на організаційні цілі, вони будуть використовувати управління і самоконтроль.

Здатність до творчого рішення проблем зустрічаються часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково [24, 47-48].

Головною перевагою демократичного стилю є те, що працівники переконані у тому, що вони виконують не наказ «згори», а діють на основі ними ж виробленої і обраної стратегії дій у даній ситуації. Це виступає серйозним стимулюючим фактором і сприяє злагодженій роботі.

Ліберальний стиль характеризується наступними рисами:

— відхід керівника від прийняття важливих рішень;

— відсутність повного контролю над станом речей і підлеглими, не приділення відповідної їм уваги;

—уникнення відповідальності шляхом прийняття колективних рішень;

— байдужість до критики з боку інших;

— байдужість до персоналу.

Даний стиль, як правило, шкідливий для будь-якої організації, за виключення тих випадків, коли керівник має слабко виражені організаторські здібності, а персонал є високо компетентним.


Сучасні дослідники також виділяють новаторсько-аналітичний стиль, при якому у поведінці керівника спостерігається широке бачення проблем і розуміння працювати з людьми, що межується зі здатністю не втручатися глибоко в особисті справи підлеглих, та співучасницький стиль керівництва, що характеризується посиленою увагою керівника до людини та його прагненням зрозуміти підлеглих, особливості їхнього характеру та потреби [9, 59-67].
Розділ ІІ.
Базові характеристики систем керівництва за Р. Лайкертом

2.1 Альтернативна система стилів лідерства за Лайкертом

Дві найсильніші течії у вивченні процесу керівництва отримали|одержували| свій початок|розпочинало, зачинало|  у середині 40-х  років  в  державному  університеті  Огайо  і університеті Мічігану. Саме там були  закладені  основи  теорії  поведінки.

Ініціативне  керівництво  дослідженнями, що проводилися, здійснювали   Ральф Стогділл в Огайо і Ренсіс Лайкерт в Мічігані. Обидва вони прийшли  до  висновку|укладення, ув'язнення|,що існує два принципові вимірювання|виміри| поведінки лідера.

Ренсіс Лайкерт та його колеги із Мічіганського університету вважали, що стилі управління дуже важко пояснити за допомогою демократичної та авторитарнох систем, тому вони розробили альтернативну систему (континуум) лідерства.

Континуум – термін, вживаний для цілісних утворень, які мають відомі властивості неперервності [15, 92 ]. Вони досягли таких результатів завдяки порівнянню груп з високим та низьким виробництвом праці між собою у різноманітних організаціях. За Лайкертом кожен керівник тяжіє до однієї з крайнощів, — при дослідженнях не знайшлося жодного з двома якостями. Учені вважали, що очевидну різницю у виробництві можна пояснити за допомогою альтернативного стилю лідерства[13, 134].

Керівники груп з високим і низьким рівнями виробництва класифікувалися аналогічно континууму за теоріями “Х” та “Y” МакГрегора за новим континуумом, межі якого знаходилися від однієї крайності – зосередження на роботі (теорія “Х”), до другої – зосередження на людині (теорія “Y”).

Керівник, зосереджений на роботі (на задачі) у першу чергу турбується про ефективне проектування задач і розробляє систему винагород, які б заохочували працівників і тим самим підвищували виробництво праці.

Класичним прикладом такого керівника, зосередженого на роботі, вважається Фредерік У. Тейлор. Його задачі базувалися на технічних принципах ефективності, а також винагороді тих працівників, які перевиконували норму. Усе це ретельно прораховано на основі виміру потенційного випуску продукції[12, 34].

На відміну від керівника, зосередженого на роботі, головною своєю задачею керівник, зосереджений на людині, убачав у турботі за своїми підлеглими. Він зосереджував увагу на підвищенні ефективності праці і виробництва шляхом покращення людських відносин: велика увага акцентувалася на взаємодопомозі і виручці, дозволялася максимальна участь працівників у процесі прийняття рішень, відкидалася опіка. Головною метою вважалося установлення для підрозділів високого рівня продуктивності праці. Такий керівник не цурається своїх підлеглих, активно їм допомагає, звертає увагу на їхні потреби, приймає участь у вирішенні їхніх нагальних проблем, тим самим заохочуючи їх до професійного росту. До того ж, він використовував групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими і віддачі наказів «згори» без права їхньої критики або вияву незгоди.

Керівник, зосереджений на людині, веде себе аналогічно керівнику, який приваблює працівників до участі в управлінні[12, 38].

На основі своїх дослідів Лайкерт зробив висновок, що стиль лідерства, який застосовує керівник, неодмінно буде спрямований або на роботу, або на людину.

У ході дослідження не було виявлено жодного керівника, який би проявляв ці дві виокремлені якості у однаково значній мірі і одночасно. Отримані результати також свідчать про те, що стиль лідерства, зосереджений на людині, майже завжди і у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці[18, 7].

Отримані результати|направленнях|дозволилиотримати|одержувати| достатньо|досить| цікаву інформацію. Наприклад|приміром|, менеджери,  що працюютьна основі  першого  підходу,  були  оцінені  як  менш  професійні  впорівнянні  з|із|  їх   колегами,   що дотримуються   другого   підходу.   Цетвердження|затвердження| стало вірним для таких галузей, як обслуговування,  освіта,|утворення|бухгалтерські і подібні їм  фірми|фірма-виготовлювачі|,  медицина,  торгівля.  Що ж стосується|стосується|промислового виробництва,  то  тут  вірним  є протилежне.  Упор  напроцес виробництва  оцінюється|оцінює|  в  цій  сфері  як    правильніший  іефективніший. Крім того, з'ясувалося, що при управлінні за першим  принципом(орієнтація  на  виробництво)  рівень  травматизму,  захворювань,   прогулівзначно вищий, ніж при іншому підході до управління. Проте|однак|  в  колективах, де відсутня чітка структура і згуртованість, застосування жорсткого  стилю управління  єлише  позитивним   чинником,що підвищує   рівень задоволення працею.

«Вся организация должна состоять из многократно перекрывающейся групповой структуры, где каждая рабочая группа квалифицированно использует процесс группового принятия решений» [18, 12] .

Не дивлячись на те, що найвища продуктивність асоціюється з керівником, який володіє і тим, і іншим стилем поведінки, більш пізніше дослідження показали, що ця класифікація може бути прийнята не до всіх ситуацій [1, 33].

Для зміни організації Лайкерт виділяє головні характеристики ефективного менеджменту, які повинні бути реалізовані на практиці.

По-перше, мотивація до роботи повинна відповідати сучасним принципам і способам, а не тільки|лише| старій системі заохочення і покарання|наказання|.

По-друге, працівники розглядаються|розглядують| як люди, що мають свої власні потреби, бажання і цінності, і їх самоповага повинна рости.

По-третє, повинні бути створені тісно зв'язані між собою високоефективні робочі групи.

Хоча у|біля, в| Лайкерта багатий виробничий досвід|дослід| і його теорія глибоко наукова, багато хто вважає|лічить|, що практика спростовує її. Вони указують|вказують| на те, що менеджмент у 80-і роки часто ототожнювався з|із| компаніями, в яких домінувала сильна особа [10, 57].
|особистість|

2.2 Двомірне трактування стилів керівництва

Досягнення Лайкерта на теренах дослідження і розробки ефективних стилів лідерства подали вагомий поштовх для подальшої розробки даного питання іншими вченими. Зокрема, дослідженням стилю, побудованого на участі працівників у прийнятті рішень, почала займатися група учених Огайського університету з 1945 року. Їхня увага до даного питання була спричинена тим, більшість керівників, які застосовували стиль лідерства, зосередженого на людині, були розчаровані отриманими результатами[21, 231].

У ході дослідження вчені виявили серйозну помилку у концепці Лайкерта – розподілі керівників на тих, хто орієнтується або на роботу, або лише на людину (працівника). Вони виявили цікаву деталь: хоча автократичний лідер-керівник не може бути одночасно демократичним, але це не заважає йому приділяти, крім процесу праці, важливу увагу і працівникам, відносинам між ним і персоналом, їхнім нагальним проблемам. Це і стало головним відкриттям: люди можуть поводити себе таким чином, що це буде одночасною орієнтацією і на роботу, і на людину. Цим самим спростовувалася теорія Лайкерта і заперечувалася її альтернативність.

Група університету Огайо розробили нову систему, згідно з якою пропонувалося класифікувати поведінку керівника за двома параметрами: структурі і увазі до підлеглих.

Структура передбачає таку поведінку, коли керівник планує і організовує діяльність групи, налагоджує зв’язки і взаємовідносини із нею на основі довіри, уваги, тепла, постійного зворотного контакту, задоволення потреб більш високого рівня. Декілька найвідоміших типів поведінки наведені в таблиці 2 [21, 235].

Таблиця 2

Поведінка керівника, класифікована по структурі і увазі до підлеглих



 СТРУКТУРА

Розподіляє виробничі ролі між підлеглими.

Розписує завдання і роз’яснює вимоги до їх виконання.

Планує і складає графіки роботи.

Розробляє підходи до виконання роботи.

Особисто хвилюється про виконання завдання.

УВАГА ДО ПІДЛЕГЛИХ

Бере участь у двосторонньому спілкуванні.

Допускає участь підлеглих в прийнятті рішень.

Спілкується в добрій і не погрозливій манері.

Дає можливість людям задовольняти свої потреби, пов’язані з роботою.

Пізніше було виявлено, що люди можуть поводити себе різним чином стосовно уваги до підлеглих і структурування проблем. Хоча і було визначено, що найвища продуктивність спостерігалася за управління керівника, який одночасно володів обома стилями поведінки, проте пізніші дослідження довели, що дана класифікація не може бути прийнятною до усіх ситуацій без винятків.

У той же час Лайкерт дотримувався думки, що стиль лідерства може бути орієнтований або лише на роботу, або на керівника. Він запропонував 4 базових системи стилів лідерства:

         1) експлуататорсько-авторитарна;

2) прихильно-авторитарна;

3) консультативно-демократична;

4) партисипативно-демократична.

На думку Р.Лайкерта, четверта система є найдієвішою [25, 312].
2.3 Система керівництва за Лайкертом

      Проведене у 1988 році опитування 1500 менеджерів європейських компаній показало, що до найважливіших лідерських якостей керівники відносять здатність формувати ефективну команду (96%), прислухання до думки колег і підлеглих (93%), приймати рішення (87%) і залучати інших у їх здійснення (86%) [21, 240].

Найбільш широкий і визнаний поділ стилів керівництва отримала система, розроблена американським психологом Ренсісом Лайкертом. Йому вдалося виявити, що реальні стилі управління можна представити у вигляді континуума від 1 до 4, що представлені у таблиці[14, 425].

Система1

Система2

Система3

Система4

“Експлуататорсько- авторитарна”

“Прихильно-авторитарна”

“Консультативно-демократична”

“Партисипативно-демократична”

ò

ò

ò

ò

Керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують працівників погрозою покарання, застосовують заохочення, інформацію допускають тільки зверху вниз, обмежують прийняття рішень тільки вищою ланкою

Керівники поблажливі, впевнені у собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохоченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, допускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем

Керівники надають значну, але не повну довіру підлеглим, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і точки зору, вико-ристовують для мотивації заохочення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими

Керівники виявляють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструктивно їх використовують, заохочують підлеглих, залучають їх до постанов ки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, органі зовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп



У першій моделі керівник не довіряє підлеглим, дуже рідко долучає їх до процесу прийняття рішень. Основним стимулом виступають страх і погроза покарання, а винагороди носять випадковий характер, як і сама взаємодія керівника із підлеглими. Делегування повноважень відсутнє. Відносини будуються на взаємній недовірі. Формальна і неформальна організації знаходяться у стані протиборства.Дані керівники мають характеристики автократа [14, 427].

Керівники у другій системі зазвичай підтримують авторитарний тип стосунків із підлеглими, хоча інколи і  допускають обмежено їх до процесу прийняття рішень [11, 240]. Частина рішень делегується «вниз». Мотивація уже здійснюється у вигляді винагород, а покарання є потенційним, і теж виступає стимулом для працівників. Неформальна організація існує, але лише частково протистоїть формальній.

У третій моделі керівництво проявляє велику, але не повну довіру до підлеглих. Найважливіші питання вирішуються «нагорі», частково делегуючись «униз». Крім систематичних винагород та випадкових покарань, до мотивації також входить обмежене залучення сумлінних працівників до процесу прийняття рішень. Це супроводжується довірою і відвертістю з боку підлеглих з елементами страху. Неформальна організація може і не виникнути, але у тому випадку, якщо вона існує, то неспівпадіння із формальною є частковим.

Нарешті, четверта модель характеризує повну взаємну довіру, що виникає між керівником і підлеглими. Потік комунікації іде не лише зверху-вниз, але і горизонтально. Мотивацією виступає залучення працівників до прийняття рішень, що стосуються установлення цілей організації, форм стимулювання і методів організації праці. Взаємодія проходить у дружній формі з високим рівнем довіри. Формальна і неформальна організації, як правило, співпадають.

Лайкерт назвавмодель 1 орієнтованою на задачузжорсткоюсконструюваноюсистемою управління,а модель 4 – орієнтованою на взаємовідносини, в основі яких лежить бригадна організація праці, колегіальне управління, делегування повноважень і загальний контроль. Моделі 2 і 3 виступають проміжними[14, 428].

Лідери системи 4 відповідають керівникам, які дозволяють брати участь працівникам в управлінні (теорія «У»). Крім того вони орієнтовані на людину, в протилежність керівникам системи 1, орієнтованим на роботу.

Лайкертзапропонував характеризувати організації за допомогою таких 8 ключових характеристик:

·    процеси лідерування;

·    процеси мотивації;

·    процеси комунікацій (формальної і неформальної);

·    процеси взаємодії (керівник                  підлеглий);

·    процеси прийняття рішень( зверху, знизу);

·    процеси встановлення цілей (залучення підлеглих);

·    процеси контролю (жорсткий, частий і навпаки);

·    процеси досягнення цілей (оцінка роботи по досягненню цілей).

Відповідні значення кожного з цих параметрів дозволяють віднести ту або іншу організацію до однієї з 4 запропонованих Лайкертом систем управління.

Базисну бюрократичну форму організації Р.Лайкерт назвав «Система 1». Іншою крайньою формою є «Система 4».

Лайкерт вважав, що до «системи 4» як найбільш ефективної з точки зору організаційних параметрів мають прагнути всі організації.

Дослідження Лайкерта показали, що    найефективніші  керівники низової  ланки  приділяли  увагу,  перш за все|передусім|,  людським   аспектам проблем, що поставали перед їхніми підлеглими, і  створювали  відносини,  засновані на взаємодопомозі. Вони продумано розділяли  підлеглих  на  виробничі групи і ставили перед ними ускладнені завдання|задачі|. При цьому вони  використовували  групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з|із| підлеглими.

Таким чином, поведінковий підхід (так само як  і бюрократичний) є універсальноорієнтованим, тобто з позицій цих двох підходів існує лише один найкращий варіант організаційного рішення. В цьому і полягає основний недолік як класичної, так і поведінкової теорій організації.

Дослідження Лайкерта показали, що самі ефективні керівники нижчої ланки приділяли увагу, перш за все, людським аспектам проблем, які постають перед їх підлеглими, і створювали відношення, основані на взаємодопомозі. Вони продумано розділяли підлеглих на виробничі групи і ставили перед ними ускладнені задачі. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими, обговорюючи вигоди цього стилю для організації. Лайкерт відмічає: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становится достоянием группы, которые она развивает и совершенствует … взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает груповой лояльности и ищет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем груповое взаимодействие собраний, где принимаются решения.»[24, 126].Інші вчені прийшли до аналогічного висновку. Але висновки Лайкерта можуть використовуватися не до всіх ситуацій.

Нездатність більш ранніх дослідників знайти постійну залежність між стилями керівництва, задоволеністю і продуктивністю є яскравим показником того, що в усіх випадках діють один і більше додаткових факторів. Щоб знайти ці фактори, теоретики стали звертати свою увагу не лише на керівника і виконавця, а й на всю ситуацію в цілому. Як часто буває в теорії управління, це було не легко. Однак були розроблені чотири ситуаційні моделі, які допомогли розібратись в тяжкості процесу керівництва: ситуативна модель керівництва Фідлера, підхід Мітчела і Хауза “шлях – ціль”, теорія життєвого циклу Херсі і Бланшера і модель прийняття рішень керівникам Врума – Йєтрона.

Стиль керівництва, найбільш відповідний ситуації і сприятливий для підлеглих, залежить від двох ситуаційних факторів: особливих якостей підлеглих, а також потреб і взаємодій зі сторони зовнішнього світу.

Коли у підлеглих є особлива потреба в самоповазі, стиль підтримки (тобто орієнтований на людину чи людські відносини) буде найбільш вдалим. Але, якщо у підлеглих він існує в автономії і самовираженні, то вони більше віддають перевагу інструментальному (орієнтованому на задачу) стилю. Оскільки їх перше бажання – сконцентрувати свої зусилля на задачі і виконанні її, вони дають перевагу тому, щоб керівник сказав їм що потрібно робити, і довірив їм самим слідкувати за рішенням задачі.

Другою особистою характеристикою, яка впливає на відповідний стиль керівництва є впевненість підлеглих в тому, що вони можуть вплинути на зовнішній світ. Вчені – біхевіористи називають цю характеристику “пунктом контролю”.[27, 690-698]

В своїй основі пункт контролю відноситься до ступеня впевненості керівника в тому, що його дія впливає на те, що з ним трапляється. Індивіди, які вірять що вони насправді впливають на оточення, дають перевагу стилю керівництва, що дозволяє участь підлеглих в прийнятті рішень. Ті,хто вважають,що вони мало впливають на зовнішній світ, що всіма подіями в світі розпоряджається доля чи фортуна, дають перевагу авторитарному чи інструментальному стилю. [7, 28-33]

Керівник який хоче працювати найефективніше,отримує все, що можливо від підлеглих, не може дозволити собі використовувати якийсь один стиль керівництва протягомвсієї своєї кар’єри. Скорішекерівник повинен навчитись використовувати свій стиль, методи і типи в пливу, які найбільш підходять для конкретної ситуації. Якби когось попросили назвати якийсь один найкращий стиль керівництва, це був би “адаптивний”, чи стиль орієнтований на реальність. Даючи опис цього орієнтованого на реальність стилю Арджіріс відмітив, що він:«…развивается по многим направлениям. Корни егоразрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стиль руководства … Если проанализировать соответствующую литературу, можно заметить, что считающийся «эффективным» стиль руководства меняется в зависимости от ситуации … Ни один стиль руководства не может считатся самым эфективным … Потому эфективные руководители – это те,кто может вести себя по разному в зависимости от требований реальности.» [19, 116-118].    продолжение
--PAGE_BREAK--