Джилад Бенджамин
Главаиз книги «Конкурентная разведка. Как распознавать внешние риски и управлятьситуацией»
ИД«Питер»
—Например, вы часто видели ступеньки, ведущие из прихожей в эту комнату?
—Часто.
—Как часто?
—Ну, несколько сот раз!
—Отлично. Сколько же там ступенек?
—Сколько? Не обратил внимания.
—Вот-вот, не обратили внимания. А между тем вы видели! В этом вся суть. Ну, а язнаю, что ступенек — семнадцать, потому что я и видел, и наблюдал.
ШерлокХолмс и доктор Ватсон, «Скандал в Богемии»1
Допустим,некая компания получает соответствующий потребностям процесс идентифицированияи приоритизации рисков, компетентную команду для проведения военных игр иперечень наиболее значительных рисковых событий в ее окружающей среде в течение1–3 лет; т.е. самый подходящий горизонт планирования для большинства компаний вбыстро изменяющейся сфере деятельности. Что делать дальше?
Компании,останавливающиеся на аналитическом этапе, не защищены системой раннегопредупреждения. Особенно уязвимы для этой проблемы американские компании. Онинанимают много сотрудников со степенями МВА и склонны включаться в масштабнуюаналитическую работу, не приводящую ни к каким действиям. Почти 20%респондентов из опроса Академии конкурентной разведки заявили, что их компании«парализованы анализом». Это особенно ярко выражено у компаний из спискаFortune-100. Размер компании позволяет ей принимать участие во многихнепродуктивных действиях, не сталкиваясь с неминуемым банкротством. Только раноили поздно анализ без действия приводит к крушению. Однако это не означает, чтовыигрышным является действие без анализа. Многим японским компаниям не хватаетспособностей для анализа разведданных. Вместо этого они просто собираютогромное количество данных. Нехватка аналитического мастерства приводит к тому,что для получения хороших решений они фактически используют малую часть этихданных, чем можно объяснить многие неудачи в Японии в последние годы. Ясно, чтоистина лежит в середине между этими двумя крайностями.
Центральнаязадача систем раннего предупреждения — предотвращать неожиданности. Другимисловами, стратегические риски, идентифицированные на аналитическом этапе, недолжны воплотиться до того, как компания предпримет упреждающие меры или же, покрайней мере, отреагирует как можно быстрее. Вот здесь мониторинг рисковстановится критичным, что показано на рис. 1.
/>
Рис.1. КРП: шаг 2 — разведывательный мониторинг
Мониторингрисков — коллективная работа. Один человек, каким бы знающим он ни был и какоебы высокое положение ни занимал, не может с этим справиться. В то же времямониторинг рисков не является беспорядочной работой. Для того чтобы бытьэффективным, он требует координации. Потребность в координации работы группылиц, занимающихся мониторингом существенных рисков, означает, что к решениюэтой проблемы должны привлекаться некоторые организационные ресурсы. Увы, здесьбольшинство западных компаний терпят неудачу. Причина? Их исполнительныедиректора не представляют, что делать.
Этосуровое обвинение. Исполнительные директора являются умными и знающими людьми(несмотря на отклонения от этого правила), держащими в руках громадную власть.Если они захотят сдвинуть горы, они их сдвинут. Как же так происходит, что онине могут организовать в своих компаниях наблюдение за рисками, которые способныразрушить их карьеры, лишить их контроля как за доходами, так и за подчиненнымии, самое главное, подорвать благосостояние акционеров?
Объяснениележит в причудливом парадоксе. В опросе, проведенном Accenture2 и ConferencBoard3 в 2001 г., результаты которого приводились вофициальном издании CI Magazine, Общества профессионалов конкурентной разведки(Society of Competitive Intelligence Professionals), 506 исполнительныхдиректоров (CTJ) из Северной Америки, Европы и стран Тихоокеанского бассейнаответили на вопрос о своих стратегических интересах. Ниже перечислены наиболеепопулярные интересы, и процентная доля руководителей, выбравших их4:
Первоеместо: 41% руководителей в наибольшей степени интересовались признаками типа иуровня конкуренции.
Второеместо: 38% руководителей в наибольшей степени интересовались воздействиемИнтернета.
Третьеместо: 37% руководителей в наибольшей степени интересовались консолидацией в ихотраслях.
Еслимы возьмем три вышеприведенных вызова и классифицируем их в соответствии с темистратегическими рисками, которые они представляют, получится, чтоисполнительные директора вполне осведомлены о главных источниках своих будущихпроблем или о том, что я назвал в этой книге «драйверами отраслевых изменений».Вспомним: было отмечено четыре основных драйвера изменений: (1)технологический, (2) регулятивный, (3) социально-демографический и (4) действийконкурентов. Эти драйверы изменений отвечают за самые глубокие изменения вотрасли, именуемые «структурными изменениями» (изменения в основной структуреотрасли).
Интерес«номер один» любого исполнительного директора — изменение типа и уровняконкуренции — попадает в сферу «действия конкурентов». Она в основном беретначало от вновь входящих на их рынки конкурентов, появляющихся в результатеслияний, поглощений или внутренних преобразований компаний. Обычно это неопасения, вызванные известными конкурентами, а опасения нового уровняконкуренции. За этим драйвером изменений непременно следует наблюдать.
Интересвторого ранга для исполнительных директоров — влияние Интернета — можетказаться несколько более тактическим, но это не так. Несмотря на то чтозначение Интернета было беспричинно раздуто, он как раз представляется темтехнологическим драйвером, который затронул покупателей. Способностьповсеместно делать покупки одним щелчком мыши существенно увеличила властьпокупателей в некоторых отраслях, особенно в тех, чьи товары легко передаются всферу электронной коммерции.
Последнийпункт, упомянутый исполнительными директорами, — консолидация, — хорошоукладывается в поле деятельности драйвера конкурентных изменений. Консолидациявызывает изменения в природе конкуренции, одной из основных сил в структуреотрасли. В двух словах, исполнительные директора встревожены теми драйверамиотраслевых изменений, которые исторически показали себя источниками глубокихпреобразований в отраслях. Рисунок 2 сводит воедино взаимоотношения междуинтересами исполнительных директоров и силами в отрасли. Итак, как жеполучилось, что большинство этих руководителей не имеют эффективной системы длямониторинга этих рисков и вновь и вновь оказываются застигнутыми врасплохизменениями, которые вроде бы очень их волнуют?
/>
Рис.2. Стратегические интересы исполнительных директоров и структурные силы, ккоторым они относятся
Следующиерезультаты объясняют этот парадокс. В исследовании фирмы Knowledge Systems andResearch, Inc. (KSR) приняли участие 500 высших руководителей, они отвечали навопросы относительно их потребностей в стратегической разведке и того, что онисчитают задачами для конкурентной разведки. Рассмотрим их ответы.
87%сообщили, что для них главной задачей конкурентной разведки был быстрый сборданных для поддержки критических решений.
77%сообщили, что самыми ценными данными они считали те, которые поддерживают иулучшают работу по продажам и маркетингу.
38%ощущали ключевым, связанным с разведкой вопросом для руководителей непрерывное(24/7) получение оповещений от конкурентной разведки, распространяемых средисоответствующих конечных пользователей5.
Рассмотрим,что по-настоящему означают эти ответы. Зачем руководителям требовать быстрогосбора разведданных для принятия критических решений? На выработку критическихрешений уходят недели, месяцы, а иногда и годы. Стратегические ходы не должныуподобляться поспешной стрельбе от бедра, не так ли? Исключением может бытьперехват аквизиции у кого-либо на разогретом рынке, но большинствостратегических ходов не происходит после двадцатичетырехчасового обдумывания.Они должны выделяться и вызревать, поэтому, перед тем как принять окончательноерешение, проходят многочисленные обсуждения. Любой руководитель, описывающийсвой бизнес как «быстро изменяющийся, динамичный, требующий мгновенногопринятия решений», на самом деле признает, что в его организации нетвозможностей раннего предупреждения. Итак, почему руководители настаивают набыстром сборе разведданных? Единственная причина, по которой исполнительнымдиректорам требуются срочные разведданные, состоит в том, что они уже составилисвое мнение, и по мере того как приближается время действовать, им не хватаетподтверждающих разведданных, чтобы протолкнуть это решение.
Подтверждающиеразведданные представляют собой феномен, хорошо известный многимпрофессиональным сотрудникам разведывательных служб, как государственных, так ив бизнесе. Лицам, принимающим решения, требуются доказательства для поддержкиих установившихся мнений, что позволяло бы им продвигать полюбившиеся имрешения. Подтверждающие разведданные не собираются долго и методично напротяжении длительного периода времени. Они не получаются в результатеобъективного мониторинга конкурентной среды. Их собирают изо дня в день дляподкрепления позиций той или иной партии внутри организации как самую последнюювставку в слайд презентации в PowerPoint. Все профессионалы конкурентнойразведки в важнейших компаниях знают эти запросы. Они чуют их за версту. «Главаподразделения хочет доказательства растущих возможностей в телекоммуникационномбизнесе Китая, и они нужны ей сегодня к четырем дня», так информируетсяменеджер конкурентной разведки. Что большой начальник не раскрывает, так этопричину столь срочного запроса, которой обычно является желание протолкнутьконкретный ход, в данном случае в сторону Китая. Отрицательные свидетельства понедостатку шансов или роста приветствоваться не будут.
Еслистремительная разведка означает нехватку стратегического планирования, топредставление о том, что разведка составляет наибольшую ценность в улучшениипродаж и маркетинга, означает полное игнорирование собственных стратегическихинтересов руководителей. Не то чтобы разведданные по продажам былинесущественны. Получение и использование разведданных по новым клиентам,предложениям товаров конкурентов или бенчмаркингу продаж, могут бытьсущественны для улучшения уровня продаж компании по сравнению с ееконкурентами. Аналогично, разведданные по планируемым маркетинговым кампаниямконкурентов или грядущих изменений цен являются чрезвычайно полезными. Оникраткосрочны, а их цель — немедленные результаты. В этом заключается весьмазначительное отличие от стратегических разведданных по драйверам отраслевыхизменений и тем рискам, которые они влекут за собой для выживания компании вдолгосрочной перспективе. Телекоммуникационные компании, — такие как Qwest,SBC, Nynex и WorldCom, — известны той поддержкой тактическими разведданными (восновном о товарах и ценообразовании), которую они обеспечивают своим группамменеджеров по товарам. Они как раз игнорировали долгосрочные стратегическиериски. Тактические разведданные по продажам и маркетингу поступают из другихисточников, в отличие от стратегических разведданных, поэтому они требуютдругих коммуникативных каналов и создаются совсем другими организационнымимеханизмами. Говоря напрямик, глуп любой руководитель, который высоко ценитрекомендации, дающие увеличение числа звонков с запросами по продажам, нопренебрегает сигналами о том, что за три года альтернативная технология можетсделать устаревшими весь ряд товаров и услуг компании. Он столкнется на своемпути с весьма неприятным сюрпризом точно такого типа, как в обследовании,проведенном Accenture/CB!
Наконец,последняя проблема, поднятая в обследовании KSR, кажется согласованной состратегическими интересами руководителей. 68% респондентов сказали, чтоключевая проблема состоит в том, чтобы соответствующие конечные пользователивовремя получали оповещения от разведки. Это кажется очень разумным исоответствующим тому подходу, которого я придерживаюсь в своей книге. Самыйверный сторонник систем конкурентного раннего предупреждения не смог бывыразиться лучше. Так где же подвох?
Подвохв определении конечных пользователей. По моему опыту, большое количествостарших руководителей не видят себя в роли конечных пользователей разведданных.Они приветствуют любую возможность передать разведданные (тактические) в рукисвоих подчиненных, особенно в руки торгового персонала, маркетинг-менеджеров ипроектных групп. Однако, по их мнению, им самим эта информация ни к чему. Всамом деле, зачем им это? Если большинство руководителей считают, чтоконкурентная разведка предназначена, прежде всего, для маркетинга и продаж, онадействительно не имеет к ним отношения. Это закоренелое заблуждение отражаетсяна подходе компаний из списка Fortune-500 к использованию ресурсов конкурентнойразведки. Подавляющее большинство подразделений разведки, работающих сегодня вкомпаниях из списка Fortune-500, не имеют прямой связи с руководителями. Они неотчитываются перед руководителями на постоянной основе. Многие руководителидаже не подозревают, что в недрах их организации существует отдел конкурентнойразведки (CI), или не знают, кто отвечает за защиту будущего их компании.Руководители могут быть в списке рассылки отчетов конкурентной разведки, но ихвклад в эти отчеты и их использование настолько мал, что профессионалыконкурентной разведки рады, если несколько месяцев спустя получат обратноэкземпляр своего отчета, на полях которого нацарапан неразборчивый комментарий,означающий, что руководитель прочел его часть. Рисунок 3 сводит воединопожелания руководителей к действиям конкурентной разведки в их организациях,выявленные по результатам опроса KSR.
/>
Рис.3. Пожелания руководителей к их конкурентной разведке
Итак,руководители интересуются драйверами долгосрочных изменений, но используют своиразведывательные ресурсы, чтобы разыскивать примеры продаж или сборапрайс-листов конкурентов. Они проводят ночи над конкурентными базами данных, нохотят быстрых мгновенных ответов для подтверждения их ранее сформировавшихсямнений. Они предстают весьма поддерживающими разведку для других в даннойорганизации. Если кто-то разрешит это противоречие, корпоративный менеджментулучшится в несколько раз. Vivendi Universal, WorldCom, Budget Rent A Car,Xerox и им подобные могли получить от этого большой выигрыш. Возможно,наибольшим изменением, которое Луис Герштнер установил в IBM, явилосьпереключение концентрации деятельности исполнительной группы с наличияразведданных по современным товарам в руках торгового персонала на наличиеконкурентных (читай: стратегических) разведданных наверху. Пренебрежениестратегической разведкой, присущее его предшественнику, стоило миллиардовдолларов акционерам IBM. Можно надеяться на то, что его преемник продолжит работатьв том же направлении.
От идентифицирования рисков к мониторингу рисков
Системаэффективного мониторинга, обеспечивающая высшее руководство постояннойинформацией о существенных угрозах и возможностях, требует тщательногопланирования и еще более тщательной эксплуатации. В то время как компании сДальнего Востока, в основном корейские и японские, создали значительныевозможности для сбора любых мелких элементов информации, необходимой дляполучения картины конкурентной среды, западные компании плохо выполнили этуработу. Восточный эффект была основан на исключительно лояльной рабочей силе,выполняющей указания и требующей немного расходов на мотивацию и достижениепонимания. В течение многих лет японские сотрудники и менеджеры собирали каждуюкрупицу информации, которая могла пригодиться их корпорации. Сбор разведданныхв Японии является частью работы каждого. Любой сотрудник, посещающий торговуювыставку, будет тратить время на анализ свойств и ценообразования нового товараих конкурентов, даже если этот товар находится вне зоны его ответственности6. Для сотрудников японских компаний, которые отдавалидолжное конкурентной разведке, не было ничего необычного в том, что онисоставляли подробный отчет и предоставляли его для пользования всей компании.Несмотря на то что в последние годы эта ситуация могла измениться, так как вяпонских компаниях начали увольнять менеджеров, и внутренняя лояльность сталаразрушаться, западные компании никогда не могли похвастаться таким неписанымпониманием обязанностей и ответственности у своих сотрудников или такойлояльностью со стороны своих менеджеров. Технология четких заданий,рационального управления задачами и плановых поощрений должна прийти на сменувнутренним интуитивным ожиданиям во многих западных фирмах. Однако вбольшинстве из них такой рациональной технологии не существует.
Четкиезадания. Зачем осуществлять мониторинг? Выбор лежит между широкой директивой —«осуществлять мониторинг и составлять отчеты по всему, что имеет отношение кконкурентной позиции компании», — и конкретными заданиями, выводимыми из четкойконцептуальной системы. Ясно, что мой выбор — последнее. Этот метод состоит втом, чтобы вывести индикаторы, исходя из сценариев или четко идентифицированныхдрайверов изменений на рыночном месте.
Индикаторы.Индикаторы, также известные как указатели (signposts), представляют собойконкретные вопросы или контрольные показатели для сбора данных, назначенные дляработы конкретным сотрудникам, идентифицируемым как точки доступа к этой информации,что означает возникновение конкретного сценария. Эти индикаторы могут бытьколичественными или качественными.
Вотгипотетический пример, основанный на реальном, но замаскированном случае: Boldand Beautiful Company7 маркетирует большинство своихтоваров через широкоассортиментных торговцев. Команда раннего предупреждения вподразделении N создает сценарий, согласно которому доля дистрибуции товаровдля ухода за волосами, осуществляемой широкоассортиментными торговцами, падает,а доля новых торговых точек увеличивается как результат обоих факторов:изменения покупательских предпочтений в отношении каналов дистрибуции идействий конкурента, усугубляющих плохой имидж канала дистрибуции,представленного широкоассортиментными торговцами. Драйвер изменений, изменяющийпокупательские предпочтения относительно тех мест, где они приобретают товарыдля ухода за волосами, представляет собой рисковое развитие событий для этогоподразделения. Для того чтобы осуществлять мониторинг за возможным изменением впокупательских предпочтениях, определенная команда может отобрать несколькоиндикаторов, которые обеспечат свидетельство — существует ли и когда имеетместо это изменение, как скоро оно возникает и насколько ощутимо это изменение.Одним из четких индикаторов может послужить доля всех покупок товаров для уходаза волосами, сделанных в новых торговых точках, а другим — процентная долявысококачественных товаров, купленных у широкоассортиментных торговцев. Обаэтих индикатора представляют конечный результат, хотя может также потребоватьсянакопление свидетельств для основных процессов, рассматриваемых как ранниеуказатели. Качественным индикатором может быть возникновение конкурентнойрекламы, усиливающей качественный имидж осуществления покупок в новых торговыхточках, публикации статей в определенных престижных журналах, с обсуждением,где делать покупки высококачественных товаров для ухода за волосами, интервьюсо знаменитостями о посещении ими этих новых торговых точек для покупки товаровдля ухода за волосами и, естественно, любая информация с рынка о планахконкурентов по поддержке альтернативных каналов. Несмотря на то что эти событиясами по себе не являются индикаторами изменения в покупательских предпочтениях,они представляют собой индикаторы давления на эти предпочтения, которыеспособны привести к их изменению.
Другойпример. Sun Microsystems продает серверы, в которые загружена операционнаясистема UNIX. Microsoft продает серверы с Windows. Наконец, существуетоперационная система Linux и серверы на основе Linux. Сервер на основе UNIXстоит в среднем $50 000. Сервер под Linux стоит $3000, а эта операционнаясистема бесплатна. Linux — операционная система с открытым кодом, где любойможет делать добавления и улучшения. UNIX и Windows запатентованы.
ЛинусТорвальд, аспирант университета Хельсинки, создал Linux в 1990 г. Вначале ее можно было бесплатно скачать с веб-сайта. В первые годы на Linux смотрели как навторостепенное явление, используемое программными «пуристами» для управлениявебстраницами и системами электронной почты. В те дни продажи этой операционнойсистемы осуществляли такие дистрибьюторы, как Red Hat, SuSE и Mandrake, которыеподгоняли Linux для конкретных приложений.
Менеджменткомпаний Sun и Microsoft издевался над Linux с момента ее запуска. Их публичнаяпозиция состояла в том, что Linux непригодна для сложных корпоративных задач.Однако, если бы я был Биллом Гейтсом или Скоттом Макнили, я должен был быудостовериться в том, что моя система раннего предупреждения поставила Linux наприцел еще в 1990 г. Ну, хорошо, в 1991 г. Если бы она была целью системы КРП, то служащие наблюдали бы за следующими индикаторами или признакамивозникающего сценария:
1.Кто принимал Linux и почему? Конкретно, пробовала ли использовать Linuxкакая-либо компания со сложными задачами (банки, больницы и т. д.)? Каков былих опыт?
2.Кто из спонсоров включился в игру? Кто продает Linux и как продвигается продажа?
3.Какие разработчики и производители программного обеспечения присоединяются ксообществу Linux?
Еслибы Sun и Microsoft имели систематическую и профессиональную систему КРП, онидолжны были бы обнаружить следующие указатели и также, возможно, еще болееранние признаки8:
Инвестиционныйбанк в Германии, DresdnerKleinwort Wasserstein, перешел с UNIX на Linux в 1999 г. Серверы под Linux оказались быстрее. В 2002 г. Merril Lynch, Morgan Stanly и Credit SwissFirst Boston работали с проектами под Linux. Reuter использует Linux, чтобыснабжать новостями и данными трейдеров с Уолл-стрит. Disney, DreamWorks, Pixarи другие студии Голливуда сменили UNIX на Linux для решения сложных задачанимации. Военные и разведывательные службы Соединенных Штатов, Канады, Франциии Великобритании используют Linux. Правительство Германии приступило кстандартизации операций государственной администрации для работы с Linux.
IBMбыла среди первых адептов Linux и стала ее крупнейшим покровителем. У нее 300клиентов и она продвигает ее среди финансового сообщества. HP продвигает ее вГолливуде. Red Hat увидела скачок своего бизнеса из ничего до уровня «урагана».
Oracleобъединила Dell и Red Hat в своих рыночных предложениях серверов под Linux,оснащенных базой данных Oracle для замены серверов под операционной системойUNIX. Среди задач, решаемых Oracle, — хранение информации, бухгалтерский учет ифункции по обслуживанию покупателей, т.е. все те корпоративные задачи, скоторыми, по заявлениям Microsoft и Sun, операционная система Linux не могласправляться так же хорошо, как их системы. SAP, J. D. Edwards, PeopleSoft иBorland теперь предлагают версии Linux для своих программ.
Духреакции Microsoft, состоящий в том, что «шумиха и оптимизм ранних адептовнисколько не гарантирует, что Linux привьется к господствующей тенденцииразвития операционных систем», утверждение Sun о том, что Linux представляетсобой «слив кода», который обязан фрагментироваться в несовместимые версии,выглядят ужасающе знакомыми9. Столь же вольные реакциипродемонстрировали традиционные авиакомпании, когда появилась Southwest Airlineсо стратегией низких издержек, посадки на свободные места и эффективнойструктурой для их поддержки. Сегодня авиакомпании US Airways и United банкроты,а Southwest процветает.
Реакциейкомпаний с серьезной и точной системой раннего предупреждения должно было быть«мы внимательно наблюдаем». Однако внимательное наблюдение никогда несоставляло элемента корпоративной культуры Sun или Microsoft. И не позволяйтеввести себя в заблуждение руководителям, уверяющим, что их компаниипредпринимают все необходимые шаги, чтобы оставаться на высоте положения. Стоитвам приглядеться к ним, и вы поймете, что у них отсутствует централизованнаякоординация мониторинга ранних сигналов; еще меньше усилий прикладывается ксистематизированию анализа, обсуждениям и действиям на основании раннихсигналов. Во время ежегодных «закрытых совещаний»10пункт «Linux» может случайно появиться, но, вероятно, очень скоро будетвычеркнут. Временами могут возникнуть горячие споры — если кто-нибудь отважитсяспорить на эту тему. Вот так обстоят дела. Просто в корпоративной культурегордых доминирующих организаций нет тенденции к внедрению серьезной парадигмыраннего предупреждения и непрерывного наблюдения за угрозами. Как показалаистория Римской империи, гибель лидера от присущих ему недостатков — лишьвопрос времени.
Нозачем надо применять особые целенаправленные индикаторы в качестве базиса длямониторинга в рамках раннего предупреждения? Почему бы не попросить каждогосотрудника и менеджера следить за изменениями, которые могут оказатьсякритическими для будущего компании? Причина в том, что последний подходпровалился в большинстве американских и европейских фирм.
Впоследние десятилетия множество корпораций пытались устроить разведывательные«сети», поскольку конкурентная разведка стала принятой практикой. Я сам былранним сторонником тех внутренних сетей11. Те ранниесети представляли собой более или менее произвольные группы лиц, желавшихнаправлять конкурентные данные в центральное место — «подразделение» КР,собирающее и поддерживающее базу данных по конкурентам. Не было предпринятосерьезных попыток, чтобы понять мотивацию, стоящую за участием в тех сетях. Мойопыт подсказывает, что она состояла в смеси личных и профессиональных причин.Некоторые люди, особенно специалисты в отдельных сферах или по конкретным конкурентам,любят, когда их запрашивают об их знаниях. Примеры — бывшие сотрудникиконкурента, ученые эзотерических специальностей и т.д. Одни будут делитьсязнанием бесплатно и обильно. Другие сделают это потому, что собирающийконкурентную информацию их друг. Многие делают это с искренним желанием помочь.
Проблемытех ранних сетей были двойными. Во-первых, в них вступали немногие сотрудники.В 1980-х гг. корпоративное подразделение КР компании AT&T хвасталось тем,что его сеть КР охватывала 800 активных участников. Звучит внушительно, нопримите во внимание, что в то время AT&T имела 300 000 сотрудников.Внушительная цифра тут же превращается в 0, 2 от 1%. Во-вторых, эти сети жилинедолго. Руководство никогда не уделяло им серьезного внимания, а у участниковбыло мало стимулов для вступления. Некоторые компании предлагали вступившимкружки и футболки. Другие предоставляли им бесплатную подписку на внутреннийконкурентный бюллетень или на внутренние экспертные «желтые страницы». Как бызаманчивы ни были эти предложения, они не смогли привлечь ни высококлассных, нидолговременных участников. В конце концов, много ли кружек нужно одномучеловеку?
Споявлением информационных технологий (ИТ), Интернета и инструментов менеджментазнания современные внутренние сети «эволюционировали» в проекты совместногопользования информацией. В отличие от сети, предназначенной для сбораразведданных, эти сети стали форумом, предоставленным сотрудникам для обменалюбой полезной информацией, будь она внешней или внутренней. Аналитики КР,заинтересованные в использовании такой сети для конкретного задания, размещаютна внутренней кибердоске объявлений «запросы на разведданные» и надеются налучшее. В Royal Dutch/Shell они действительно получают ответы. ShellExploration and Production, самое большое подразделение Shell, имеет уникальнуюсеть из более чем тысячи участников, в основном из среды техническогоперсонала. Эта сеть управляется из Гааги в Голландии и координируется оченьпопулярным КР-менеджером, чьи личные качества являются одной из основныхпричин, которая соединяет их вместе. В большинстве других компаний такие сетинамного меньше и не так хорошо мотивированы.
Идея,стоящая за внутренними разведывательными сетями, состоит в том, что большаячасть разведданных о внешней окружающей среде уже существует внутри компании.По некоторым оценкам она составляет 80–90%. Правда это или нет — никто ееникогда не измерял, — но эта концепция страдает от нескольких недостатков,которые стали очевидными по мере накопления опыта многочисленными фирмами США.Эти проблемы неизменны как для сети, организованной в виде причудливоговиртуального сообщества, так и для старомодной недорогой сети, объединяемойтелефоном.
Во-первых,люди, присоединяющиеся к внутренним сетям, не обязательно обладают наилучшимдоступом к информации о внешнем мире. Зачастую люди, владеющие доступом котраслевому знанию, слишком заняты, слишком «замурованы» или слишкомвысокопоставленны, чтобы принимать участие в сетевых обменах. Если онипринадлежат к некоторому подразделению или к какой-то стратегическойбизнес-единице (СБЕ), они могут делиться своей информацией только в пределахсвоего подразделения. Если они достаточно высокопоставленны, они могут считать,что их информация основывается на базисе «надо знать». Если они обладаютуникальной квалификацией по определенному внешнему аспекту (например,конкретная технология), им может быть придано так много функций в компании, чтопотребности разведки могут не дойти у них до высокого приоритета, даже еслитаковые потребности имеют наивысший приоритет для компании в целом.
Во-вторых,сбор внешней информации сотрудниками компании случаен. Они видят то, что видят,а слышат то, что слышат, но все это может как соответствовать потребностямотдела разведки, так и не соответствовать. Видеть — не значит наблюдать,отмечал Шерлок Холмс. Без «наводки» они действительно не представляют, чтонужно искать.
В-третьих,и это самое важное, внутренние сети недолговечны. Перед ними стоит огромнаяпроблема мотивации добровольцев. Большинство участников внутренних сетей знанияактивно делают свой вклад примерно в течение шести месяцев, а потом выходят изних или лишь изредка принимают участие в их работе. Поддерживать активноеучастие на протяжении долгого времени оказывается почти невозможно. Нескольколет компании с разной степенью успеха использовали следующие стимулы.
Включениесбора разведданных в должностную инструкцию потерпело неудачу.
Предложениеденежных поощрений торговому персоналу за сообщения о действиях конкурентовпотерпело полную неудачу.
Предложениеобмена информацией по принципу «ты — мне, я — тебе» имело успех до тех пор,пока КР-аналитику было чем делиться.
Получениепризнания со стороны равных по положению и/или старших сотрудников имело успех,если это всерьез воспринималось менеджментом.
Последнийпункт требует объяснений. Социальное признание, возможно, самый действенныйстимул для совместного пользования знанием. Для ученых и инженеров самым мощныммотивационным фактором является признание среди равных себе коллег. Для менеджерови профессионалов значительный вес имеет признание со стороны высшихруководителей. Социальное признание кажется легко достижимым стимулом, но насамом деле это не так. Признание высших руководителей тяжело получить, аудержать — еще сложнее, учитывая их занятость, тогда как признание коллег необязательно связано с компетентностью, которая имеет отношение кразведывательным потребностям компании.
Правительственныеразведывательные агентства вознаграждают полезный источник деньгами, уважением,а иногда и встречей с чиновником высшего ранга, который может лично опроситьисточник. В бизнесе сотрудник с хорошим пониманием развития конкуренции, —например, такой, как инженер по обслуживанию, который замечает товарыконкурентов при посещении завода заказчика, — может считать себя удачливым,если получит благодарность от своего загруженного менеджера. Никаких шансов,что исполнительный директор вызовет его, чтобы сказать: «Спасибо, Боб, тыоказался очень полезен компании».
Сетьмониторинга раннего предупреждения решает многие, но далеко не все из указанныхвыше задач. Она не заменяет спонтанные отчеты персонала на местах, состоящие изценных разведданных по конкурентам или покупателям. Зато эта сеть работаетскорее как оперативная целевая группа, и процесс мониторинга целикоминтегрирован в процесс планирования.
Сеть мониторинга: кто и за чем наблюдает?
Основнаяидея, лежащая в основе сети мониторинга, состоит в том, что стратегический сборинформации должен быть плановым. В отличие от текущего тактического сбораразведданных о конкурентах, за счет которого менеджмент надеется, что сообщениео любом типе конкурентного события поступит вовремя от первого, кто о немузнал, мониторинг раннего предупреждения должен продумываться заранее, чтобыпредотвращать пагубные неожиданности.
Такжедолжно быть разъяснено то, чего я не считаю. Я не считаю, что текущий сборданных о конкурентах должен прекратиться. Деятельность по сбору и распределениютактической, преимущественно маркетинговой информации должна неустанно продолжатьсяв любой компании, которая сталкивается с конкурентами на рынке и должна быстрореагировать на тактические ходы. В подавляющем большинстве компаний торговыйперсонал и маркетинг-менеджеры, а иногда и профессионалы ИТ часто составляют(или не составляют) бизнес-отчеты с любыми незначительныминесистематизированными данными по конкурентам так, как они находят это нужнымили как того требует корпоративная культура в рамках их ежедневной работы. Дотех пор пока корпоративная культура и менеджмент полностью не абсорбировались,некоторые окна во внешний мир обычно остаются открытыми. Тем не менее это имеетмало общего с мониторингом стратегических рисков.
Мониторингстратегических рисков не может полагаться на случайность, так как на кону стоитвыживание компании в качестве независимого юридического лица. Следовательно,требуется плановый мониторинг. Это не так сложно, как кажется. Заранеепродуманная часть мониторинга стратегических рисков (и шансов) исходит из тогофакта, что определенные позиции — неопределенности отрасли и связанные с нимистратегические риски — уже идентифицированы и приоритезированы на предыдущемэтапе цикла раннего предупреждения. Таким образом, представляется возможнымсоставить список тем и вопросов и распределить по ним ответственность средиконкретных лиц. Как показано ниже, отличие от беспорядочного сбора может бытьвесьма существенным.
Допустим,вы — менеджер по продажам в крупном подразделении компании из спискаFortune-500. В вашу дверь стучит коллега (если у вас есть дверь) и между вамипроисходит следующий разговор:
Коллега:Привет, Боб. (Вы Боб. По моему опыту, Бобами зовут 99, 98% менеджеров среднегозвена в компаниях из списка Fortune-500.) Слушай, можешь сделать нам одолжениеи понаблюдать, что делает компания X? Похоже, дело идет к тому, что в ближайшиенесколько лет она станет для нас проблемой. Если ты увидишь или услышишьчто-нибудь интересное, дай нам знать.
Вы:Конечно, Боб. (Он тоже Боб. Смотри статистику выше.) Нет проблем.
Теперьрассмотрим другой разговор. Тот же Боб. То же место. Тот же паршивый кофе.
Коллега:Привет, Боб. Слушай, мы идентифицировали компанию X как стратегический риск длянашего подразделения. Мы думаем, что в течение следующих двух лет она будетагрессивно искать заказчиков широкополосных систем с предложением финансовогоконтента и новых онлайн-сообществ, что будет по меньшей мере столь жепривлекательно, как наши предложения. Мы подозреваем, что она начнет свторжения на нашу традиционную клиентскую базу в Мидвесте12.У тебя отличный доступ к их деятельности, касающейся нового контента и новыхрынков. Мы хотели бы дать тебе задание, которое не потребует от тебя большойработы. Все, что нам нужно, — ответы на три вопроса. В чем будет заключаться ихновое предложение по части финансов? Появление каких новых онлайн-сообществ онипланируют? И есть ли какие-либо признаки того, что они разворачиваются врегионе Мидвест? Эти три вопроса записаны на пластиковой карточке, которую мыхотели бы поместить на твой рабочий стол. На ней также есть чудная карикатураДилберта13 про уходящую из бизнеса компанию. Тысогласен стать нашим контент-экспертом по компании X?
Вы:Разумеется, Боб. Нет проблем. Я даже знаю кому позвонить в Чикаго, чтобыполучить несколько наметок по последнему вопросу. Я позвоню ему сегодня же.Хорошая карикатура. Вполне вдохновляет.
Результатпервого разговора зависит от суждения этого сотрудника о том, какие изменениязаслуживают включения в отчет, а какие нет. Несмотря на то что он имеет преимуществов получении тех разведданных, которые, возможно, не были идентифицированыриск-аналитиком как существенные, у него есть и недостаток, заключающийся втом, что на столе сотрудника останутся мелкие элементы информациистратегического значения, поскольку этому сотруднику никогда не приходило вголову, что они имеют ценность для отчета.
Ещеодно отличие заключается в том, что при первом подходе сотрудник вынужден самдогадываться, почему Боб интересуется компанией X. При втором подходе — сприменением конкретных индикаторов — вопрос относится на перспективу, даваясотруднику контекст, в котором он должен помнить свое задание. Это не аморфная«опасность» от конкурента, а конкретный риск, с которым сталкивается компания.Мой опыт говорит, что последний вариант больше способствует мотивации. Я помню,как однажды выступал перед упорной толпой рабочих членов профсоюза на заводепищевой промышленности, расположенном в центре Америки, рассказывая им оконкурентных угрозах для их компании. Меня предупредили, что мне не уйти целымс той встречи, так как члены профсоюза совершенно не доверяют руководству. Всеже, когда молодой менеджер конкурентной разведки этой компании при помощитаблиц и графиков объяснил, какой именно вырисовывается риск от конкретногоконкурента и почему его действия являются стратегически угрожающими, аудиторияк нему прислушалась. В конце выступления они закидали меня многочисленнымивопросами, намного более разумными, чем те, что я получал от других, болеепрофессиональных слушателей. Эти вопросы однозначно были более разумными, чемте, которые задали члены совета директоров той знаменитой компании.
Помимотого что мониторинг факторов стратегического риска должен быть планируемым, ондолжен быть интегрирован в сам процесс планирования. У этого простого, носовсем не тривиального требования есть две причины.
1.Утверждение сети мониторинга как части процесса планирования гарантируетнекоторый контроль проверки реальности самого процесса планирования
2.Интеграция выступает в качестве мотивирующего фактора для исполнителеймониторинга
Первыйпункт (почти полностью) говорит сам за себя. Процессы стратегическогопланирования в крупных западных фирмах несколько устарели. Еще худшим являетсятот факт, что как только документ со стратегией выпущен в свет, его некорректируют до конца цикла. Полагая, что документ со стратегией вряд липонимается как украшение на полке, менеджмент должен быть заинтересован вкаком-либо инструменте, позволяющем знать, какой именно из множества сценариевреализуется за стенами их офиса. Эта задача приходится на сеть эффективногомониторинга. Как только менеджеры получают ясное представление о сценарииразвития, усовершенствование стратегических планов не должно задерживаться доочередных случаев неисполнения.
Включениемногопрофильной сети экспертов, отслеживающих конкретные критические вопросы,делает для топ-менеджмента намного более осуществимым процесс стратегическогопланирования. Хорошая сеть мониторинга вовлекает намного больше людей в процесспланирования — и это является целью, к которой должен стремиться весьменеджмент.
Втораяпричина не столь очевидна, но мотивирование сети составляет первостепеннуюзадачу, встающую перед действиями разведки в любой типичной западной компании.Фактически мотивация не составляет устойчивой части корпоративных культур. Какбы высокомерно это ни было с моей стороны, но я считаю, что рис. 4 вернопередает образ того, кто точно не должен быть членом сети мониторинга.
Еслисеть мониторинга плотно связана с процессом стратегического планирования, унаблюдателей возникает ощущение, что их работу ценят и ей пользуются. Несмотряна то что прилежного исследования совершенно недостаточно, чтобы точноопределить, на какие стимулы реагируют сотрудники сети мониторинга, мой опытпоказывает, что они положительно реагируют на то, что их информация на самомделе оказывается ценной (в особенности, если кто-то скажет: «Спасибо, нам этоздорово пригодилось...»). Если сотрудники сети мониторинга ощущают, чтоинформация пропадает в черной дыре, они перестают работать. Если они видятрезультаты в виде планового документа или действий компании, их содействиепродолжается. Может быть это и не научное наблюдение, но для начала это уженеплохо…
/>
Рис.4. Плохой член сети мониторинга
Итак,кто же является хорошим сотрудником сети мониторинга?
Существуетнесколько обобщений, сделанных на основе здравого смысла.
Доступ.Сотрудник сети мониторинга имеет доступ к тем темам/ вопросам, мониторингкоторых ему поручено проводить. На жаргоне конкурентной разведки такойсотрудник называется «привратником» (не столь плохая позиция, как можно было быпредположить по фильму «Охотники за привидениями»...). Доступ может возникать врезультате опыта, позиции, профессии или образования. Иногда это определяетсявсего лишь физическим положением. Пример: если РП-аналитику требуется кто-то,чтобы наблюдать за расширением способностей, и существует сотрудник, которыйпроезжает мимо завода конкурента по пути на работу и обратно каждое утро икаждый вечер, то это и есть доступ. (Кстати, пример не вымышленный.)
Удобство.Удобство связано с доступом, но не тождественно ему. Удобство относится кспособности сотрудника сети мониторинга осуществлять доступ к определенной целив ходе своей обычной повседневной работы. Другими словами, нет никакого смыслапросить научного сотрудника из отдела НИОКР осуществлять мониторингмаркетингового вопроса, даже если он может иметь доступ к этой информации, всилу того факта, что он увлечен ею. Идеальное задание должно быть частью того,чем повседневно занимается сотрудник сети мониторинга. Пример: если вопросраннего предупреждения включает в себя лоббирование действий в Вашингтоне, топоддерживать наблюдение за этой целью легче будет сотруднику сети мониторингаиз регулятивного или юридического отдела, который находится в Вашингтоне иличасто туда летает.
Компетентность.Доступ не обязательно означает, что сотрудник сети мониторинга способенпонимать представляемую им информацию. Клерк из отдела обработкикорреспонденции может иметь доступ к профессиональным журналам, но он может непонимать их контент.
Группасотрудников, обладающих относительно свободным доступом и достаточнойкомпетентностью для осуществления мониторинга драйвера изменений, иногданазывается «теневой командой» (shadow team). Ей выдается задание «следовать попятам» конкретных проявлений определенного драйвера изменений и сообщать о них.Теневые команды могут периодически встречаться, чтобы сопоставить заметки инаписать доклад, также их могут попросить провести презентации для руководствапо их конкретному драйверу изменений. Проблема теневых команд состоит в том,что стоимость их содержания высока, а в обычных условиях перегрузки сотрудникикрупных компаний с трудом участвуют в этих командах на протяжении длительногопериода времени. Для того чтобы поддерживать их бодрыми и исполнительными,нужен требовательный КР-менеджер.
Внутренняяили внешняя сеть?
Мониторингпредставляет собой заброшенное искусство. В начале 1960-х гг. умным словом было«энвиронментальное сканирование», а его внедрение в больших компаниях согромными ресурсами означало, что нескольким штатным сотрудникам отделастратегического планирования придется читать деловые журналы. Сегодня умнымсловом является «совместное использование информации», а внутренние сети,построенные на основе Интернета, связывают сотрудников по всему миру. В обоихслучаях цель достойна восхищения: сдвинуть фокус менеджмента с внутренней средына внешнюю. Судя по конкретным достижениям, эта цель сегодня остаетсянедостижимой для многих компаний из списка Fortune-500, как это было в 1960-егг., несмотря на дорогостоящие проекты менеджмента знания.
Вкачестве яркого примера внутренней фокусировки интересов рассмотрим работуотрасли звукозаписи. С появлением Интернета и онлайновых сетей совместногопользования файлами, таких как Napster, Audiogalaxy и KaZaA, позволивших любителяммузыки бесплатно скачивать песни, отрасль увязла в трясине внутренней борьбымежду основными участниками игры, а именно: музыкальными брендами,дистрибьюторами, розничными торговцами и онлайновыми музыкальными сервисами.Участники игры борются за контроль над покупателями, и в ходе этой деятельностиони отдалили от себя миллионы музыкальных фанатов, особенно в критическомвозрасте восемнадцати лет и младше. Эксперты отрасли согласны с тем, чтобудущее за смесью из физической и цифровой поставки музыки, т.е. закомпакт-дисками с записями и загружаемой через компьютер музыкой, но отраслевыеучастники игры не смогли претворить в жизнь непротиворечивую стратегию, котораябы ввела их в это будущее с максимальной прибыльностью. До конца 1990-х гг.основные бренды — Sony, Universal, Warner Bros, BMG и EMI — былисконцентрированы на судебных разбирательствах с сетями совместного бесплатногопользования через Американскую ассоциацию отрасли звукозаписи (RIAA14). Со временем (в 2002 г.) они пришли к сотрудничеству с платными онлайновыми музыкальными сервисами, такими как Rhapsody, продажи CDупали более чем на 20%, уже испытав спад на 10% в 2001 г. Но даже тогда ход компаний Sony, Universal и Warner Music по предоставлению возможностискачивания тысяч песен через Интернет по 99 центов за штуку каждая встретилсопротивление со стороны розничных торговцев и оптовых дистрибьюторов, каждыйиз которых преследовал свои цели15. Этот случай —классический пример внутренней фокусировки интересов.
Однойиз важнейших причин, по которой корпорациям сложно действительно сместить фокусинтересов с внутреннего на внешний, является нехватка внешней перспективы. Еслиразведывательные сети, осуществляющие мониторинг внешних событий, состояттолько из сотрудников, тогда корпоративная культура, перспектива, традиционныйздравый смысл и неявные допущения будут мешать пониманию новых явлений иискажать интерпретацию внешних событий.
Непреложнаяистина состоит в том, что компании с трудом выявляют ту информацию, которойобладают их сотрудники. Во множестве случаев, с которыми я сталкивался, знания,необходимые руководству, уже находились внутри фирмы и ждали, пока их выявят.Одним из самых ценимых предметов старой AT&T были внутренние «желтыестраницы», издаваемые отделом КР, где сотрудники, которым требоваласьинформация, касающаяся каких-либо внешних предметов (конкуренты, проекты,технологии), могли найти правильного человека внутри самой AT&T, который быобладал этим знанием. Без доступа к имеющейся в наличии информации многиесотрудники AT&T вновь изобретали колесо. Таким образом, «желтые страницы»приносили огромную пользу.
Такжевполне очевидно, что компании инвестируют значительные ресурсы в сотрудников,роль которых заключается в ведении учета по некоторым аспектам внешней среды:исследователи рынка, бренд-менеджеры, поисковики технологий, библиотекари,ИТ-специалисты и т.п. Настолько же очевидно, что много людей, в организацииимеют дело с внешним миром на постоянной основе: менеджеры по закупкам,инженеры по эксплуатации, представители службы по работе с покупателями,экономисты и т.д. Информированность этих работников намного превышает все, чтомогла бы дать компании любая консалтинговая фирма, и все, что могли бы собратьнесколько старших руководителей из своих источников. Подключение к этойинформации должно иметь высокий приоритет.
Какговорят, в абсолютном некритичном восхвалении внутренних сетей существуетэлемент мифа. Даже если верно, что — как некоторые уверяют, — «90% всейинформации уже находится внутри компании», как насчет остальных 10%? Так ливажны эти 10%, как те 90%, которые уже имеются в наличии?
Подумайтенад следующим примером. Отрасль быстрого питания прошла через несколькосокрушительных структурных изменений, в основном вызванных изменениями впокупательских предпочтениях и реакцией предприимчивых компаний. В 2002 г. Subway, сеть ресторанов быстрого питания, где не продаются гамбургеры, превзошла McDonalds истала самой крупной сетью в Соединенных Штатах Америки с 14 000 торговых точекпротив 13 000 точек у McDonalds. Что впечатляет еще больше, показатель«приведенные продажи магазинов»16 оказывается намногосильнее для ресторанов Subway, чем для ресторанов McDonalds и Burger King. Однаиз причин успеха Subway — тот факт, что требуется всего лишь инвестиция в $65000 для открытия франчайзингового ресторана Subway. Торговые точки Subwayменьше и располагаются в уже существующей коммерческой среде, такой какавтозаправки, магазины повседневного спроса и даже школы. Однако истиннымдрайвером роста Subway оказался тренд слежения за весом. Фокусировка Subway насвежих низкокалорийных сэндвичах и печеных чипсах заменила для многихамериканских потребителей привычку к картофелю фри и жирному мясу17.
Развевас это удивляет? Тенденция борьбы с ожирением складывалась годами.Рекомендации Американской медицинской ассоциации (American MedicalAssociation), проводимые федеральным правительством национальные кампании, ростсердечно-сосудистых заболеваний и увеличение числа стареющих «бэби-бумеров»хорошо известны. Прошла ли такая информация мимо менеджеров компаний, торгующихгамбургерами? Наверное, нет. Однако франчайзеры и их сотрудники в McDonalds иBurger King упорно инвестировали в свои текущие предложения. Тяжело смотреть наоповещения, которые идут полностью вразрез с корпоративным raison d' tre.Внутренние сети могут работать только до тех пор, пока не поставят под сомнениеосновы бизнеса. Внешняя перспектива может оказаться дополнительной защитой отзагнивающих культур и стратегического мышления, хотя и она не являетсяпанацеей.
Ктодолжен включаться во внешнюю сеть сотрудников мониторинга, служащую целям раннегопредупреждения? Это зависит от конкретной отрасли и компании. В некоторыхслучаях существуют сильные и влиятельные отраслевые ассоциации. Они частовыступают в качестве заместителя истинной внешней сети. Менеджеры ируководители встречаются и общаются на отраслевых мероприятиях, участвуя воживленном обмене мнениями в процессе споров, программных выступлений ключевыхлиц отрасли, презентаций и во время выставок-ярмарок. Однако отраслевые встречистрадают от тенденции участников отраслевых игр сходиться в рамках общего«обычного здравого смысла», а доступ к презентациям и обсуждениям открыт длявсех и, следовательно, не дает никакого уникального преимущества. Сущностьмощной внешней сети состоит в том, что она недоступна конкурентам.
Такимобразом, внешняя сеть не может опираться исключительно на открытые источники.Она должна включать в себя уникальные источники, работающие на эксклюзивнойоснове. Это не значит, что эти сотрудники сети мониторинга должны быть штатнымиработниками, но подразумевает, что написанные ими отчеты должны являтьсясобственностью компании и они не должны свободно предоставляться любомуклиенту, который готов заплатить. Преподаватели вузов, финансовые аналитики,фрилансеры, мелкие консалтинговые фирмы (с отраслевой специализацией), экспертыпо технологиям, отраслевые обозреватели, все они — потенциальные источники вовнешней сети.
Критериемтакой сети является не включение в нее престижных имен, а возможность привлечьлюдей, способных критически мыслить и выискивать тренды. Точно так же, какфэшн-компании нанимают людей для проверки стиля, именуемых «стиль-чекерами»,все компании, которым интересно их будущее, должны нанимать «тренд-чекеров» илилиц, следящих за трендами в их отрасли. Эти внешние эксперты должныпредставлять уникальные перспективные прогнозы по раннему появлениюсущественных трендов за годы до того, как эти тренды проявят себя в полную силув рыночной статистике, становящейся доступной любому через коммерческие базыданных.
Проблемаруководителей сетей
Проблема,связанная с доверием к отраслевым группам лиц, используемым для получениявнешней информации, состоит в тенденции руководителей высокого уровняполагаться на узкий круг доверенных советников как на их сеть внешнейинформации. Эта практика, долгое время считавшаяся нормальным способом ведениябизнеса, возможно, представляет собой один из величайших рисков для будущегокомпании. Возникает ситуация, сходная с той, которую раскрыло расследованиеКомиссии по ценным бумагам и биржевым операциям18 2002 г., обнаружившее недопустимые взаимоотношения между компаниями и биржевыми аналитиками. Этиотношения делали бесполезной работу последних, поскольку исполнительныедиректора и их помощники знакомы с процессом обращения за советами квысокооплачиваемым инвестиционным банкирам, специалистам по слияниям ипоглощениям и партнерам крупных консалтинговых фирм, где у каждого естьсоблюдаемый распорядок дня, собственные неотложные сделки и свое собственноеожидаемое вознаграждение. Окружение руководителей такими стенами являетсянаиболее существенной причиной неудач исполнительных директоров. Руководители иих весьма влиятельные советники вращаются в одних и тех же кругах, обедают водних и тех же ресторанах и читают одни и те же публикации (если вообще ихчитают). Хорошо работающая внешняя сеть привносит в процесс раннегопредупреждения мнения людей, с которыми исполнительные директора обычно необщаются. Возможно, они не обратят внимания на эти мнения, но потом, когданебеса обрушатся, им придется винить лишь самих себя.
Когдадело доходит до мониторинга индикаторов, связанных с действиями конкурентов,внешняя сеть становится несколько проблематичной. Вопросы легитимности и этикисильно осложнили намерение американских компаний отслеживать конкурентов припомощи человеческих ресурсов. Большинство менеджеров конкурентной разведки вкомпаниях из списка Fortune 500 пришли к заключению, что это слишком опасно, ивернулись к безопасности Интернета и поискам по базам данных. Несмотря на точто эти источники также важны, они не могут заменить внимательного живогонаблюдателя и, к тому же, они предоставляют одну и ту же информацию любому(хотя интерпретация этой информации все же может значительно различаться).
Какже можно развернуть сеть человеческих источников, не столкнувшись с правовымивопросами? Ответ: осторожно, в сотрудничестве с юридическим отделом. Лучшейзащитой от неэтичного сбора информации является использование особыхиндикаторов, устанавливаемых в ходе аналитической идентификации рисков. Ещеодна отличная гарантия представлена четким пониманием того, что раннеепредупреждение не занимается тактическими подробностями или секретнымимаркетинговыми ходами, которые чувствительны к времени и могут потребоватьнемедленной реакции. Стратегическое раннее предупреждение основывается натерпеливом сборе ранних сигналов. Эти ранние сигналы требуют проницательногонаблюдателя, а не шпиона. Не надо было нанимать сотрудника ЦРУ, чтобы заметить,что грандиозная схема (бывшего) исполнительного директора компании Vivendi19 Жана-Мари Месье, влезавшего в долги, пытаясь создатьвсеобъемлющую медиа-компанию и изменить структуру отрасли развлечений, по сутисвоей была ошибкой, и не надо было дожидаться 2002 г., когда эта компания чуть не развалилась, чтобы понять это. Ранние сигналы того, что за этойстратегией было лишь желаемое представление, существовали уже в 2000 г. и привели брокерскую фирму Collins Stuart к выпуску отчета, в котором компания Vivendiназывалась «опасным евроотходом»20. Эти ранние сигналыбыло несложно обнаружить. Если бы конкурент (или инвестор) захотелспрогнозировать направление развития Vivendi, ему не потребовался бы неэтичныйсбор информации. Ему понадобились бы сообразительные человеческие ресурсы:такие лица, которые бы не попались на одержимость Уолл-стрит масштабами илипламенеющей индивидуальностью Мессье. Вот где блистает профессиональнаяконкурентная разведка, но в больших компаниях ее обычно используют совсем нетак.
Высоконадежнаяорганизация
Резюмируяэтот раздел по сети мониторинга раннего предупреждения, поучительно сравнитьвышеприведенные наблюдения с выводами, к которым пришел высокочтимыйисследователь корпоративных культур Карл Вайк. Вайк и его соавтор КэтлинСатклифф изучили культуру высоконадежных организаций (ВНО), таких как пожарныечасти, атомные электростанции, авианосцы и т.д., где сильные и консистентныебизнес-характеристики в сложной и изменяющейся окружающей среде составляютнасущную потребность21. Их вывод заключался в том, чтоВНО создают инфраструктуру, которая позволяет им быстро выявить неожиданности,а потом быстро адаптироваться к новому вызову. Среди пяти характерных признаковВНО (в наши дни никому не уйти от этой рутины пяти правил) имеются следующие.
Непозволяй успеху себя обмануть. Это старое предостережение о слепых пятнах.
Считайсяс мнением своих экспертов по каждой сфере деятельности. По Вайку—Сатклифф,высшие руководители считают, что у них есть общая картина, а на самом деле ониимеют лишь частичную картину, которая часто отличается и имеет меньше отношенияк делу, чем картины тех, кто находится на передовой.
Стройпрогнозы за пределами бюджетов, планов и т.д. ВНО добавляют два измерения: оничаще обновляют стратегию и концентрируют внимание на ключевых ошибках, которыхим хочется избежать. Это в точности modus operandi системы КРП, предлагаемыйздесь при пессимистичном сценарии.
Вайки Сатклифф рекомендуют переместить принятие решений на передовую, так как людина передовой видят больше шансов для смелых действий, чем люди наверху.
Список литературы
1Перевод взят на сайте bookz.ru — Примеч. перев.
2Accenture — крупнейшая компания на мировом рынке управленческого консалтинга,признанный лидер в сфере разработки и внедрения бизнес-решений на базе новейшихинформационных технологий. — Примеч. науч. ред.
3 The Conference Board, Inc. — неприбыльная глобальнаябизнес-организация, поддерживаемая высшими руководителями бизнеса, котораяпроводит конференции, собирает руководителей и проводит исследованияменеджмента в бизнесе — Примеч. науч. ред.
4 «The CEO Challenge: Top Marketplace and Management Issues».Accenture/CB. lst Q, 2001. Цитировано в «Competitive Challenges Top CEOsConcern, Says Global Survey» CI Newswatch, Competitive Intelligence Magazine,Sept. — Oct. 2001, p. 8.
5 Исследование Knowledge Systems and Research, Inc., ноябрь2000. Цит. по: «Executives Lack Competitive Info, Market Study Reiterates» CINewswatch, Competitive Intelligence Magazine, Sept. — Oct. 2001, p. 8.
6 Nozomu Ikeya and Katsumi Ishikawa, «The JapaneseIntelligence Culture» Competitive Intelligence Review, 4th Quarter, 2001.
7 Вымышленное наименование компании. — Примеч. науч. ред.
8 Следующая информация основана на докладе Byron Acohido«Linux Waddles from Obscurity to the Big Time» USA Today, 5 Aug. 2002.
9 Следующая информация основана на докладе Byron Acohido«Linux Waddles from Obscurity to the Big Time» USA Today, 5 Aug. 2002.
/>11 См. Benjamin Gilad and Tamar Gilad, The BusinessIntelligence System: A New Tool for Competitive Advantage (New York: AMACOM,1988), Chap. 5.
12 Регион США, в который входит 12 штатов. — Примеч. науч.ред.
13 Dilbert — собирательный образ инженера, работающего вхайтек-компании и любящего технологии больше чем людей. В американских комиксахс сарказмом и черным юмором обыгрываются его взаимоотношения с некомпетентнымначальством и с такими же, как Дилберт, неудачливыми коллегами. В американскоманглийском благодаря Дилберту появился глагол «дилбертироваться», что значитподвергаться притеснению со стороны начальства.
14 Recording Industry Association of America.
15 Jane Blake «The Labels Start Turning up the Volume»BusinessWeek Online, 12 Aug. 2002
16 Приведенные продажи магазинов — статистический показатель,применяемый при анализе отрасли розничной торговли, который обеспечиваетсравнение точек розничной торговли, которые были открыты за последний год илиболее При помощи этого показателя определяется, какая часть новых продажпоступила от роста продаж, а какая часть — от вновь открытых магазинов —Примеч. науч. ред.
17 Diane Brady, «WhySubway Is on a Roll» BusinessWeek Online, 19 Aug. 2002.
18 Securities andExchange Commission. — Примеч. науч. ред.
19 Vivendi SA (ранее Vivendi Universal) — французскиймеждународный медиа-конгломерат, ведущий бизнес в сферах музыки, кино ителевидения, периодической печати, телекоммуникаций, Интернета и видеоигр. —Примеч. науч. ред.
20 Stanley Reed,«When Terry Smith Growls, the Markets Listen» Business Week Online, 26Aug.2002.
21 Karl E. Weick andKathleen M. Sutcliffe, Managing the Unexpected: Assuring High Performance in anAge of Complexity (San Francisco: Jossey-Bass, 2001). Я благодаренБабетте Бенсуссан за то, что она обратила мое внимание на это исследование. Еерезюме изложенных в нем открытий находится в Mindshifts Matters, публикацииMindshifts Group Pty. Limited, Aug. 2002 (Australia).
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.marketing.spb.ru/