Проблемы организационного реформирования.Алан Вебер«Как научиться изменяться». Препятствия на пути реформ.В книге "The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organization" Питер Сенге и его коллеги рассматривают десять проблем, которые приходится решать при проведении реформ. Они разделены на три группы. К первой относятся проблемы, стоящие на начальном этапе. Ко второй – трудности, связанные с поддержанием изменений. Третья состоит из задач всеобщего обновления и реформирования. Вместе они составляют природные факторы, регулирующие процесс развития, как называет их автор. Трудности начального этапа: • «У нас нет на это времени». Члены инициативной группы должны иметь достаточно времени на проведение своей работы. • «Нам никто не помогает». Инициативной группе требуется поддержка и средства для обучения и эффективного выполнения работы. • «Эти методы не отвечают нашим требованиям». Работники должны быть способны воплотить в жизнь новые методы и применить их в конкретной работе. • «Их слова расходятся с делом». Расхождение между обещаниями и реальными делами – критическая проблема при любых попытках реформирования Проблемы поддержания изменений. • «Мы занимаемся ерундой». Давление со стороны вынуждает членов инициативной группы подвергнуть сомнению саму идею реформ. • «Эта система не работает». Первые результаты не соответствуют ожиданиям либо старые методы оценки не годятся для них. • «Они создают культ». Инициативная группа становится жертвой самоуверенности, разбивая коллектив на приверженцев и еретиков Проблемы всеобщего обновления. • «Нам ничего не дают сделать». Инициативная группа хочет получить большую свободу действий, в то время как начальство ничего не желает упускать из-под своего контроля. • «Мы изобретаем велосипед». Вместо того чтобы развивать достигнутые успехи, каждой группе приходится танцевать от печки. • «Куда мы движемся?» Повседневные заботы могут заслонить стратегические задачи реформ. Основная проблема состоит в том, сможет ли организация поставить перед собой более высокие цели. Прошло почти десять лет с тех пор, как 51-летний Питер Сенге опубликовал книгу The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization («Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации») (Doubleday/Currency, 1990). Она стала не просто бестселлером в мире бизнеса, она совершила прорыв и выдвинула Сенге в первые ряды теоретиков менеджмента. В своей книге он создал язык перемен, на котором заговорили работники всевозможных компаний, и предложил концепцию «человечного» рабочего места и компании, построенной на обучении. За этой книгой, которая разошлась тиражом более 650 тысяч экземпляров, последовало продолжение: The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and tools for Building a Learning Organization («Стратегия и тактика создания Обучающейся Организации») (Doubleday/Currency, 1993) – и теория Сенге получила всемирное признание. Однако на ее пути встречались и подводные камни. Иногда задача проведения эффективных реформ приводила тех, кто принял на вооружение теоретические и практические советы «Пятой дисциплины», к полному крушению надежд и потере работы. Теперь Сенге и его коллеги выпустили в свет The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organization («Танец перемен: трудности поддержания реформ в обучающейся организации») (Doubleday/Currency, 1999). По словам Сенге, ведущего лектора MIT (Массачусетсского технологического института) и члена Society for Organizational Learning (SoL) – международного консорциума компаний и научных групп, которые занимаются исследованием процессов обучения и реформ, – в новой книге изложено то, чему они «научились в области обучения». Книга начинается двумя ключевыми положениями. Во-первых, процесс инициации и проведения реформ на деле не так безоблачен, как это было показано в «Пятой дисциплине». Во-вторых, проведение реформ требует, чтобы бизнесмены изменили свой взгляд на организацию. «Мы должны стать в большей степени биологами, чем менеджерами», – утверждает Сенге. Чтобы подробнее узнать о развитии теории обучающейся организации, представители редакции журнала Fast Company встретились с Питером Сенге в его кабинете в научном городке MIT, который располагается в Кембридже, штат Массачусетс. – "Как вы оцениваете результаты широкомасштабного проведения реформ за последние десять лет?" – "Большинство стратегических решений, спускаемых сверху, изначально обречены на провал. Давно замечено, что в лучшем случае они дают лишь поверхностный эффект. Корпоративные реорганизации проводятся даже чаще, чем разрабатываются новые стратегии. Но многие ли из них действительно приводят к резкому улучшению работы компаний? Теперь взгляните, кто потерпел неудачу при слиянии и покупке предприятий. Послужной список традиционного способа реформирования, когда новое в приказном порядке насаждается руководством, далеко не впечатляет. А ведь это только опубликованная информация. Работая в MIT и SoL, я имел дело в основном с крупными компаниями. Насколько успешно им в действительности удавалось проведение реформ? Если подойти к этому вопросу без предубеждения, то придется признать, что, как правило, инерция побеждает с явным преимуществом. Однако из этого правила было немало исключений, которые показывают, что изменения все-таки возможны. Я могу привести двадцать-тридцать примеров широкомасштабного непрерывного реформирования среди компаний SoL. На второй чаше весов находится множество организаций, не сумевших сделать и первых шагов, когда дело дошло до настоящих реформ, или застрявших на полпути. Рассматривая попытки реформирования в крупных компаниях за последние десять лет, я должен сказать, исходя из соотношения побед и поражений, что изменения, во-первых, возможны, но, во-вторых, маловероятны. Оба эти вывода очень важны. - Что помешало более успешному проведению реформ? - Если бы дело было только в недостатке ресурсов, люди нашли бы способ их отыскать. Если бы требовалось больше времени, денег, труда или поддержки, мы бы, вероятно, уже восполнили их нехватку. А если бы проблема состояла в интеллекте (мол, большинство боссов – весьма недалекие люди, а руководители тоже звезд с неба не хватают), тогда самые способные добились бы успеха, их компании поднялись наверх, и это решило бы вопрос. Рынок вознаградил бы умных, которые сумели измениться, и наказал бы глупцов, которые этого сделать не смогли. Но ничего подобного не происходит, значит, дело не в ресурсах и не в интеллекте. Напротив, скажу вам по личному опыту, многие очень компетентные руководители потерпели фиаско, пытаясь привести в действие механизм изменений. Это навело меня на мысль, что здесь действуют более универсальные принципы. Так каковы же глубинные причины неудачного проведения корпоративных реформ? По-моему, все дело в том, что мы переживаем смену эпох. Перед нами стоит кардинальная задача – научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизмы. Я размышлял над этим больше двадцати пяти лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы – часть природы и неотделимы от нее. Возьмите любую экологическую проблему – от глобального потепления и истощения природных ресурсов до перенаселения планеты. А теперь взгляните, что беспокоит людей в организациях. Почему современные учреждения столь бездушны? Проблемы организаций находятся где-то посередине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества, способные к обучению? О каких бы проблемах ни шла речь, глобальных, личных или проблемах организаций, все вопросы сводятся к одному. Подлинный дух времени проявляется в том, как он заставляет нас мыслить, а значит, и действовать. Образ мыслей и действий последних двухсот лет, возникший в Европе, получивший развитие в Соединенных Штатах и распространившийся сегодня по всему миру, – результат механистического мировоззрения. Он напрямую определяет наше восприятие организаций и, следовательно, те методы, какими мы пытаемся проводить их реформирование. К чему приводит механистическое мировоззрение в организациях, пытающихся проводить преобразования? В эпоху машин компания сама превратилась в машину – в машину, которая делает деньги. Это основная мысль книги Ари де Геуса "Living Company" («Живая компания») (Harvard Business School Press, 1997). По иронии судьбы смысл слова «компания» как нельзя более далек от понятия «машина». Слово «компания» появилось задолго до начала века промышленности. Оно имеет тот же корень, что и слово «компаньон», которое буквально означает «делящий хлеб». В ходе промышленной революции оно постепенно утратило свой в высшей степени гуманистический смысл, а компании все больше и больше стали напоминать машины. Обычно отношение к компании как к машине приносило эффект. Есть учредители – люди, которые разрабатывают машину; они собирают ее, отлаживают и запускают в работу Есть люди, которые управляют машиной, – мы называем их менеджерами. У машины есть еще и владельцы, получающие прибыль, если этой машиной управляют должным образом. Все дело в управлении. Хорошая машина – это та, которая поддается управлению и служит интересам своих владельцев. Обычные компании рассматриваются и управляются в соответствии с этой механистической моделью. И, конечно, она определяет, каким образом нужно проводить реформирование этих компаний. Ваша компания «сломалась», и вам нужно реформировать, «починить» ее. Вы нанимаете механика, который заменяет старые, сломанные детали на соответствующие новые. Вот почему нам нужны «специалисты по замене» и руководители, способные «внедрить» реформы. Но оглянитесь назад и подумайте, почему большинство попыток реформирования окончилось провалом. Вот наиболее вероятное объяснение: – компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами. В этом и может состоять трудность проведения реформ. Возможно, трактовка компании как машины препятствует реформам или делает их осуществление гораздо более сложным. Мы приглашаем механиков, в то время как нам нужны садовники. Мы продолжаем «внедрять» реформы, в то время как их нужно «взращивать». Как это ни удивительно, механистический склад ума мешает и при попытках воплотить «гуманистические» изменения с помощью концепции «обучающейся организации», и при проведении традиционных реформ, таких как слияния и реорганизации. Какой именно вред наносит реформированию механистический подход? Проще всего взглянуть на это со стороны наших межличностных отношений. Мы знаем, что в повседневном общении механистический подход друг к другу не приводит ни к чему хорошему. Мы знаем, что изменить отношения намного сложнее, чем заменить спущенное колесо у автомобиля. Здесь необходимо желание измениться. Здесь требуются открытость, взаимопонимание и даже в некотором роде готовность раскрыть душу. Нужно иметь желание попасть под влияние другого человека. Но нет никакой нужды попадать под влияние своего автомобиля! Отношения с машиной -это принципиально другой вид взаимоотношений. Вполне достаточно знать, как ее починить, если она не работает. Но если мы точно так же попытаемся «починить» людей – беды не миновать. Мы знаем, как создать и сохранить близкие дружеские или семейные отношения. Но когда мы входим в сферу организаций, мы не уверены, к какой категории их отнести. Может быть, к категории машин? В конце концов, мы проводим немало времени, взаимодействуя с компьютерами, магнитофонами, автомобилями и торговыми автоматами. Или все же к категории живых организмов, поскольку много времени мы посвящаем общению с семьей, друзьями и коллегами? Есть люди, твердо придерживающиеся гуманистического подхода. Это, как правило, специалисты по работе с персоналом и линейные руководители – они понимают, какое значение для эффективной работы имеют хорошие личные отношения, доверие и умение работать в команде. Но руководители высокого ранга зачастую бывают оторваны от служащих своего предприятия. Они смотрят на организацию с точки зрения цифр, финансовых отчетов и перспективных сделок. Для них важнее всего курс акций компании. Это точка зрения уводит их от живого, человеческого аспекта предприятия. Дело кончается организационной неразберихой. Одни управляют компанией, как машиной, а другие видят в ней часть бурного живого мира. А что происходит, если воспринимать компанию как часть природы?Кардинальным образом меняется взгляд на руководство и реформы. Принимая механистический взгляд, вы набираете руководителей, которые пытаются внедрять реформы с помощью стандартных программ. При естественном подходе руководители, проводя реформы, скорее что-то «выращивают», а не «заменяют». Ведь природа ничего не меняет механически. Нельзя просто взять и выдернуть старое, а на его место воткнуть новое. Обычно новое вырастает и вытесняет старое постепенно. То же самое касается типов поведения. Если новые типы поведения эффективнее старых, они побеждают. Осознав это, мы можем по-новому взглянуть на реформирование предприятий. Что, если представить изменения в организациях как взаимодействие различных сил, вовлеченных в выращивание чего-либо нового? В природе ничего не бывает вдруг – все начинается с малого. Никто не «отвечает» за процесс роста. Вместо этого рост происходит в результате взаимодействия различных сил. И эти силы делятся на две большие категории: самоподдерживающиеся процессы, которые стимулируют рост, и сдерживающие процессы, которые могут замедлить рост и даже вовсе остановить его. Темпы роста определяются взаимодействием этих двух типов сил. Обращаясь к организациям, мы обнаруживаем, что одним из первых меняется определение термина «структура». В книге «Пятая дисциплина» было предложено определение, взятое из теории динамики систем, которая описывает структуру на языке обратных связей внутри системы. Наше новое определение этого термина таково: «созданная нами система взаимозависимостей». Возьмите опять же отношения людей в кругу семьи, а не на предприятии. Люди общаются по определенным правилам, которые складываются в систему, а та, в свою очередь, определяет структуру отношений: нормы, условности, устоявшуюся манеру общения. Эта система не жесткая и может меняться. И более того, она не предопределена. Ведь структуры отношений, существующие в наших семьях, – это результат решений, принимаемых в течение всей жизни. Мы сами создаем отношения в наших семьях.Все это непосредственно относится к нашим представлениям о руководстве и, в особенности, о культе Всемогущего Президента. Этот культ, в сущности, облегчает управление учреждениями, которые с трудом поддаются изменению. Вводя этот культ, мы оставляем всех остальных работников организации на таком уровне развития, на каком они не в состоянии проявить свои способности к проведению изменений. Более того, он мешает руководителям более низкого ранга совершать поступки, которые в противном случае внесли бы ощутимый вклад в дело реформирования. Культ суперлидера лишь создает потребность в других суперлидерах. Какую пользу мы приносим продвижению реформ, ставя под сомнение роль суперлидера? Глубокие изменения приходят только с настоящим ростом личности, которая учится и переучивается. Это своего рода творческая работа, а проводить ее большинству руководителей мешает механистический склад ума и культ суперлидера. Суперлидер – это тот, у кого на все готов ответ. Большинство других людей в организации неспособны осуществить глубокие преобразования, так как они имеют право действовать только с одобрения начальника и не испытывают личной заинтересованности. Заинтересованность приходит только тогда, когда людей просят сделать то, что для них действительно важно. Поэтому реформы, проводимые по указке руководства, даже когда они проходят успешно, все равно препятствуют глубинным процессам, которые могли бы привести к личной заинтересованности и возникновению естественных изменений. В итоге развивается что-то вроде привычки. Люди меняются, пока им приказывают, и то только до тех пор, пока их еще можно заставить измениться. Но в результате они становятся еще более зависимыми от реформ, проводимых сверху. Если концепция суперлидера заводит нас в тупик, каково же верное направление?Основная проблема здесь заключается в том, что мы путаемся в терминологии. Мы употребляем слово «лидер» в значении «руководитель». Лидер – это человек сверху. По определению слово «лидер» синонимично слову «начальник». А раз так, то неважно, чем занимается лидер. Главное, в каком кресле он сидит. Определяя лидера как руководителя, мы тем самым автоматически лишаем всех остальных работников организации права быть лидерами. Но когда мы изучали лидеров в компаниях, входящих в консорциум SoL, мы наблюдали иную картину. Несколько компаний сумели поддерживать процесс изменения в течение многих лет, совершенно обходясь без участия руководства. Раз за разом мы получали один и тот же наглядный урок. Для проведения настоящих, весомых, непрерывных реформ требуются талантливые, увлеченные линейные лидеры. Найдите людей, которые займут место в сердце производственного процесса, которые будут проектировать, выпускать и продавать продукцию, которые будут предоставлять услуги, которые будут общаться с покупателями. Вся эта деятельность относится к епархии линейного руководителя, и если он не новатор – реформирование никогда не начнется. Далее мы заметили, что в некоторых организациях первоначальная новаторская деятельность каким-то образом повлекла за собой вторую волну. Первая группа породила вторую, и постепенно новые методы распространились по всей организации. Как это произошло? Мы разыскали «носителей идей». Это были активисты, которые сумели наладить неформальные отношения и заставили людей прислушиваться друг к другу. В сущности, они создали обучающееся сообщество. Эти активисты представляют собой еще один тип лидеров.Были, конечно, и руководители, которые исполняли более глубокую и зрелую роль, чем роль суперлидера. Эти руководители старались действовать как наставники или советники. На основе таких наблюдений мы вывели наше собственное определение лидера. Попросту говоря, для меня это человек, который обладает способностью проводить изменения. «Раньше мы действовали так, а теперь действуем вот так». Таким образом, то, что мы увидели в компаниях, позволило нам выделить три типа лидеров: линейные лидеры; рядовые активисты, или создатели сообщества; лидеры-руководители. Для проведения значительных изменений необходимо наладить взаимодействие между этими тремя сообществами. Они не взаимозаменяемы – присутствие каждого из них обязательно.Каким образом лучше всего начать проведение реформ? Я ни разу не видел, чтобы реформаторская программа, спущенная сверху, привела к успеху. Ни разу. Напротив, все продолжительные и масштабные изменения начинались с малого. Как правило, всего лишь одна команда сотрудников начинает претворять в жизнь некую программу. Это может быть любая, в том числе и руководящая, команда. В компании Shell решающая творческая работа была проделана именно руководством. Затем, в течение года или около того, идею подхватили 150 менеджеров верхнего звена, которые, в свою очередь, сформировали новые команды. В компании Ford две команды начали работу практически параллельно. Раз за разом перемены начинаются с малого, и по мере того как они обретают силу, формируется сеть, по которой они распространяются в другие группы. Как в природе ничто не рождается сразу большим, так и для проведения реформ требуется «семя» -инициативная группа.Задумывая создание инициативной группы, необходимо сделать определенный выбор. Прежде всего нужно решить, будут ли реформы проводиться по указке начальства или станут следствием личной заинтересованности сотрудников. Это решение определяет выбранный путь. И только затем в действие вступают инструменты, с помощью которых проводится реформирование: новые направления, изменения в инфраструктуре, теории, методы и подходы. Инициативная группа сформирована – что дальше? При рассмотрении природной модели возникает вопрос, какие самоподдерживающиеся процессы позволяют семени прорасти? И какие сдерживающие процессы вступают в действие, когда оно попадает в почву? Существуют определенные стимулирующие факторы, которые помогают инициативной группе взяться за дело. Люди видят, как серьезно относятся к работе их коллеги, и хотят присоединиться к увлеченной команде. Люди начинают принимать в деле личное участие. Присутствует и чисто практический фактор: все видят, что новые методы работают. Налицо реальные результаты в бизнесе, значит, стоит присоединиться. Но наибольшую поддержку программе оказывают рассказы людей о том, что они нашли лучший способ работы. Большинству людей нравится работать там, где друг другу доверяют. Большинству людей нравится извлекать для себя пользу из собраний. Большинству людей нравится, когда работа приносит удовольствие. Мы убеждаемся снова и снова, что самый мощный двигатель реформ – энтузиазм. И этот энтузиазм подпитывает сам себя. Люди редко хотят учиться вести диалог с коллегами и видеть цели в работе. Они хотят получать удовольствие от работы в команде и гордиться достигнутыми результатами. Но даже если инициатива перспективна, нет никакой гарантии, что семя прорастет, Все инициативные группы на начальном этапе испытывают трудности, которые могут вообще помешать им начать работу. Например, не имеет значения, насколько перспективна команда, если ее члены не могут посвятить достаточно времени проведению изменений, если они не могут втиснуть в свои расписания ежедневные встречи, если у них нет времени для совместных размышлений. Обучение требует затрат времени. Эти затраты обязательно окупятся сторицей. Если команды перестанут тратить так много времени впустую, как нередко происходит сегодня, полученные знания позволят им выйти на новый уровень. Но для этого необходимо выделить время. Вот еще один важный пример сдерживающего фактора. Нужно, чтобы реформа соответствовала взглядам людей, имела к ним какое-то отношение, была важна для них. Зачем инженеру учиться общению? Зачем ему такой навык? Ответ может быть следующим. Многие технические проблемы в организации имеют в действительности нетехническую природу. Они связаны с внутренними взаимоотношениями, которые приводят к конфликтам, а не к конструктивным решениям. Смысл не в том, чтобы просто научиться общению. Нужно опять же потратить какое-то время и разобраться, как наладить совместную работу." – "В вашей новой книге перечислены десять препятствий на пути реформ. Зачем заострять на них внимание?" – "Отвечу кратко: чтобы осуществлять эффективное руководство. Чтобы что-нибудь вырастить, необходимо уделять внимание как стимулирующим, так и сдерживающим факторам, в особенности сдерживающим. Сдерживающие процессы занимают 90 – 98% в реальном раскладе сил при проведении глубоких направленных изменений. Чаще всего встречаются десять подобных препятствий. Среди них – и проблемы, стоящие перед инициативной группой в самом начале, такие как время и значимость ее деятельности, и Трудности, возникающие после достижения первых успехов. Работать на этом этапе становится не легче, а сложнее. Таким образом, для осуществления эффективного руководства и проведения направленных изменений нужно научиться эти препятствия преодолевать. Существуют ли и другие препятствия? Без сомнения, и упомянутые десять – это только часть из них. Но, сконцентрировавшись на этих десяти проблемах и способах их решения, мы можем разработать систему для осуществления эффективного руководства и проведения направленных изменений. ^ Хронология развития "Теории Обучающейся Организации". 1938 год. Выходит книга Джона Дьюи, в которой он выдвигает концепцию эмпирического обучения как непрекращающегося процесса. 1940-е годы. Конференции Мэйси, где выступают Маргарет Мид, Грегори Бэйтсон и Лоренс Кьюби, раскрывая глаза на системное мышление представителям разных областей знаний. Шотландский психолог Кеннет Крэйк вводит понятие «стереотип мышления»; эта тема позднее получает развитие в МТИ усилиями Марвина Мински и Сеймура Паперта. 1946 год. Курт Левии, ведущий теоретик National training Laboratories, выдвигает концепцию «творческого расхождения» между личным восприятием и реальностью. 1958 год. Исследования Эдгара Шайна в области идеологической обработки в Корее приводят к пониманию «консультации процесса». 1960 год. Выходит в свет книга Дугласа Мак-Грегора «Человеческий аспект предприятия». 1961 год. Джей Форрестер публикует «Индустриальную динамику». В этой книге, где впервые законы динамики систем были применимы к корпорациям, описаны проблемы, возникающие в типичной цепочке начисления стоимости на бытовые приборы. 1970 год. Крис Аргирис и Дональд Шон начинают работу над «наукой действовать», учением о том, как ожидаемые результаты расходятся с реальными результатами каких-либо действий. 1972 год. Выходит в свет книга «Границы роста: доклад для клуба римского проекта по проблемам человечества» Доннелы и Дзнни-са Медоуз. 1971-1979 годы. Семинары Эрхарда показывают, какой гигантский сдвиг во взглядах может произойти в течение нескольких дней. 1979 год. Консультант Чарли Кифер, ученик Форрестера Питер Сенге и талантливый исследователь Роберт Фритц разработали программу семинара «Руководство и власть», который стал основой их новой консалтинговой фирмы Innovation Associates. 1984-1985 годы. Пьер Уэк, составитель бизнес-сценариев из компании Royal Dutch/Shell, проводит творческий отпуск в Гарвардской бизнес-школе и пишет две статьи на тему: составление бизнес-сценариев как процесс обучения. 1982 год. Сенге, Ари де Геус, глава Hannover Insurance Билл О'Брайен, глава Analog Devices Рэй Стата и другие руководители формируют группу исследования обучения, которая регулярно проводит встречи в MIT. 1987 год. Питер Шварц, Стюарт Бранд, Напье Коллинз, Джей Оджилви и Лоренс Уялкинсон создают Global Business Network с целью внедрения метода составления бизнес-сценариев в теорию обучающейся организации. 1989 год. Преподаватель менеджмента в Оксфорде Билл Айзеке, коллега специалиста в области квантовой физики Дэвида Бома, представляет Сенге концепцию диалога как инструмента для создания команды. 1989 год. Публикуется книга Чарльза Хзнди "Человек абсурда». 1989 год. При MIT учреждается Центр по организационному обучению. Его директором становится Сенге, а главными консультантами – Эд Шайн, Ари де Геус, Рэй Стата и Билл О'Брайен. 1990 год. Выходит в свет «Пятая дисциплина». Книга впитала в себя множество концепций: системную динамику, личное совершенствование (на основе работ Фритца и концепции творческого расхождения), стереотипы сознания (на основе работ Уэка и Аргириса), единое видение (на основе работы, проделанной в Innovation Associates) и командное обучение (на основе концепций Дэвила Бома). 1990 год. Дэниел Ким учреждает информационный бюллетень «Системный аналитик», посвященный «Пятой дисциплине». На следующий год Pegasus Communications, организация, выпускающая бюллетень, начинает ежегодную серию конференций год названием «Практическое применение системного анализа". 1993 год. Профессор Гарвардскою университета Дэвид Гареин публикует статью, посвященную организационному обучению, где утверждает, что менеджерам приносит пользу только то обучение, которое поддается оценке. 1994 год. Публикуется "The fifth discipline fieldbook" под редакцией Сенге. В число авторов входят Шарлотта Роберте. Рик Росс, Брайан Смит (президент канадского отделения "Innovation Associates") и Арт Кляйнер, выступивший в роли директора редакционной коллегии. С появлением учебника возникает новый жанр книг по менеджменту. В Центре по организационному обучению начинают применять learninq histories в качестве оценки. Завершаются первые крупные проекты Центра по организационному обучению. Многие из них принесли значительные результаты. Однако некоторые подорвали карьеру участвовавших в них линейных лидеров. 1995 год. Совместно с Ди Хоком Центр по организационному обучению начинает двухгодичный процесс создания амбициозного международного консорциума под названием "Общество по организационному обучению", председателем которого становится Питер Сенге. 1996 год. Выходят в свет книги "The age of heretics" Арта Кляйнера и «Счастливое совладение» Джозефа Яворски. 1997 год. Публикуется "Living Company" Ари де Геуса. 1999 год. Публикуется "Dance of change".© MCPG, 1996-2002 | телефон: +7 095 785 0607 | e-mail: direct@mcpg.ru