ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ПЯТИГОРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЛИНГВИСТИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТФакультет Государственной службы и управления Кафедра информатикиАврамов Николай Александрович Автоматизированные системы управления предприятием(Курсовая работа по дисциплине «Информатика»)Научный руководитель: Воробьев Г.А Пятигорск - 2006 СОДЕРЖАНИЕГЛАВА 1. АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ. 1.1. Основы автоматизированного управления предприятием. 1.2. Развитие организационной модели управления предприятиемГЛАВА 2. АСУ на примере компании 2.1. АСУ «супермаркет»ВВЕДЕНИЕАктуальность темы исследования. На нынешнем этапе компьютеризации всех сфер жизни человечества очень остро стоит вопрос об автоматизации управления предприятием. В настоящее время предприятия стран СНГ используют признанные во всем мире методологии MRP, MRP II. Первые автоматизированные системы планирования – системы планирования материальных ресурсов, MRP-системы – появились в США в 60-е годы, и до настоящего времени не потеряли своей актуальности. В это время лидерство американской промышленности было безусловным. Однако появление сильной конкуренции со стороны Европы и Японии требовала соответствующих решений. В Японии в это время активно внедрялась методика КАНБАН, основанные на концепции Just-in-Time (точно-вовремя). Основоположником этой методики стала фирма Toyota. Суть концепции Just-in-Time в том, что материалы и комплектующие поступали на предприятие и далее в цех именно в тот момент, когда это требовалось для производства без создания складских и внутрицеховых запасов и заделов. Проблема наличия необходимых материалов и комплектующих в нужное время, в нужном месте и в нужном количестве особенно актуальна для массовых сборочных производств, где простои конвейера недопустимы. Именно под такие производства и разрабатывалась методология MRP и соответствующие программные решения.Целью данной работы является изучение автоматизированных систем управления в России. Данная цель обусловила необходимость решения следующих задач: 1) выявить основы автоматизированного управления на предприятии; 2)проследить развитие организационной модели управления предприятием; 3) рассмотреть применение автоматизированных систем управления(АСУ) в малом и среднем бизнесе; 4)рассмотреть АСУ в Российской действительности;^ ГЛАВА 1. АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.1.1. Основы автоматизированного управления предприятием. Под системой производственного управления в большинстве случаев подразумеваются методы управления и поддерживающие их компьютерные системы.Системы производственного управления охватывают все функции планирования и управления, имеющие отношение к процессу производства, включая управление материалами, машинами, людьми, отношениями с поставщиками.Задачи, решаемые системами производственного управления, — это прежде всего методологическая и информационная поддержка процесса управления потоками материалов, использования оборудования и персонала, координация операций предприятия с действиями поставщиков, а также определение потребностей рынка и взаимодействия с клиентами. Предоставляемая системой информация необходима руководителям для принятия правильных управленческих решений.Типичные области управления, охватываемые системой, включают: планирование потребностей предприятия в ресурсах и оценку возможностей удовлетворения потребностей рынка, планирование своевременных поставок материалов в количествах, реально необходимых для удовлетворения спроса, обеспечение максимального использования оборудования и людских ресурсов, поддержку необходимых запасов материалов, незавершенного производства и готовой продукции — в нужных количествах и в нужных местах составление производственных заданий и графиков с учетом технологических требований и наличия производственных ресурсов (люди и оборудование), поддержку отношений с поставщиками и клиентами, как при выполнении отдельных заказов, так и в долгосрочной перспективе, удовлетворение постоянно меняющихся потребностей рынка, быстрое реагирование на возникающие производственные проблемы, формирование информации для финансового управления компанией.В условиях современной экономики предприятия как нельзя нуждаются в современных информационных технологиях, ведущих к повышению производительности, обеспечению устойчивых прибылей и лидерству в конкурентной борьбе.Основные услуги, оказываемые консалтинговыми компаниями в области информационных технологий (ИТ), как обычно называются услуги по внедрению систем управления производством.Консалтинговые услуги: Консультации по выбору и обоснованию решений для построения ИТ-инфраструктуры предприятия, Консалтинг по вопросам организации систем электронного бизнеса, Консалтинг в области внедрения информационных систем управления предприятием.Услуги по системной интеграции: Планирование ИТ-ресурсов для бизнес-приложений (Navision, Axapta, BAAN, Oracl, SyteLine и т.д.), Проектирование архитектуры, Создание инфраструктуры ИТ, поставка компьютерного и сетевого оборудования, системного и прикладного ПО, Разработка и внедрение программных приложений, Аудит и рекомендации по развитию инфраструктуры и программных приложений.Услуги по разработке и внедрению бизнес-приложений: Внедрение ERP-систем Разработка и внедрение систем электронного бизнеса: системы электронных продаж системы электронных закупок и снабжения корпоративные информационные порталы торговые интернет-площадки Web-представительства.Таким образом, задачи предприятия, которые могут быть решены с помощью вышеуказанных методов управления и поддерживающих их информационных систем, представляются следующими: Уменьшение себестоимости готовой продукции за счет лучшей организации системы управления производством и закупками. Увеличение объема продаж за счет повышения уровня обслуживания клиентов, т.е. наиболее полного удовлетворения всех их потребностей. Это достигается за счет оптимального воздействия подразделений сбыта и производства. Выбор соответствующей информационной системы и внедрение этой системы в методы управления.Многие компании предлагают промышленным предприятиями системы планирования и управления ресурсами ERP (Enterprise Resource Planning), помогающую максимально эффективно использовать возможности и ресурсы предприятия, быстро реагировать на рыночный спрос, оперативно взаимодействовать с партнерами, а именно:Функциональные области ERP-системы: Обслуживание клиентов Управление затратами Обработка заказов Управление качеством Прогнозирование и управление сбытом Управление запасами и закупками Планирование потребностей в сырье и материалах Управление производственными процессами Планирование и управление производственными мощностями Управление цехами и диспетчирование Бухгалтерский и налоговый учет Управление персоналом Управление финансами Управление проектами Связь с САПР и АСУ ТП.Управление практически любым предприятием можно представить как совокупность трех основных ветвей [1]: · финансовой · логистической · производственной (технологической) Дадим определения [1]: · под финансовой ветвью понимаем описание предприятия с точки зрения движения денежных потоков и знания, присущие этим процессам · под логистической - описание предприятия с точки зрения движения материальных потоков и соответствующие знания, · а под производственной - описание правил реализации производственных бизнес процессов. Совокупность знаний вышеперечисленных ветвей образуют знание предприятия. В отдельности отдельная ветвь представляет собой срез знаний реальных бизнес процессов. Технологическое знание очень обширно и присутствует во многих видах предприятий, которые возможно и не связаны непосредственно с производством. Каждая ветвь предприятия имеет под собой серьезный теоретический фундамент и определяет развитие компании в соответствующем направлении. В зависимости от типа бизнеса (характера деятельности компании) доминирующее значение может иметь одна из трех ветвей. Например, грузоперевозчика в первую очередь интересует логистика, инвестиционную компанию финансы, производственную компанию – технология производства, однако и финансы, и логистика не менее важны при достижении положительного результата развития компании. Для производственного предприятия все три ветви тесно переплетены и любые недочеты в одной из точек зрения могут обернуться «провалами» деятельности в целом [1]. Для любого предприятия обязательным является наличие финансовых знаний, которые является основополагающим с точки зрения денежных отношений. Часто это приводит только к финансовому восприятию процесса управления, а значит к игнорированию знаний логистической и, в особенности, технологической ветвей. Следствием этого являются «неожиданные» финансовые проблемы, связанные с нарушением логистических ритмов и проблемами в производственных системах и каналах сбыта [1]. Особенно тяжело сказывается «финансовая доминанта» в случае производственной компании, так как нарушения в ритме производственного процесса, вызванные приоритетом финансовых проблем могут привести к серьезным, трудно ликвидируемым инфраструктурным проблемам [1]. На сегодняшний день существует несколько стандартов управления предприятием, точнее даже не стандартов, а наборов правил, понятий и определений для описания управления процессами предприятия. ^ 1.2. Развитие организационной модели управления предприятием Стандарты управления предприятием поддерживаются с конца 60-х годов Американским обществом управления производством и запасами (APICS). APICS предполагает следующее деление на типы производств: дискретное производство; объемное производство; производство под заказ; производство на склад. Прогнозирующие и планирующие возможности систем управления предприятием дают существенное снижение стоимости и повышают качество бизнес-процессов на предприятии. Системы управления включают следующие основные управленческие методики: · MRP (Material Requirement Planning) - планирование потребности в материалах; · MRP II (Manufacturing Resource Planning) - планирование производственных ресурсов; · ERP (Enterprise Resource Planning) - планирование ресурсов предприятия; · CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента. С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных бизнес-процессов эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций. Два направления - «организация и управление производством» и «управление качеством» - неразрывно связаны между собой и являются инструментами повышения потенциала предприятия (под потенциалом понимаем шанс получения предприятием прибыли в будущем). Источником развития систем управления и стандартов качества является «Научная организация труда» Ф.Тейлора. С развитием вычислительной техники (ВТ) произошло разделение на систему управления производством (которая опиралась на автоматизированную поддержку) и на систему управления качеством (которая больше опиралась на бумажные процедуры и производственные философии). CALS-идеология, появившаяся в середине 80-х годов, протянула мостик между автоматизированными системами управления (АСУ) и проектирования (САПР) и системой качества (СК), вводя стандарты управления как структурированными документами (характерными для АСУ), так и неструктурированными документами (характерными для СК) [3]. С конца 80-х годов развитие АСУ было направлено в сторону интегрированной информационной системы (ИИС), впитывающей в себя как CALS-технологии, так и методологии системы качества [3] . Фундаментом такой интеграции стали [2]: · с одной стороны, унификация понятия «жизненного цикла продукции», как в стандартах систем управления, так и в стандартах качества, · с другой стороны, «принцип непрерывного улучшения деятельности предприятия», что заставило отказываться от жестких и застывших систем документирования производственных процессов (СК) и переходить к динамичным моделям, что невозможно без информационной поддержки таких моделей. Таким образом, через 50 лет раздельного развития АСУ и СК в наше время вновь соединяются во «всеобщем менеджменте предприятия» (другое название - «гибкая система управления»). Прежний принцип специализации не работает. Чтобы управлять всеми процессами (охватывать все функции на современном предприятии) необходим целостный взгляд на объект управления, что невозможно без компьютеризации процессов. Из-за усложнения процессов на предприятии разработка уникальной интегрированной информационной системы, опирающейся только на опыт данного предприятия, практически невозможна. Решением может служить»компонентный подход» в построении ИИС и промышленные стандарты систем управления. Рассмотрим наиболее часто используемые стандарты, их отличия и интеграцию с системами проектирования высокотехнологичных изделий. Первым стандартом управления бизнесом был MPS (master planning scheduling), или обьемно-календарное планирование. Идея заключается в формировании плана продаж (разбитие объемов продаж по календарным периодам), на основании которого формируется план производства или закупок запасов и оцениваются финансовые результаты будущих периодов. Схема была проста и достаточно действенна, пока она использовалась на малых предприятиях, где вопросы логистики могли учитываться вне данной системы и не носили важного характера. Как только при формировании плана пришлось учитывать и вопросы хранения и вопросы доставки, в системе пришлось учитывать и прогностический спрос на длительное время вперед, учитывать длительность (а часто и сезон) производства и потребности в складских площадях. Появилось понятие «страховой запас» («Safety stock») на складе, так как его отсутствие при неблагоприятных условиях поставки может привести, например, к остановке производства. Дальнейшее изучение динамики запасов (как правило, с использованием статистических методов - отсюда «статистическое управление запасами» – «statistical inventory control» - SIC) приводит к появлению еще двух понятий. «Точка заказа» (reorder point), которая определяет уровень складских запасов, при снижении планового запаса ниже которого необходимо сделать (точнее спланировать) заказ поставщику. «Уровень пополнения» {запаса товара на складе}- то есть, то количество товара, выше которого не рекомендуется повышать уровень складского запаса конкретного товара. ^ Развитие стандарта MRP. Достаточно быстро и вполне естественно аналогичная методология была разработана и для планирования производственных мощностей, получив название CRP. Правда уровень сложности данной задачи существенно выше чем MRP, так как станки могут переналаживаться и использоваться для производства различных операций, кроме того на различных станках может выполнять операции один рабочий, соответственно, кроме "машинного времени" существенно значение имеет и "рабочее время", опять же существуют графики сменности, перерывы и т.д. Объединенная система планирования MRP-CRP получила название MRP II. Совместное планирование материальных потоков и производственных мощностей позволяет поднять всю систему планирования на новый уровень, так как удается определить финансовые результаты сформированного производственного плана весьма точно, что невозможно при «частичном». Именно это достижение методологии MRP II привело к ее глобальной популярности. MRP II - это набор определенных моделей и процедур управления и контроля, служащих для повышения показателей экономической деятельности предприятия. Его разработкой, развитием и поддержкой занимается американское общество по контролю за производством и запасами - American Production and Inventory Control Society (APICS). С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций. В своем развитии стандарт MRP II прошел несколько этапов развития: · 60-70 годах - планирование потребностей в материалах, на основании данных о запасах на складе и состава изделий, (Material Requierment Planning) · 70-80 годы - планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу (Cloosed Loop Material Requirment Planning), включающее составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне, · конец 80-90-е - на основе данных, полученных от поставщиков и потребителей, ведение прогнозирования, планирования и контроля за производством, · 90-е - планирование потребностей в распределении и ресурсах на уровне предприятия - Enterprise Resourse Planning и Distributed Requirements Planning. Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II - имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибьюция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т.д. Стандарт MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того, чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур). Некоторые поставщики ПО приняли различный диапазон реализаций опциональной части процедур этого стандарта. Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP II: · получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов; · долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации; · решение задач оптимизации производственных и материальных потоков; · реальное сокращение материальных ресурсов на складах; · планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков; · автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств; · финансовое отражение деятельности предприятия в целом; · значительное сокращение непроизводственных затрат; · защита инвестиций, произведенных в информационные технологии; · возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия. К концу 80-х годов идея создания единой модели данных в рамках организации стала привлекать внимание международных промышленных компаний, которые искали способ упростить управление производственными процессами. Первым шагом в данном направлении стало MRP, планирование материальных ресурсов (Materials Resource Planning), включавшее только планирование материалов для производства. Основная концепция MRP в том, чтобы минимизировать издержки, связанные со складскими запасами (в том числе и на различных участках в производстве). В основе этой концепции лежит следующее понятие - Bill Of Material (BOM - спецификация изделия, за которую отвечает конструкторский отдел), который показывает зависимость спроса на сырье, полуфабрикаты и пр. в зависимости от плана выпуска (бюджета реализации) готовой продукции. Однако у MRP есть серьезный недостаток. Его суть в том, что, рассчитывая потребность в материалах, мы не учитываем (как минимум) производственные мощности, их загрузку, стоимость рабочей силы и т.д. Поэтому, возникла концепция MRP II (Manufacturing Resource Planing - планирование производственных ресурсов). MRP II позволял планировать все производственные ресурсы предприятия (сырье, материалы, оборудование, персонал и т.д.). Впоследствии концепция MRP II развивалась, и к ней постепенно добавлялись возможности по учету остальных затрат предприятия - появилась концепция ERP (Enterprise Resource Planning - Планирование ресурсов предприятия), называемая иногда также планированием ресурсов в масштабе предприятия (Enterprise-wide Resource Planning). В основе ERP лежит принцип создания единого хранилища данных (repository), содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения деловых операций, включая финансовую информацию, данные, связанные с производством, управлением персоналом, или любые другие сведения. Это устраняет необходимость в передаче данных от системы к системе. Кроме того, любая часть информации, которой располагает данная организация, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями. ^ РАЗВИТИЕ СТАНДАРТА ERP. Концепция ERP стала очень известной в производственном секторе, поскольку планирование ресурсов позволило сократить время выпуска продукции, снизить уровень товарно-материальных запасов, а также улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении административного аппарата. Стандарт ERP позволил объединить все ресурсы предприятия, таким образом, добавляя управление заказами, финансами и т.д. Сейчас практически все современные западные производственные системы и основные системы управления производством базируются на концепции ERP и отвечают её рекомендациям, которые вырабатываются американской общественной организацией APICS, объединяющей производителей, консультантов в области управления производством, разработчиков ПО. К сожалению, большинство из российских систем управления производством не удовлетворяет даже требованиям MRP, не говоря уже обо всех остальных более продвинутых концепциях. На мировом рынке сейчас предлагается свыше 500 систем класса MRP II-ERP. Рынок бурно растет - на 35% - 40% каждый год. В настоящее время в России присутствуют около десятка западных систем и три-четыре отечественные системы класса КИС (Корпоративные Информационные Системы). Для того, чтобы читатели смогли лучше усвоить и понять, кто есть кто на рынке информационных систем для предприятий России, предлагается (см. табл. 1) классификация информационных систем. Это поможет ориентироваться в большом многообразии предлагаемых решений, определить, какая же именно система нужна вашему предприятию, и сделать обоснованный выбор. Отечественного потребителя последнее время пугали системами стандарта ERP с их якобы избыточной функциональностью и дороговизной, как правило, апеллируя к самым заметным представителям этого класса - продуктам SAP, Baan и Oracle. Действительно, помимо высоких цен, программные продукты этих корпораций сложны для внедрения в российских условиях: во-первых, у нас элементарно не хватает специалистов по внедрению, а во-вторых, эти системы требуют от заказчика серьезной реорганизации управления. Достоинством и одновременно недостатком систем ERP этого уровня является их универсальность. Иными словами, у "гигантов" есть референтные модели для любого типа производственного процесса, и количество автоматизированных рабочих мест определяется исключительно финансовыми возможностями заказчика. Но и возможности эти должны быть серьезными. Проект с использованием такой системы не может В мире бизнеса существует несколько базовых стратегий управления информацией. Наиболее хорошо разработана система управления предприятиями ERP. В соответствии со словарем, термин ERP-система (Enterprise Resource Planning — Управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях. Во-первых, система управления предприятиями ERP представляет из себя информационную систему для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы при осуществлении продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых (в более общем контексте), ERP это методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг. В любом случае система управления предприятием ERP представляет собой очень мощный и разносторонний продукт.^ CSRP – управление, ориентированное на клиентов. CSRP – новой виток развития ERP систем, который расширил понятие планирования на покупателя. Основа идеи и главное достоинство CSRP – интеграция покупателя в процесс производства. Синхронизация деятельности покупателя (и ориентированных на работу с покупателем отделов) с исполнительным и планирующим центром компании обеспечивает способность оперативно выявлять благоприятные возможности для создания преимуществ в конкуренции. Нарушение производственного ритма за счёт поступающих в реальном времени в системы ежедневного планирования и производства требований покупателей заставляет руководителей предприятий обращать своё внимание не только на производство, но и учитывать в оперативном управлении критические факторы рынка и потребительских свойств продукции. Производители, побуждаемые взаимодействием с покупателем, а не внутренними проблемами производства, могут получить существенные преимущества путем систематического подхода к оценке [1]: · какие продукты нужно производить · какие услуги нужно предлагать · какие новые рынки перспективны для развития Если ранее уже были достигнуты понимания того, что принятие решений не должно быть изолировано от исполнительных подразделений компании, то идея ориентации принимаемых решений на мнения и предпочтения покупателей явилась в этой системе новой и основополагающей. Для реализации этой идеи необходимо наладить обратную связь от покупателя к производителю, причем на наиболее раннем этапе проектирования и производства высокотехнологичного изделия. Однако, включение потребителей в процессы принятия решения должны быть ограничены определенной мерой влияния, которую необходимо определить при интеграции системы. CSRP - это первая бизнес методология, которая включает деятельность, ориентированную на интересы покупателя, в ядро системы управления бизнесом. Впервые предложена методология ведения бизнеса, основанная на текущей информации о покупателе. CSRP перемещает фокус внимания с планирования производства к планированию заказов покупателей. Информация о клиентах и услуги внедряются в основу деятельности организации. Производственное планирование не просто расширяется, а замещается требованиями клиентов, поступающими из подразделений, ориентированных на работу с покупателями. CSRP предполагает расширение функциональных возможностей ERP систем в следующем [1]: · управление перспективными проектами · определение потребностей в продукции покупателей · конфигурирование заказа покупателями · бизнес-логика предприятия построена на основе главенствования мнения покупателя · разработка и модификация продукции ведется на основе новой бизнес-логики · послепродажное обслуживание · управление модернизацией продукции Таким образом, CSRP заставляет пересмотреть всю бизнес-практику, фокусируя её на рыночной активности, а не на производственной деятельности. Бизнес-процессы синхронизируются с деятельностью покупателей. К сожалению, во всех приведенных выше системах основное внимание уделяется финансовой точки зрения развития и функционирования предприятия. Меньшее внимание уделяется логистической составляющей бизнеса. Технологиям и производству практически нет места в структурах современных систем управления предприятием. Для них разрабатываются свои, независимые системы, которые интегрируются в CAD/CAM/CAE системы. В ИСУП (MRP, так и ERP и CSRP-системах) внимание уделяется только аспектам, связанным с движением материальных и финансовых средств, при этом участие в принятие решений об осуществлении этого движение принимается без точки зрения производственной составляющей бизнес-процессов. На сегодняшний день некоторые Японские корпорации пытаются у себя внедрить подобный опыт расширенного обсуждения важных стратегических вопросов. Это могут быть как вопросы различной важности: и для корпорации, и для подразделения либо отдела или даже группы людей, ответственных за какой-либо этап работы. Для них принимаемое решение (а именно, в грубом приближении, выбор наиболее рационального решение из имеющихся вариантов) может не оказывать существенное влияние на процесс работы. Но в современных разработанных и внедренных системах практически нет гарантий, что решение так же оптимально с точки зрения всех сотрудников, относящихся к проекту. Некоторые системы управления проектами имеют некий подобный инструментарий. Однако, его действие ограничивается непосредственно участвующими в проекте отделами и подразделениями предприятия, и в основном состоит из отслеживания состояния критичных параметров (принцип светофоров), возможностью составления проектного плана разработки и наличием виртуальной комнаты общения. О каких-либо методах принятия групповых согласованных решений, которые являются базой согласованной работы, в таких системах речи не идет. Однако, подвижки все же есть. Так, несколько лет назад, ни о каких виртуальных комнатах общения, речи не шло. Реализацию таких комнат можно представить в виде реализации переговорного процесса между сотрудниками предприятия, и она может быть использована для обсуждения и принятия групповых решений. Практически все системы сейчас строятся на модульном принципе. Но модульное покрытие не выходит за рамки покрытия одной из ветвей предприятия. Некоторые системы готовы охватить и бизнес, и логистику, но покрытие вместе всех трех составляющих на сегодняшний день отсутствует. И, к сожалению, модульное взаимодействие между различными системами если и возможно, то находится на достаточно низком уровне. Для достижения высоких целей интеграции финансовой, логистической и производственной ветвей необходимо разработать инструментарий по общению всех компетентных сотрудников предприятия и принятию совместных групповых решений поставленных задач на основе уже существующих и хорошо зарекомендовавших себя систем управления предприятием и систем управления проектированием и производством. В литературе встречаются попытки описания интеграций этих двух систем. Даже приводятся теоретические обоснования взаимного покрытия этих систем. Так в показывается покрытие технологией CALS как систем ERP, так и PDM систем. Однако в реальности уровни работы этих двух систем сильно разняться. Так ERP системы покрывают «верхние» уровни, т.е. уровни, на которых принятия решений относятся к финансовому и логистическому направлениям. PDM системы работают на уровне технологических процессов и покрывают вопросы принятия решений на производственном направлении работы предприятия. CALS технология обеспечивает информационное покрытие жизненного цикла изделия. Но рассмотрение и применение этой технологии на уровнях отдельных этапов проектирования и производства изделия не спускается, и поэтому говорить о каком-либо информационном покрытии всего предприятия не приходитГлава 2. АСУ на примере компании^ 2.1 АСУ «супермаркет» В настоящее время Россия переживает период рыночных преобразований, в ходе которых старые, отжившие институты советского времени ломаются и заменяются новыми в соответствии с требованиями времени. Особенно бурно происходит экономический рост в сфере торговли, прошедшей в начале 90-х годов, в период первоначального накопления капитала и сейчас подтягивающейся до уровня мировых стандартов. Этот рост, в частности, находит проявление в смене хаотической неразберихи оптовых рынков и мелких киосков, конкурирующих между собой и с организованными сетями супер- и гипермаркетов. Для выживания в условиях жесткой конкуренции каждая подобная сеть супермаркетов должна представлять собой четкую систему, включающую в себя в качестве подсистем меньшего уровня отдельные узлы-супермаркеты и в значительной части автоматизированные. В данном реферате мы представим возможную структуру и состав АСУ типичного супермаркета такой сети и попытаемся проанализировать ее с точки зрения разумности построения и целесообразности.^ АСУ «Супермаркет».Общая схема построения системы. Любой супермаркет, для продажи какого бы вида товаров он ни предназначался, представляет собой комплексное предприятие, в орбиту которого вовлекаются многие и многие отрасли хозяйства. Самая общая принципиальная схема построения системы управления супермаркетом имеет следующий вид:Центром любой подобной АСУ всегда является мощный энергонезависимый сервер, хранящий информацию о деятельности всех подсистем супермаркета в виде совокупности распределенных баз данных. Каждая база данных содержит одну или несколько информационных таблиц, содержание которых определяется названием БД и может различаться по внутренним характеристикам; одна и та же база данных может использоваться для работы различных подсистем путем выделения из нее соответствующей информационной таблицы. Из-за некритичности рассматриваемой АСУ во времени (определенные задержки в выполнении тех или иных операций не грозят системе аварийным сбоем и не подвергают опасности жизнь людей) система не содержит объединенного пульта управления, информация на который выводится со всех интегрированных подсистем и подвергается посекундному контролю опытных операторов; вместо этого каждая из подсистем включает в себя определенное количество оборудованных дисплеями оконечных рабочих мест, выводящиеся на которые и снимаемая с которых информация строго систематизирована по своему характеру. Каждая из подсистем супермаркета включает в себя программное и аппаратное обеспечение, обеспечивающие: 1) извлечение данных из БД, связанных с соответствующей подсистемой; 2) запись в БД измененных или новых данных; 3) связь с внешними устройствами, необходимыми для функционирования подсистемы. Разделение супермаркета на подсистемы необходимо для реализации на базе каждой из подсистем определенного подмножества функций, схожих по предметной области; подобное разделение также необходимо с целью организации подразделений АСУ, выполняющих контроль за подотчетн