Август-Вильгельм ШеерМоделирование бизнес-процессовИздание 2-е, переработанное и дополненноеПеревод с английскогоНаучная редакция канд. техн. наук Каменнова М. С., канд. хим. наук Громов А. И.Весть-МетаТехнология Москва, 2000 А.1. Стратегический анализ бизнес-процессов 11А.1.1. Моделирование стратегических бизнес-процессов 11А.1.2. PROMET 21А.1.3. Другие методы стратегического моделирования бизнес-процессов 22А.2. Моделирование на разных уровнях представления ARIS 23А.2.1. Моделирование на уровне функционального представления 23А.2.1.1. Определение требований на уровне функциональной модели 23А.2.1.2. Конфигурирование функций 37А.2.1.3. Определение требований на уровне функциональной модели 42А.2.1.4. Реализация на уровне функциональной модели 50А.2.2. Моделирование представления организации 51А.2.2.1. Определение требований на уровне организационной модели 51А.2.2.2. Конфигурирование организационной структуры 56А.2.2.3.Спецификация проекта на уровне организационной модели 56А.2.2.4. Реализация на уровне организационной модели 59А.2.3. Моделирование на уровне представления данных 61А.2.3.1. Определение требований на уровне модели данных 62А.2.3.2. Конфигурирование данных 69А.2.3.3. Спецификация проекта в рамках модели данных 71А.2.3.4. Реализация на уровне модели данных 79А.2.4. Моделирование на уровне выходов 81А.2.4.1. Определение требований на уровне модели выходов 82А.2.4.2. Конфигурирование выходов 86А.З. Моделирование отношений между разными типами представлений (модель управления) 88А. 3.1. Отношения между функциями и организацией 88А.З.1.1. Моделирование определения требований 88Функции 90А.3.1.2. Конфигурирование 93А.3.1.3. Спецификация проекта 95А.3.2. Отношения между функциями и данными 96А.3.2.1. Моделирование определения требований 97А.3.2.2. Конфигурирование 118А.3.2.3. Спецификация проекта 120А.3.2.4. Описание реализации 126А.3.3. Отношения между функциями и выходом 126А.3.3.1. Моделирование на уровне определения требований 127А.3.4. Отношения между организационной структурой и данными 130А.3.4.1. Моделирование определения требований 131А.3.4.2. Конфигурирование 134А.3.4.3. Спецификация проекта 134А.3.5. Отношения между организационной структурой и выходом 138А.3.5.1. Моделирование определения требований 139А.2.5.2. Конфигурирование 141А.3.6. Отношения между данными и выходом 141А.3.6.1. Моделирование определения требований 142А.3.6.2. Конфигурирование 145А.3.7. Объединение всех представлений ARIS в полную модель 145А.3.7.1. Моделирование определения требований 145А.3.7.2. Конфигурирование 148А.3.7.3. Спецификация проекта 151Б. Процедурные модели и приложения ARIS 152Б.1. Реализация стандартного программного обеспечения с помощью моделей ARIS 152Б.1.1. Разрешение критических вопросов при управлении стандартным проектом 152Б.1.2. ARIS Quickstep for R/3 153Б. 1.3. Quickstep for R/3: описание фаз реализации SAP 154Б.1.4. Резюме 156Б.2. Реализация систем workflow с помощью моделей ARIS 157Б.2.1. Факторы успеха при реализации систем workflow 157Б.2.2. Процедурная модель ARIS для реализации workflow 157Б.З. Разработка систем на базе модели с использованием инфраструктуры ARIS Framework 161Б.3.1. Общая процедурная модель 161Б.3.2. Процедурная модель для моделирования целевых концепций 163Б.4. Объектно-ориентированная разработка систем с помощью унифицированного языка моделирования (UML) 167Б.4.1. Разработка и описание процедурных моделей 167Б.4.2. Фазы процедурной модели 168Б.4.3. Перспективы 172 Классификация содержания Написанные автором книги по инжинирингу бизнес-процессов образуют стройную систему, которая представлена на рис. I. Бизнес-информатика перекидывает мостик между теорией бизнеса и информационными и коммуникационными технологиями, устанавливая между ними двунаправленную связь. Информационные и коммуникационные технологии следует анализировать с точки зрения того, каким образом новые технические процедуры позволяют реализовать новые концепции приложений для бизнеса. «Направление влияния» показано стрелкой в левой части рис. I. В бизнес-информатике необязательно разбираться во всем спектре информационных технологий — достаточно знать, как применять сегмент, отвечающий за изменения в концепциях бизнес-приложений. В этой области бизнес-информатика играет особенно важную роль. Стрелка в правой части рис. I иллюстрирует влияние потребностей бизнеса на развитие информационных и коммуникационных технологий. Оба направления отношения рассматриваются в книге «Principles of Efficient Information Management» («Принципы эффективного управления информацией»), второе издание которой было опубликовано в 1991 году.^ Рис. I. Технический профиль книг автораВажнейшие аспекты влияния информационных технологий на бизнес-процессы рассматриваются в книге «CIM (Computer Integrated Manufacturing) -Towards the Factory of the Future» («CIM (компьютеризованное управление производством) - к заводу будущего»), которая в 1994 году вышла в третьем издании. Обе книги посвящены инфраструктурам, ориентированным на ИТ, и могут служить надежным фундаментом для создания специализированных корпоративных систем. В информационных системах эти инфраструктуры воплощаются в инструменты ИТ. Таким образом, информационные системы становятся реальным мостиком между бизнес-приложениями и информационными технологиями. Концепция, изложенная в книге «Architecture of Integrated Information Systems - ARIS» («Архитектура интегрированных информационных систем -ARIS»), была разработана для комплексного описания информационных систем. Первое издание этой книги выпущено в 1992 году. Второе издание выходит в двух книгах: ARIS - Business Process Frameworks (Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы) и ARIS -Business Process Modeling (Моделирование бизнес-процессов). В книге «Business Process Engineering -Reference Models for Industrial Enterprises» («Инжиниринг бизнес-процессов - модели-прототипы для промышленных предприятий»), второе издание которой опубликовано в 1994 году, предлагается интегрированная информационная система для промышленных предприятий на базе концепции ARIS, где используются модели функций, данных, организации и процессов. Коммерческая ценность описания информационных систем снижается по мере развития и совершенствования технических средств реализации. Одновременно ослабевает и стабильность концепций, поскольку стремительное развитие ИТ, как правило, не может не сказываться на технической реализации информационных систем. При подготовке книг к печати автор учитывал это обстоятельство в соответствии с «весовым коэффициентом» каждого аспекта. На рис. I этот «весовой коэффициент» представлен треугольником. Все книги автора изданы и на немецком языке. Книга «Инжиниринг бизнес-процессов» вышла в свет на китайском, а «CIM» переведена на португальский. В настоящее время готовятся переводы на другие языки.^ A. ARIS - моделирование бизнес-процессов В Архитектуре интегрированных информационных систем (ARIS) можно выделить четыре аспекта: • концепцию ARIS («здание» ARIS), представляющую собой архитектуру для описания бизнес-процессов; • концепцию ARIS, предлагающую методы моделирования, метаструктуры которых представлены в информационных моделях; • концепцию ARIS как фундамент прикладной системы ARIS Toolset, разработанной фирмой IDS Scheer AG Для поддержки процесса моделирования; • ARIS — «архитектуру» бизнес-инжиниринга (АБИ), представляющую концепцию комплексного автоматизированного управления бизнес-процессами,Рис. 1а. Здание ARIS (Scheer. ARIS — Business Process Frameworks. 1998, рис. 17)Концепция ARIS рассматривалась ранее в нашей книге ARIS - Business Process Frameworks1, где мы показали, как можно упростить описание бизнес-процессов, введя различные уровни представления и фазы модели жизненного цикла. Эта концепция, известная как здание ARIS, проиллюстрирована на рис 1а. Методы моделирования классифицируются с помощью различных моделей и уровней здания ARIS, которые являются главной темой этой книги. Их метаструктуры подробно описываются в рамках информационной модели ARIS. В 1992 г. фирма IDS Prof. Scheer GmbH (Саарбрюккен, Германия) разработала на базе концепции ARIS пакет ARIS Toolset, предназначенный для создания и сопровождения моделей программного обеспечения. (На рис. 16 показан пользовательский интерфейс ARIS-Easy Design) Методология ARIS облегчает разработку, последовательно направляя действия пользователя.Рис. 1б. Пользовательский интерфейс ARIS Easy DesignПакет ARIS Toolset, завоевавший огромную популярность у широкого кругаэкспертов занимающихся сопоставлением различных методов моделирования является мировым лидером в области программных средств моделирования и анализа бизнес-процессов. Как это ни странно, но иногда упускают из виду два первых аспекта, упомянутые в начале данной книги (архитектура и информационная модель), a ARIS зачастую приравнивают к понятию «инструмент». Междутем мы всецело поддерживаем точку зрения Баха, Брехта и других специалистов (Bach,Brecht- Hess, Osterle. Enabling Systemaict Business Change. 1996, с. 28), которые, обсуждая последовательность этапов проектов, связанных с моделированием, утверждают, что выбору инструментов всегда должен предшествовать выбор методов («Прежде — методы!»). Собственно говоря, мы готовы пойти еще дальше и взять на себя смелость утверждать, что при оценке пригодности и полноты методов необходимо сначала рассмотреть архитектуру и лишь потом выбрать методы. Таким образом, тезис «Прежде — методы!» следовало бы уточнить и дополнить: «Прежде всего — архитектура!». Концепция ARIS АБИ (см. рис. 1в) отражает систему обратных связей: от создания бизнес-процессов, через стадию планирования и управления, - к реализации с помощью систем автоматизации потоков работ (workflow) и функциональных компонентов. В частности, связывание уровней I и II позволяет проводить непрерывное совершенствование процессов. Более подробно концепция АБИ наряду с другими вопросами рассматривается в работе: Scheer. ARIS — Business Process Frameworks. 1998. В первых разделах этой книги обсуждаются методы моделирования стратегических бизнес-процессов. Далее рассматриваются различные модели (типы представлений) ARIS. Описание каждой модели построено в соответствии с последовательными фазами жизненного цикла ARIS — от определения требований до описания реализации. Сначала мы подробно изложим методы моделирования на уровне описания требований, а затем покажем, как концепция НОВЕ используется на уровнях II-IV, выведенных при конфигурации системы, базирующейся на моделях, которые построены на уровне определения требований. Это показано стрелками на рис. 2.Рис. 2. Структура книги, отражающая концепцию ARISТаким образом, программное обеспечение на уровнях II-IV можно охарактеризовать как оболочку. Для связи с конкретными приложениями эту оболочку следует наполнить содержанием, представленным в моделях бизнес-процессов на уровне I. Например, информационную систему планирования мощностей на уровне II, прежде чем ее можно будет использовать в качестве системы управления для больничной операционной, необходимо сначала привязать к модели процессов, выполняемых в больнице. Точно так же, прежде чем информационную систему планирования мощностей можно будет применить к управлению логистикой, ее необходимо привязать к модели процессов, связанных с парком грузовых автомобилей. Таким образом, обобщенное понятие «ресурс», фигурирующее в системе планирования мощностей, на уровне I модели бизнес-процессов наполняется конкретным содержанием, в данном случае «хирург, прибор для искусственного дыхания и койка» или «экспедитор, грузовик и склад». Аналогично структуры процессов используются для конфигурирования систем workflow на уровне III и прикладных систем на уровне IV. Отсюда с очевидностью вытекает необходимость в соответствующих интерфейсах для этих систем. Современные стандартные приложения типа SAP R/3 или BAAN IV имеют собственные инструменты конфигурирования и настройки, а системы workflow — собственные языки конфигурирования, например FDL (язык описания потоков) в системе IBM FlowMark. Поскольку конфигурирование осуществляется на уровне модели бизнеса, мы рассматриваем его как расширенный вариант описания на уровне определения требований. О конфигурациях мы поговорим после того, как рассмотрим определение требований. Затем мы коснемся отображения моделей бизнеса в объекты на уровнях спецификации проекта и описания реализации. При реализации информационных систем на всех четырех уровнях АБИ ARIS переход от определения требований к описанию реализации обычно связан с программным обеспечением на каждом уровне. Эта процедура не зависит от типа реализуемых систем. На рис. 2 показан процесс реализации на уровне IV, представленный в виде следующих одна за другой фаз (определение требований, спецификация проекта и описание реализации). То же самое относится к программному обеспечению на других уровнях. Мы лишь кратко обсудим вопросы реализации в соответствии с нашим пониманием бизнес-информатики. Для описания каждой метамодели используются диаграммы классов с обозначениями, принятыми в унифицированном языке моделирования (UML, см. UML Notation Guide, 1997). Этот тип представления аналогичен модели Чена сущность-отношение (ERM, см. Chen. Entity Relationship Model 1976), которая рассматривалась в предыдущих изданиях этой книги. На рис. 3 объекты моделирования на языке UML, приведенные в настоящем издании, сравниваются с объектами ERM. Обозначения UML представлены в разделе А.3.2.1.1.1.Рис. 3. Сравнение диаграмм ERM с диаграммами классов UML^ А.1. Стратегический анализ бизнес-процессов Поскольку представление организации в виде совокупности бизнес-процессов является новой парадигмой в корпоративном инжиниринге, прежде чем перейти к описанию здания ARIS (см. рис. 1а), рассмотрим стратегический анализ бизнес-процессов. Если в основе тейлоризма лежал принцип структурирования функций в соответствии с объемом необходимых усилий, что, в свою очередь, вело к узкой специализации работников, то при организации бизнес-процессов объектом внимания является синергический эффект, т.е. повышение эффективности процесса за счет взаимовлияния участвующих в нем функций. Идея заключается в том, чтобы обеспечить стабильность процесса в результате достижения высочайшего уровня квалификации персонала. Эти основополагающие изменения в принципах корпоративной организации носят стратегический характер, оказывая влияние на конкурентоспособность предприятия. С наибольшей очевидностью это проявляется в философии «подчинения структуры процессу, а процесса — стратегии» (Osterloh, Frost. Prozefimanagement. 1996, с. 3). Иными словами, при инжиниринге основных процессов используются концепции стратегического планирования. Таким образом, стратегический анализ бизнес-процессов и определение стратегической концептуальной схемы позволяют идентифицировать ключевые цели и секторы бизнеса, предварительно наметить новые бизнес-процессы (которые предстоит разработать) и даже выявить слабые места. Кроме того, стратегический анализ бизнес-процессов дает возможность определить, какие новые информационные технологии целесообразно внедрять. Стратегический анализ как активизирующее начало играет основополагающую роль и в организации бизнес-процессов.^ А.1.1. Моделирование стратегических бизнес-процессов Организационная модель не является самоцелью. Она должна отражать требования, выполнение которых необходимо для обеспечения эффективности, в частности эффективности ресурсов, эффективности процессов и рыночной эффективности (Frese. Grundlagen der Organisation. 1995, с. 26). В рыночном отношении предприятие считается эффективным, если оно в полной мере реализует потенциальные возможности рынка, а различные организационные единицы, взаимодействующие с клиентом, не являются зависимыми друг от друга, что уменьшает потребность в координации. Под эффективностью ресурсов предприятия понимается их эффективное использование. Особенно это относится к таким потенциальным факторам, как человеческие и производственные ресурсы. Эффективность процессов предполагает фокусирование их на корпоративных целях. Параметры эффективности, как правило, вступают в противоречие друг с другом. Гутенберг, например, говорит о дилемме, возникающей при одновременном стремлении к минимальной продолжительности производственного цикла, т.е. к эффективности процесса, и максимальному использованию мощностей, т.е. к эффективности ресурсов (Gutenberg. Die Produkton. 1983, с. 216). На рис. 4а представлена схема предприятия, ориентированного на функции. Речь идет о предприятии, где для выполнения каждой функции создана соответствующая организационная единица. Теоретически такая организационная структура должна способствовать повышению эффективности ресурсов. Однако из-за необходимости координации функций бизнес-процессы, направленные на создание продукта/услуги (П1-П4), например обработка заказов, оказываются малоэффективными. На рис. 46 представлена организация, ориентированная исключительно на процессы. Иными словами, организационные единицы группируются по процессам. Здесь эффективность процессов доминирует в ущерб эффективности ресурсов.Рис. 4а. Предприятие, ориентированное на функцииРис. 4б. Предприятие, ориентированное на процессыРис. 4в. Смешанное предприятиеСтратегический анализ бизнес-процессов 9 На рис. 4в приведена схема смешанного предприятия, стремящегося удовлетворить всем трем критериям с целью обеспечить рыночную эффективность за счет централизованной организации продаж («одно лицо для клиента»). Здесь процессы материально-технического обеспечения по разным группам продуктов являются кросс-функциональными и, следовательно, эффективными. При этом в производстве, использующем ресурсы, учитываются все потенциальные факторы эффективности.Рис. 5. Основные и вспомогательные процессыНесмотря на то, что параметры эффективности иногда вступают в конфликт друг с другом, ориентация на процессы мощно вторгается на сегодняшние предприятия. Одна из причин этого заключается в том, что эффективность корпоративных процессов (скажем, в области материально-технического обеспечения или разработки продуктов) представляет несомненную ценность для клиентов, а также в том, что руководство получает возможность управлять корпоративными процессами, изменяя масштаб задачи, например, сокращая процессы путем исключения того или иного фактора. Предприятия пытаются достичь рыночной эффективности, делая акцент на конкурентоспособности (и, таким образом, на рыночных критериях) при создании стратегически важных (основных) процессов. Эффективность ресурсов достигается за счет предельной гибкости потенциальных факторов, например, за счет способности легко перераспределять функции и включать их в другие процессы при нехватке корпоративных мощностей. Основные процессы влияют на конкурентоспособность предприятия, они являются кросс-функциональными и взаимодействуют как с клиентами, так и с поставщиками. Выделяют две ключевые категории основных процессов, вокруг которых группируются информационные и координационные процессы — логистика (материально-техническое обеспечение) заказов и разработка нового изделия (см. рис. 5). Эта классификация изначально носит общий характер и допускает дальнейшую детализацию (Osterloh, Frost. ProzeBmanagement. 1996, с. 50). Основные процессы можно дифференцировать по степени сложности (например, срочные, приоритетные и обычные заказы) или по группам клиентов (индивидуальные и корпоративные). Для анализа конкурентоспособности можно использовать концепции стратегического планирования (Krcmar. Informationsmanagement. 1997, с. 203). Интересна концепция Рокарта, который использует понятие критических факторов успеха (Rockart. Critical Success Factors. 1982). Критические факторы успеха — это цели, достижение которых так же необходимо для успешной деятельности предприятия, как и высокое качество, оперативность доставки, конкурентное превосходство в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), высокая гибкость. Именно эти цели должны стоять в центре внимания при разработке бизнес-процессов. Предложенная Портером цепочка добавленного качества (см. рис. 6) представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость функций. Первичными являются функции, предназначенные непосредственно для создания или использования результатов деятельности предприятия (корпоративного выхода). Вторичные функции играют вспомогательную роль, обеспечивая необходимую инфраструктуру и средства управления при выполнении первичных функций. Определив, каким образом первичные функции взаимодействуют с процессами добавления качества, можно разработать предварительную структуру процессов, которая, в свою очередь, будет служить первой ступенью к организации процессов. На рис. 7 приведен пример реального процесса с указанием соответствующих подпроцессов и их связей. В описании на верхнем уровне определяется каждый тип выходного продукта для процессов, связанных с «узлами», и процессов, связанных с готовыми грузовиками. Для бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов, типы выходных продуктов идентичны, в то время как бизнес-процессы обработки заказов делятся на два варианта — «узлы» и «автомобили». На рис. 8 приведена метамодель этих понятий.Рис.6. Цепочка добавленного качества, предложенная Портером(Porter. Wettbewerbsvorteile.1992, с. 62)Класс ПАРАМЕТР ЭФФЕКТИВНОСТИ образуется из параметров эффективности организационных подразделений (по категориям «процессы», «ресурсы» и «рынок»). Иерархические сегменты, представленные на рис. 4а-в, составляют класс ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ СЕГМЕНТ. Этот класс делится на два подкласса: ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ СЕГМЕНТ — для предприятий с горизонтальной структурой и СЕГМЕНТ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА —для предприятий с вертикальной структурой. Таким образом, на рис. 4в каждый организационный сегмент представляет отдельную область. Вклад организационных сегментов в параметры эффективности описывается реляционным классом ВКЛАД В ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Вклад можно представить также в виде таблиц с помощью словесного описания или (если это возможно) количественных показателей. Рис. 9 иллюстрирует оценочную таблицу для примера, приведенного на рис. 4в. Фокус деятельности организаций, ориентированных на функции или процессы, становится очевидным из числа экземпляров связей между ОРГАНИЗАЦИОН- НЫМ СЕГМЕНТОМ и классами ФУНКЦИЯ, ДОБАВЛЯЮЩАЯ КАЧЕСТВО, и ОБЛАСТЬ ВЫХОДА. Термин «функция, добавляющая качество», означает, что мы имеем дело с мощными функциями (или, иначе, — подчиненными процессами), представленными на рис. 6. Типы выходных продуктов характеризуют важные группы продуктов и услуг на предприятии (см. рис. 10) и могут быть связаны друг с другом. Организации, ориентированные на функции, характеризуются лишь несколькими связями (ассоциациями) между ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ СЕГМЕНТОМ и ФУНКЦИЕЙ, ДОБАВЛЯЮЩЕЙ КАЧЕСТВО, (в пределе их число сводится к 1) и множеством связей между ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ СЕГМЕНТОМ и ТИПОМ ВЫХОДНОГО ПРОДУКТА. Организации, ориентированные на процессы, напротив, характеризуются лишь несколькими связями с ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ СЕГМЕНТОМ (в пределе их число сводится к 1) и множеством связей с ФУНКЦИЯМИ, ДОБАВЛЯЮЩИМИ КАЧЕСТВО.Рис. 7. Описание бизнес-процессов (Kirchmer. Definition von Geschaftsprozessen. 1995, с. 271)Рис. 8. Метамодель стратегии бизнес-процессов ARIS Параметр эффективностиОрганизационный сегмент Рыночная эффективность Эффективность процессов Эффективность ресурсов Продажа Высокая: координация почти не требуется, хорошее использование возможностей рынка благодаря принципу "одно лицо для клиента" лишь вскользь Средняя: множественность систем материально- технического обеспечения обусловливает необходимость координации Хорошее использование ресурсов отдела продаж, его сотрудников, рекламных возможностей и т.д. Логистика Средняя: необходима координация с централизованным отделом продаж Высокая в отделе логистики, средняя в смежных подразделениях, т.е. в отделе продаж и на производстве Средняя: ресурсы распределяются по отдельным сегментам, возможности корректировки незначительны Производство Средняя: производство сфокусировано на всех продуктах, индивидуальное изготовление сопряжено с громоздкой процедурой Средняя: разнородные заказы создают друг другу помехи Высокая: все производственные ресурсы используются совместно Рис. 9. Вклад организационных сегментов в эффективностьСвязь между ТИПОМ ВЫХОДНОГО ПРОДУКТА и СЕГМЕНТОМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА показывает, какие бизнес-процессы необходимы для различных типов выходных продуктов. Это требуется, например, для того, чтобы решить, следует ли привлекать ресурсы со стороны. Когда те или иные типы выходных продуктов перестают существовать, отпадает и необходимость в некоторых процессах. В то же время возникают новые процессы, связанные с привлечением ресурсов извне. Взаимоотношения между типами выходных продуктов выражаются связью КОРРЕЛЯЦИЯ ТИПОВ ВЫХОДНЫХ ПРОДУКТОВ. Таким образом, в метамодели фиксируется структура типа выходного продукта, представленная на рис. 10. В некоторых бизнес-процессах функции, добавляющие качество, характеризуются отношениями типа «предшествующая-последующая». Такие отношения описываются связями СТРУКТУРА ФУНКЦИИ, ДОБАВЛЯЮЩЕЙ КАЧЕСТВО, и образуют фундамент для стратегических моделей бизнес-процессов. Это отражено в метаструктуре, приведенной на рис. 7. В соответствии с предложенной Портером моделью добавления качества бизнес-процессы можно разделить на два типа: ОСНОВНОЙ ПРОЦЕСС и ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС.Рис. 10. Области выхода Критические факторы успеха Варианты процесса обработки заказов клиентов Гарантия качества продукта Оперативность доставки Эффективность затрат Обработка заказов клиентов Стандартные изделия Высокая Высокая Очень высокая Обработка заказов клиентов Специальные изделия Очень высокая Очень высокая Высокая Обработка заказов клиентов Заказы на запчасти Чрезвычайно высокая Чрезвычайно высокая Средняя Рис. 11. Оценка критических факторов успеха для различных вариантов процесса Критические факторы успеха (КФУ) можно связывать с основными процессами в целом или с отдельными функциями, добавляющими качество, фиксируя таким образом их ВКЛАД В КФУ.Варианты основных процессов, классифицируемые по группам клиентов или по степени сложности, создают связи между сущностями ОСНОВНОЙ ПРОЦЕСС, ГРУППА КЛИЕНТОВ и СТЕПЕНЬ СЛОЖНОСТИ. Различные оценки критических факторов успеха можно также относить к ассоциативному классу ВАРИАНТ ОСНОВНОГО ПРОЦЕССА, что позволит в дальнейшем определить цели, относящиеся к совершенствованию процесса. Зависимость процессов от критических факторов успеха можно описать с помощью таблиц. На рис. 11 приведен пример оценки трех вариантов процесса обработки заказов клиентов. Связав критические факторы успеха с параметрами эффективности в процессе создания организационной структуры, можно показать значения параметров эффективности для деятельности предприятия. Выбранные варианты бизнес-процессов разбиваются на отдельные операционные этапы с помощью диаграмм процессов (PCD), Эти описания соответствуют стратегическому уровню, хотя они и используются на уровне описания требований.Рис. 12а. Диаграмма стратегического процесса «как есть»Рис. 12б. Диаграмма стратегического процесса «как должно быть» Представления процессов детализируются лишь тогда, когда нужно указать ключевые стратегические недостатки текущего процесса и преимущества будущего. На диаграммах цепочек процессов бизнес-процессы представлены в виде последовательности «черных ящиков» (простые версии диаграмм процессов описаны в работе: S cheer. Principles of Efficient Information Management. 1991, c. 22). На рис. 12а и 126 представлены предварительные процедуры для данных «как есть» и «как должно быть» применительно к бизнес-процессу обработки заказов. Диаграммы процессов отражают сокращенные версии ключевых взаимосвязей ARIS-модели бизнес-процессов. В отличие от произвольных схем таблицы делают событийные диаграммы процессов (ЕРС) более удобочитаемыми (см. раздел А.3.2.1.2), но в них трудно отобразить сложные процедурные структуры, например, замкнутые контуры. Первые две колонки на рис. 12а и 126 представляют первичный поток управления вкупе с информационными объектами, характеризующими поток данных. Внешние бизнес-партнеры и внутренние организационные единицы, участвующие в выполнении функций, перечислены в колонке 4. Поток выходов показан в колонке 5. При сравнении процессов «как есть» и «как должно быть» последний выигрывает уже за счет того, что отделы продаж напрямую сравнивают новые клиентские заказы с существующим производственным планом. Исключение лишних перемещений данных в рамках одного подразделения позволяет сэкономить несколько дней, устранив необходимость доожидания завершения планирования заказа в производственном секторе. Благодаря такой стратегии сокращается и среднее время цикла. Уже на этом этапе в диаграммы цепочек процессов можно включить общие понятия ИТ. Это позволяет идентифицировать серьезные отклонения в системе или подчеркнуть цели стратегического управления информацией в целевых концепциях.Рис. 13. Последовательность выполнения процесса в рамках метода PROMET(Bach, Brecht, Hess, Osterle. Enabling Systematic Business Change. 1996, c. 271)При описании требований и построении метаструктуры вновь используются диаграммы цепочек процессов.^ А.1.2. PROMET Метод PROMET разработан в Санкт-Галленском университете, Швейцария (Information Management Gesellschaft. PROMET. 1994; Osterle. Business Engineering 1. 1995; Osterle, Vogler. Praxis des Workflow-Managements. 1996). В основе метода лежат различные сетевые диаграммы и стандартные матрицы для описания отношений и весов, позволяющие проектировать бизнес-процессы, опираясь на стратегическое корпоративное планирование, и увязывать их с информационными технологиями. Метод PROMET поддерживается ARIS Toolset. На первом этапе определяется корпоративная стратегия, т.е. решения относительно альянсов, организационных структур, направлений развития бизнеса и инструментов управления. Сетевая диаграмма, соответствующая SWOT-анализу (SWOT — аббревиатура, образованная от слов Strengths — достоинства, Weaknesses — недостатки, Opportunities — возможности, Threats — опасности), иллюстрирует взаимоотношения между конкурирующими силами внутри предприятия. Секторы других сетевых диаграмм описывают различных участников рынка и взаимоотношения между ними.Рис. 14. Метамодель PROMET (Bach, Brecht, Hess, Osterle, Enabling Systematic Business Change. 1996, c. 270)Комбинации продукт/рынок привязываются к каналам сбыта в матрице направлений бизнеса. После определения и описания корпоративной стратегии бизнес-процессы распределяются по направлениям бизнеса. Затем процесс, а также качество его отдельных компонентов сравниваются с аналогичными параметрами конкурентов. Последовательность выполнения операций в рамках процессов предварительно описывается с помощью документированных «цепочек задач», с учетом тех информационных технологий, которые позволят затем программно реализовать эти задачи (см. рис. 13). Приведенная здесь таблица сопоставима с диаграммами процессов в концепции ARIS. На рис. 14 представлена метамодель PROMET, содержащая некоторые усовершенствования по сравнению с метамоделью на рис. 8. Эти усовершенствования самоочевидны и не нуждаются в пояснениях. Преимущество метода PROMET заключается в жестком структурировании результатов проекта по реструктуризации (совершенствованию) бизнеса и в последовательном применении стратегических концепций (например, концепции Портера). Эффективно используя мощные возможности ИТ, он также поддерживает процессы и генерирует документацию, с помощью инструментальных средств моделирования. Однако для улучшения процессов необходимо связать PROMET с критическими факторами успеха (целями).^ А.1.3. Другие методы стратегического моделирования бизнес-процессов Существует широкий спектр дополнительных методов оценки, расстановки приоритетов и создания стратегических бизнес-процессов во многих из этих методов используются графические представления или таблицы. Вот некоторые из популярных методов стратегического моделирования: • анализ Portfolio бизнес-процессов (см. Me Parian, Me Kenney, Pyburn. Information Archipelago. 1983); • информационная насыщенность областей выхода по Портеру (см. Porter, Millar. How Information Gives You Competitive Advantage. 1985); • описание Portfolio, разработанное Boston Consulting Group.^ А.2. Моделирование на разных уровнях представления ARIS А.2.1. Моделирование на уровне функционального представления На рис. 15 показано место «функционального» кирпичика в здании ARIS. Функции часто описываются в контексте их отношений с другими компонентами. Они тесно связаны с данными, поскольку офисные функции описывают процесс преобразования информации, т.е. преобразуют входные данные в выходные. Нередко описание функций привязано к организационным объектам, особенно при описании должностных обязанностей. В концепции ARIS функции рассматриваются как отдельный уровень представления бизнес-процессов.Рис. 15. Классификация функциональной модели в ARIS^ А.2.1.1. Определение требований на уровне функциональной модели Стратегия бизнес-процессов обусловливает те функции, которые предприятие должно эффективно выполнять (Mertens. Wirtschaftsinformatik. 1995, с. 40). Термин «функция» не имеет общего определения и употребляется как синоним процесса, операции или задачи. Названия сложных функций, например, обработка заказа, используются также для обозначения бизнес-процесса. Описание поведения функций, т.е. динамичное управление функциями от начала до конца, также является частью бизнес-процесса. Однако при непосредственном описании функций основной акцент делается на представлении их статичной структуры. Для изображения функций применяются различные символы. На рис. 16 представлены некоторые общеупотребительные обозначения. В этой работе мы будем пользоваться скругленными прямоугольниками. В инжиниринге бизнес-процессов моделирование функций выполняется в соответствии со стратегической концепцией компании, определяющей в том числе и перспективы использования МТ. На базе этой концепции описываются цели, которые должны быть реализованы при помощи данных функций. Цели можно формулировать, исходя их концепции критических факторов успеха, разработанной Рокартом (Rockart. Critical Success Factors. 1982). Под функциями понимаются операции, выполняемые с объектами для достижения одной или более целей. Цели могут быть иерархически связаны друг с другом (см. рис. 17), при этом одна подчиненная цель может быть направлена на поддержку нескольких доминирующих (главных) целей. Таким образом, в рамках класса ЦЕЛИ структура взаимосвязанных целей характеризуется ассоциацией *:* (см. рис. 18). Чтобы дифференцировать эти две связи между ЦЕЛЬЮ и СТРУКТУРОЙ ЦЕЛЕЙ, мы присваиваем им ролевые имена. Главные цели верхнего уровня не имеют над собой других доминирующих целей, но при этом одна цель может выступать подчиненной по отношению к нескольким доминирующим, поэтому для связи «доминирование» указывается в виде атрибута (минимальная и максимальная) мощность (0..*). Св