Санкт-Петербургский государственный университет Специальный экономический факультет Кафедра экономики предприятия и предпринимательстваКурсовая работа на тему:«Применение мотивации персонала для повышения эффективности работы коммерческого предприятия»(Специальность «Экономика и управление на предприятии»)Выполнил: Студент 4 курса Заочного отделения Волков Олег НиколаевичНаучный руководитель: Кандидат экономических наук, доцент Маслова Елена ВикторовнаСанкт-Петербург 2010СодержаниеВведение…………………………………………………………………………………….……….……………….3 Глава 1. Факторы, влияющие на достижение основной цели организации § 1.1. Основная цель коммерческих организаций и пути её достижения………...5 § 1.2. Влияние стиля управления на достижение эффективности коммерческих предприятий (организаций)………………………………………………………….…………………….7 Глава 2. Сущность и основные системы мотивации.…………………..…………......…..13 §2.1.Основные категории и сущность мотивационного процесса……..……………13 §2.2.Классификация мотивов трудовой деятельности ….…………………..….......... 15 §2.3.Характеристика мотивационных теорий………………….……………………………….18 §2.4.Реализация мотивационных теорий в практике управления…………….…….21^ Глава 3.Практическое применение различных подходов к процессу мотивации персонала §3.1.Анализ практического применения систем мотивации сотрудников на российских предприятиях…………………………………………………………………………………..24 §3.2.Подходы к совершенствованию систем мотивации персонала на предприятии…………………..……………….………………………………………………………………….27 Заключение………………….……………………………………………………………………………………..32 Литература……………………………………………………………………………….………………………...33ВведениеРазвал сложившейся в СССР системы «единой советской фабрики» с конца 80-х годов ХХ века на 15 с лишним «национальных государств»… до сих пор не создал в стране новой устойчивой модели развития: ни по западному, ни по какому-то иному пути1. В ХХI веке стало отчетливо и окончательно ясно, что в России развития по западному или европейскому пути не происходит, скорее наоборот. Дела путинской «России» еще хуже, чем (по профессору Преображенскому) у Булгакова: «разруху в головах» дополнил распад социальных связей, причем во многом организованный сознательно. Ситуация с трудовыми мотивациями в нынешней России является парадоксальной. Во многом уникальным является сложившееся и пока кое-как самовоспроизводящееся городское индустриальное общество, все еще сохраняющее один из ведущих в мире научно-технических потенциалов (и систему массового всеобщего образования - хотя и сильно деградировавшего). Искусственно и резко занижена «в разы» (устойчиво в таком состоянии поддерживаясь сложившимися закономерностями воспроизводства) «перекошенным рынком» труда стоимость рабочей силы России. Применение стандартных мировых методов для социологических исследований «трудовой этики» в современной России дает неадекватные результаты, требующие для своей рациональной интерпретации их «вписывание» в сложившийся веками специфический социокультурный контекст страны. Любые социологические исследования (к примеру, «Левада-центра»), прежде всего, фиксируют крайнюю «атомизацию» (разобщенность) и полную морально-правовую аномию2(исторически обусловленный процесс разрушения базовых элементов культуры, прежде всего в аспекте этических норм) «нового русского» общества. Фактически в стране наблюдается «произвол крутых» на всех уровнях, распад социальных связей, «безответственное государство-эксплуататор» как доминирующая форма «русского бизнеса, бессмысленного и беспощадного». Бывший министр экономики Г. Греф публично говорил, что «государство сегодня в России - это абстракция, а реальные проблемы решаются конкретными людьми путем переговоров», это очень точно описывает «новую русскую реальность». Наглое ограбление населения страны государственно-мафиозным «рынком» повседневно продолжается до сих пор - под пиарные крики о «росте» и «укреплении державы». Шансов на возникновение нормальных трудовых мотиваций просто не может быть у людей, занятых преимущественно «самовыживанием»... В этой ситуации очень актуально звучит призыв президента Медведева Д.А. – «Мы должны начать модернизацию и технологическое обновление всей производственной сферы. Это вопрос выживания нашей страны в современном мире»3. На самом деле, если говорить о микроэкономике, слова Президента обращены конкретно каждому предприятию. А именно, повышению эффективности работы каждого предприятия. Конечно, готовых рецептов для этого нет и не может быть. Цель настоящей курсовой работы заключается в обосновании одного из направлений практического применения и развития трудовой мотивации на российских предприятиях. Задачи курсовой работы: 1.уточнить основную цель коммерческого предприятия, обосновать влияние стиля управления на достижение основной цели, 2. раскрыть сущность мотивационного ____________________________________________________________________________1- М. Малютин «Трудовая этика современных русских», журнал «Золотой Лев» № 113-114 www.zlev.ru2- «Википедия» - свободная энциклопедия3- Послание Президента РФ Федеральному Собранию «Россия, вперёд!» (2009г.) процесса, провести классификацию мотивов и дать характеристику основных теорий мотивации, 3.провести анализ практического применения систем мотивации на российских предприятиях, 4. В соответствии с выбранным стилем управления, показать построение системы мотивации на предприятии. В соответствии с целью и задачами курсовая работа содержит три главы. В первой главе обоснован стиль управления, приводящий к эффективной работе предприятия. Во второй главе рассмотрены основные категории понятия мотивации и основные теории мотивации. В третьей главе показаны системы мотивации, принятые на российских предприятиях, а также показано примерное построение системы мотивации, в соответствии с выбранным стилем управления. При подготовке курсовой работы были использованы учебники отечественных и зарубежных авторов, статьи профильных периодических изданий (журналов), материалы свободной энциклопедии «Википедия», различных интернет-ресурсов и материалы из курса лекций к.э.н., доц. Е.В. Масловой.^ Глава 1. Факторы, влияющие на достижение основной цели предприятия (организации) §1.1. Основная цель коммерческих организаций и пути её достиженияПри создании коммерческого предприятия преследуется основная цель – извлечение прибыли. Ещё Николо Макиавелли в своей книге «Государь» (изд. в 1527г.) писал: «…о людях в целом можно сказать, что… их… влечёт нажива…»4. В части I (ст.50) ГК РФ законодательно закреплено «Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации)»5. Другими словами, цель деятельности коммерческой организации – извлечение прибыли. В основе же «извлечения прибыли» лежат, конечно, деньги и производные от них, как наиболее ликвидная форма блага. Для «извлечения прибыли» руководитель любого предприятия стремится сделать его эффективным. Для этого сначала он задумывается о снижении издержек, то есть вложенных денег. Любой руководитель коммерческого предприятия, а, тем более собственник, всегда знает, какие ресурсы есть в его распоряжении. «На чём», собственно, «строится» его бизнес. И чем он может «манипулировать», изменяя свою прибыль. Первые, и самые простые действия, которые предпринимает руководитель – это: покупка товара (или сырья) дешевле, более дешёвая его доставка, дешёвая обработка и дешёвая развозка конечного продукта покупателям. Одновременно с этим снижаются и прочие издержки – аренда помещений, коммунальные расходы и так далее. То есть, первое, что делает руководитель, распоряжаясь доступными ему ресурсами, экономит везде, где только можно. Всё это «условно» и «в общем». Не имеется в виду какое-то конкретное предприятие. Все эти мероприятия по снижению издержек, конечно, необходимы. Но они, к сожалению, не ведут к созданию эффективного предприятия, даже, на среднесрочный период. Другими словами, долговременного и необратимого повышения конкурентных преимуществ предприятия не происходит – рано или поздно предприятие опять становится не эффективным. То есть, не только не приносит желаемой прибыли, а наоборот прибыль может, даже, снижаться. И, что совсем плохо, она может исчезнуть. Это объяснимо. Конкуренция – это главная черта современной эффективной экономики и конкуренты думают также и о том же. А именно, как заработать денег больше. То есть, вложить меньше, а получить («на выходе») больше. Эти, безусловно, нужные меры, вполне можно назвать экстенсивными, так как они не ведут к изменению качества работы. Следовательно, есть группа ресурсов, изменение которых не ведёт к долговременному и необратимому повышению конкурентных преимуществ предприятия. Правда, есть ещё ресурс, который не каждый руководитель учитывает в своей работе. Речь пойдёт о людях, то есть о человеческом факторе. Только в середине ХХ века была разработана теория «человеческого капитала». Заложенные до этого основы и главные направления теории «человеческого капитала» были сформулированы зарубежными исследователи Г. Беккер, У. Боуэн, Э. Дженисон, Т. Шульц и другими6. К концу ХХ века ____________________________________________________________________________4-Н.Макиавелли «Государь» (изд. в 1523г.)5-ГК РФ, часть I, статья 506-ссылка интернет – http://www.economer.khv.ru/content/n045/16_kap теория «человеческого капитала» получает свое признание присуждением Нобелевской премии по экономике Теодору В. Шульцу – в 1979 г. и Гэри Беккеру – в 1992 г. В эпоху научно-технической революции и преобразований в структуре производительных сил, фактором экономического роста становится непосредственно сам работник. Эффективность использования основных ресурсов все больше зависит от того, насколько работники морально и материально заинтересованы в достижении высоких конечных результатов. «Человеческий капитал – наиболее ценный ресурс, гораздо более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности» (У. Боуэн). Руководитель должен понимать, что именно повышение интенсивности труда и создаст те труднодостижимые для остальных участников рынка конкурентные преимущества, которые сделают его предприятие по-настоящему эффективным. В начале 80-х годов XX века было сделано ещё одно замечательное открытие – впервые был обнаружен и описан феномен экспоненциального роста (рис.1), когда некоторые Рисунок 1. График экспоненциального роста объема продажорганизации, действуя на, казалось бы, занятом рынке, не имея существенных финансовых ресурсов, на порядок увеличивали свой оборот, прибыль, долю рынка в течение незначительного периода времени. Примеров можно привести множество, но, на мой взгляд, наиболее интересен тот факт, что более 50% компаний, чьи акции размещены на NASDAQ7, относятся к компаниям именно этого типа. То есть, в начале своей деятельности они демонстрировали экспоненциальный рост на занятом секторе рынка в течение непродолжительного временного периода. Тогда же, в середине 80-х, в современный научный оборот был введен термин «синергия» или «синергетический эффект», то есть способность нескольких работников создавать вместе гораздо большую ценность, чем сумма их эффективности по отдельности. Синергетический эффект (от греч. Synergos – вместе действующий) – это возрастание эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счёт так называемого системного эффекта эмерджентности. Где эмерджентность – это (англ. emergence — возникновение, появление нового) в теории систем8— наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих её подсистемам и блокам, а также сумме элементов, не связанных особыми системообразующими связями; несводимость свойств системы к простой сумме свойств её компонентов; синоним — «системный эффект». Знания и усилия нескольких человек могут организовываться таким образом, что они взаимно усиливаются. Приблизительно об этом же _______________________________________________________________________________________7-статистика США8-«Википедия» - свободная энциклопедия говорит и второе понятие – сверхаддитивный эффект9— это положение вещей, обычно передаваемое фразой «целое больше суммы отдельных частей» (1+1=2х, где х>1). Синергетический эффект (сверхаддитивный эффект) является одним из важнейших показателей эффективности высокоразвитого коллектива. Он представляет собой способность коллектива как целого добиваться результатов в работе гораздо более высоких, чем это может сделать такая же по численности группа людей, работающих независимо друг от друга, не объединённых системой описанных отношений. Это самый редкий вариант организационного взаимодействия. Вклад каждого специалиста оптимальным образом вписывается в общую картину, совместные усилия многократно увеличивают взаимный эффект, общий результат превосходит сумму вкладов всех специалистов. Любой руководитель коммерческой организации стремится сделать своё предприятие эффективным. А сделав его эффективным, довести эффективность до такого уровня, когда появляется сверхэффективность – синергетический эффект. Следовательно, синергетический (сверхаддитивный) эффект можно считать наивысшей стадией эффективности предприятия. И достичь этой наивысшей стадии эффективности можно только в коллективе, грамотно управляя человеческими ресурсами.§1.2.Влияние стиля управления на достижение эффективности коммерческих предприятий (организаций)Одним из главных «инструментов» для решения задачи повышения эффективности предприятия и, затем, достижения синергетического эффекта является грамотное применение различных взглядов на мотивирование работников к высокоэффективному труду. То есть, осознанное целесообразное управление человеческими ресурсами. Интересный стиль управления предложили американские психологи Роберт Блейк и Джейн Моутон10, разработав «менеджерскую сетку». В соответствии с «менеджерской сеткой» Роберта Блейка и Джейн Моутон, работа руководителя основана на комбинировании двух фундаментальных составляющих поведения. Одна составляющая – внимание, уделяемое производству; другая – внимание к людям. «Внимание к…» не означает ни преданности особым целям, ни достижения результатов самих по себе. Это означает общий подход к управлению, а именно: как руководитель определяет себя по отношению к производству и по отношению к людям. Термин «производство» может относиться к количеству достойных исследовательских идей, к количеству оформленных расчётов, объёму продаж, качеству предоставляемого обслуживания и так далее. «Внимание к людям», аналогично, включает в себя внимание к дружеским отношениям, к участию персонала в решаемых задачах, к чьему-либо самоуважению, к справедливой оплате и так далее. В подходе каждого руководителя к управлению в большей или меньшей степени будут проявляться обе эти фундаментальные составляющие. Руководитель может уделять большое внимание производству наряду с небольшим вниманием к людям, или совсем наоборот, или может находиться в среднем положении по этим параметрам. Действительно, всё это часто встречается, и, как правило, не является удовлетворительным. Эти две фундаментальные составляющие Блейк и Моутон, расположив по осям графика, построили ________________________________________________________________________9-«Википедия» - свободная энциклопедия10-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.) сетку (рис. 2), в которой очень просто представлены не только многие повседневные черты руководителя, но также, желаемые комбинации «Внимание к…».Рисунок 2. Управленческая решётка Блейка-Моутон Различные позиции на сетке представляют различные модели поведения. Конечно, предполагается возможность изменения сразу по двум направлениям, как в направлении высокого внимания к производству (оценка 9), так и в направлении высокого внимания к людям (также, оценка 9), то есть к стилю управления «групповое управление» (оценка 9.9). Возможен, разумеется, весь спектр степеней отношения к людям и к производству. Но для простоты здесь показано всего пять стилей управления. Можно подробно объяснить все пять стилей управления, но предлагаю, всё-таки, остановиться на области 9.9, как наиболее желаемой. Итак, стиль 9.9 – «Управление группой» – показывает высокое внимание к производству (то есть, высокое внимание к группе ресурсов, изменение которых вызывает лишь экстенсивные последствия) и высокое внимание к людям (именно, управление человеческими ресурсами влечёт за собой интенсивные изменения в работе предприятия в целом). Стиль 9.9 не предполагает несовместимости этих параметров. Управление в группе направлено на интеграцию вокруг производства. Человеческие взаимоотношения строятся вокруг решаемой задачи. В отличие от стиля 5.5, стиль 9.9 пытается обнаружить лучшие и наиболее эффективные решения, и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от достигнутого. При этом стиле предполагается, что сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в контроле со стороны руководства. Подобную мысль11 высказывали и американские социальные психологи Ренсис Лайкерт и Дуглас______________________________________________________________________11-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.) МакГрегор, описав систему управления четвёртого типа, характеризующуюся участием в групповом управлении. Руководитель осуществляет экономическое поощрение (мотивирование) и полностью использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью, с улучшением методов работы и т.д. Работа руководителя состоит во внимании к тому, чтобы работа планировалась и организовывалась теми, кто сделал на неё свою ставку; не обязательно выполнять эту задачу руководителю лично. Цели должны быть всем ясны; и, не смотря на требовательность, должны быть реальными. Должна быть принята возможность возникновения конфликтов, но проблемы должны встречаться «лицом к лицу», прямо и открыто, а не в виде межличностных споров. Это поощряет творчество. Здесь же стоит вспомнить «Теорию Y», разработанную Дугласом МакГрегором12, подразумевающую демократический стиль руководства, а именно её партисипативную форму. Партисипативная форма демократического руководства предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив. Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители (работники предприятия) хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы выгоды, которую могут получить сотрудники. Первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи. Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Скорее всего, этот стиль управления можно назвать адхократией (по классификации Генри Минцберга) с небольшими «разумными вкраплениями» машинной бюрократии13. Исследования различных подходов к управлению последних десятилетий ХХ века показывают, насколько важна в достижении эффективности предприятия способность руководителя выстроить доверительные благожелательные отношения в коллективе. Насколько важен внимательный человеческий подход к людям. Продолжая размышления о создании эффективного предприятия, нельзя не сказать о свободе – свободе выбора, свободе поступков. Именно определённую степень свободы можно выделить из группы факторов «внимание к людям» (решётка Блейка-Моутон), как достаточно значимое, а иногда и решающее условие достижения предприятием эффективности. Здесь имеется в виду степень _______________________________________________________________________________________12- Дуглас МакГрегор «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).13-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)свободы каждого конкретного работника, допускаемая руководителем предприятия в зависимости от степени его зрелости и готовности к ней. Конечно, свобода должна допускаться и поощряться руководителем только в определённой степени. В качестве примера доказательства пользы допустимой степени свободы, предлагаю использовать управленческую решётку Блейка-Моутон, дополнив её третьей осью, условно назвав её «Степень свободы» и также разделив на девять отрезков (Рис. 3). Допустим, что графически эффективность предприятия можно обозначить областью – сферой (заштриховано), в которой нижняя её граница выражается участком сферы с координатами, например, 7.7.7 («внимание к людям/внимание к производству/степень свободы»), верхняя же граница сферы логически стремится к бесконечности. Рассмотрим две характерные точки в области сферы – А и В. Точка А с координатами 9.9.1, то есть, при достаточно высоком внимании к людям и к производству, работникам предоставляется небольшая степень свободы или её нет совсем. Точка А, конечно, попадает в сферу эффективности и это вполне соответствует реальной жизни. У стиля 9.9.1 есть очевидные минусы, которые легко могут повлиять не только на степень эффективности предприятия, но и поставить предприятие под угрозу прекращения деятельности: 1.Решение почти всех вопросов зависит от руководителя, авторизация руководства достигает высокой степени, а, к сожалению, любой человек допускает ошибки. 2.Стиль руководства требует от руководителя каждодневного кропотливого внимания буквально ко всем вопросам, начиная от досконального знания и внимания к производству и заканчивая повышенным вниманием к людям, чего в жизни не так легко реализовать на практике. 3.При неожиданной болезни или смерти руководителя предприятие очень быстро попадает под угрозу прекращения деятельности. Точка В с координатами 4.4.7, то есть, при небольшом внимании к производству и к людям, достаточно высокая степень предоставленной работникам свободы. Точка В также попадает в сферу эффективности и это, тоже, вполне соответствует жизненным реалиям. Наряду с некоторыми недостатками, нельзя не отметить очевидных плюсов стиля 4.4.7: 1.Руководитель может уже не так внимательно следить за производством и персоналом, а заняться, например, решением стратегических вопросов. 2.В отсутствие руководителя на предприятии не произойдёт ни одной крупной неприятности, так как работники привыкли сами принимать решения и нести за них ответственность. 3.Эффективность предприятия базируется не на личности руководителя (как в случае 9.9.1.), а на всём коллективе, что делает достигнутые конкурентные преимущества практически необратимыми. Можно упомянуть теорию 3 – D поведения руководителя по Реддину14, также основанную на управленческой решётке Блейка-Моутон, куда Реддин вводит третьим измерением эффективность, но мне кажется, что этот подход не совсем корректен. Эффективность не может являться ещё одним измерением. Эффективность – это цель всей работы предприятия, которая достигается при помощи таких инструментов, как внимание к людям, к производству и степени предоставляемой работникам свободы. Конечно, в руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Поль Лоренц и Джей Лорщ15, подчёркивали, что «именно соответствие структуры организации требованиям её окружающей среды лежит в основе эффективности». Основным способом руководства людьми на предприятии (в организации) является мотивирование их к совершению определённых поступков. Причём, оптимально построенная мотивационная система является главным инструментом для создания эффективного предприятия._________________________________________________________________________________14-ссылка интернет – http://market-pages.ru/stiliupravleniy/5.html15-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)^ Глава 2. Сущность и основные системы мотивации. §2.1.Основные категории и сущность мотивационного процесса Для достижения своей главной цели руководителю необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают предприятие к достижению различных, поставленных руководителем, целей. В связи с этим, руководитель должен выполнять весьма важную функцию — создание условий для мотивации работников и осуществление её на практике. Само слово – мотив (лат. moveo - двигаю)16 — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен человеку в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Мотив – это одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А.Н. Леонтьевым и С.Л. Рубинштейном. Наиболее простое определение мотива в рамках этой теории: "Мотив — это опредмеченная потребность". Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность - это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель - результат сознательного целеполагания. Например: жажда - это потребность, вода - это мотив, а бутылка с водой, к которой человек тянется - это цель. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, определяющий поведение. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Этот механизм включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д. (рисунок 4). Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации (от лат. movere - побуждение к действию) является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания. Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующими после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, определяющий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь, примерно, на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут_______________________________________________________________________________16-«Википедия» - свободная энциклопедия существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработкам, установление месячного оклада, выше прежнего, будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая же зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором. Соответственно, нет ничего более демотивирующего, чем низкая заработная плата. Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности. Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником. Между потребностью и стимулом, как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующий процесс восприятия мотива. На этом этапе цикла превращения стимула в определяющий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть, и отторгнут человеком. Механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях мотивации, о чём я буду говорить ниже. Мотивация, как функция управления — это процесс, с помощью которого руководитель предприятия побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех предприятия в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию на предприятии можно трактовать как побуждение членов предприятия к действию.§2.2. Классификация мотивов трудовой деятельностиРассмотрим наиболее известные способы мотивации^ 17:- нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;- принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований; Эти способы мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека. Существуют различные виды мотиваций: Внешняя мотивация (экстринсивная) — это мотивация, которая не связанна с содержанием определенной деятельности, но обусловлена внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Положительная и отрицательная мотивации: Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. На отрицательных – отрицательной Мотивацию, также, можно разделить на устойчивую и неустойчивую. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления. Различают два основных типа мотивации: «от» и «к», или «метод кнута и пряника». Также различают: индивидуальные мотивации, направленные на поддержание гомеостаза18, то есть способности человека поддерживать большинство устойчивых состояний своего организма. (Американский физиолог Уолтер Брэдфорд Кэннон (Walter B. Cannon) в 1932 году19 предложил этот термин, как название для «координированных физиологических процессов, которое поддерживают большинство устойчивых состояний организма»). Например: голод, жажда, __________________________________________________________________________17-«Википедия» - свободная энциклопедия18-ссылка интернет http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%93%D0%BE%D0%BC%D0%B5%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B719- Walter B. Cannon «The Wisdom of the Body» («Мудрость тела») избегание боли, стремление к температурному оптимуму и т. д. Групповые мотивации – забота о потомстве, поиск места в групповой иерархии, поддержание присущей данному виду структуры сообщества и т. п. Познавательные, исследовательское повеГлава 3.Практическое применение различных подходов к процессу мотивации персонала§3.1. Анализ практического применения систем мотивации сотрудников на российских предприятияхКак правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику, что очень похоже на «теорию постановки целей» Эдвина Лока. На большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен рисунке 6.29 Рисунок 6. Схема начисления фактической оплаты труда (материального стимулирования).Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает: 1.Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; 2.Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; 3.Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.); 4.Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы); ________________________________________________________________________________29– ссылка интернет http://www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции “народного предприятия”30, пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.