П«Маркетинг персонала. Роль служб управления персоналом в формировании интеллектуального капитала предприятия».Генеральный директор Аутсорсинговой фирмы «Компонент»Представитель «Национального Союза кадровиков ВКК» в г.ЧебоксарыПартнер Центра «Качество и Бизнес» (г.Санкт-Петербург)И.Ю.КолесниковаОдной из задач долгосрочной стратегии социально-экономического развития ЧР является удержание темпов развития при вступлении России в ВТО.Основной целью определено построение инновационно-развитого общества, интеграция в мировую экономику.Главный источник – интеллектуальный потенциал, быстрая обучаемость, знания и технологии. Эффективное использование интеллектуального потенциала. Изменение стиля мышления.Из SWOT-анализа по ЧР, проведенного Министерством промышленности: негативные стороны:Низкий общий уровень образования в республикеНизкая инновационная активность предприятийУглубляющийся разрыв между уровнем и качеством системы образования, в котором нуждается бизнес, и тем, что фактически обеспечивают учебные заведенияОтсутствие инновационной идеологии в целом..Несформированность информационных потребностей населения.Низкий уровень развития информационных услуг.Сегодня основной производственный ресурс – знания и технологии. Создание системы «пожизненного образования». Возрастание роли человеческого капитала, как инновационного потенциала общества. Образование и пакет знаний должны восприниматься в качестве определенной ценности. Наиболее эффективной формой накопления становится развитие людьми собственных способностей, а наиболее выгодными инвестициями становятся инвестиции в человека, его знания и таланты. Основная цель обучения: Превращение знаний в непосредственный производственный ресурс.Когда мы говорим о потребности в персонале на республиканском уровне, как правило, мы имеем в виду количественные показатели. Если же обратиться к методикам определения потребности в персонале, то первично определение необходимых компетенций для конкретного предприятия. В понятие компетенций входит не только наименование профессии, но и другие характеристики, которыми должны обладать работники конкретного предприятия: блок знаний, навыков, умений, личностные характеристики. Например, если предприятие стабильно и управление на предприятии имеет административный стиль, базовые знания по специальности должны сочетаться с высокой исполнительской дисциплиной, умением четко и качественно выполнять свои должностные обязанности. Если же предприятие выходит на новый уровень развития, внедряет новые методы управления, компетенции молодого специалиста должны быть гораздо шире, чем умение выполнять должностные обязанности. Это могут быть: умение работать в команде, креативность мышления, широкий кругозор и т.д. Когда мы начнем говорить не только о количественных, но и о качественных характеристиках требуемого персонала, тогда появятся новые задачи перед преподавателями вузов. Тогда недостаточно будет снабдить студента необходимой профессиональной информацией, или научить его искать эту информацию. А вот работать с полученной информацией, обрабатывать ее в группах, находить новые решения на базе полученной информации – это станет наиболее важным в освоении знаний. Для этого потребуются новые формы обучения. Лекционная форма изолированно от активных методов обучения не даст инновационно мыслящих личностей. Если сейчас на предприятиях активно внедряются проектные формы управления, то студентам не нужно об этом рассказывать на лекциях. Уже в вузах они должны уметь работать в проектных группах. То же самое касается процессного управления. Необходимо научить студента процессному подходу к собственному обучению. Дать механизмы оптимизации этого процесса. Процессный подход должен уже в вузе закрепиться на уровне хорошо отработанного навыка, частью его генетического кода. Тогда значительно облегчится процесс адаптации молодого специалиста в реальной трудовой деятельности.Вернемся к определению потребностей в персонале. Сам этот процесс в большинстве случаев осложнен отсутствием внятной долгосрочной стратегии предприятий. Чаще всего подбор персонала связан с оперативными задачами предприятия. Поэтому и изучение потребности в работниках идет на оперативном уровне, или как мы называем этот процесс: определение текущей потребности в персонале. А вот с определением перспективной потребности дела обстоят гораздо хуже. И причина не только в отсутствии долгосрочной стратегии. (Опять таки, предприятие, находясь в состоянии относительной стабильности может не иметь прописанной стратегии). Дело еще в том, что не все службы управления персоналом владеют технологиями определения стратегической потребности в персонале.^ Методы диагностики потребности в персонале в различных подразделениях компании.Количество сотрудников компании, их профессиональный уровень и блок компетенций планируются так же, как любые другие ресурсы: материалы, информация, финансы и т.д. К примеру, чтобы правильно определить, какое сырье и в каком объеме необходимо закупить организации, нужно знать: что из него хотим сделать, соответственно - его качество, нормы расхода, к какому сроку оно должно быть поставлено и сколько его уже имеется на складе. Также при планировании человеческих ресурсов необходимо установить: цели, которые должны быть достигнуты компанией в определенный срок; функции сотрудников, способствующие их наиболее эффективному достижению. компетенции сотрудников, необходимые для качественного выполнения функций.Кроме сбора заявок на персонал от руководителей всех отделов, к методам диагностики потребности в персонале каждого из подразделений относятся:изучение и корректировка существующих задач и функций отдела в соответствии с общими целями предприятия;оценка компетенций персонала;оценка результатов деятельности;изучение и корректировка норм труда и управления;изучение альтернатив (возможно, вместо увеличения численности сотрудников необходимо повысить их квалификацию или перераспределить обязанности, изменить мотивацию и т.д.)Не буду описывать всю технологию определения потребности. Хочу только сказать, что пока менеджеры по персоналу не будут владеть этой технологией, Республика никогда не получит достоверной информации о реальной потребности в персонале. В лучшем случае это будет «приблизительный набросок»: «Давайте напишем, авось сгодится».И вот на предприятии сформулирована «приблизительная потребность» в персонале, а вузы выпускают «приблизительных специалистов». Дальше перед предприятием встает вопрос о «доучивании» или «переучивании» этих специалистов. Поверьте, что на процесс обучения новичков, их адаптацию, уходит гораздо больше средств, чем на определение перспективной потребности в персонале, и на тесное сотрудничество с учебными заведениями.Но, хотелось бы напомнить, что если даже вы получили из вуза «идеальный материал», это не означает, что процесс обучения на предприятии нужно свернуть. Знания имеют одну очень нестабильную характеристику – они стареют. Говорят, что менеджмент – это наука, которая изменяется два раза в день. То же самое можно сказать и о техническом прогрессе, изменениях в законодательстве и т.д. Скорость изменений увеличивается по мере подготовки к вступлению в ВТО. С какими кадрами мы войдем в мировое экономическое сообщество? Готовы ли мы к быстрым и эффективным изменениям? Эту задачу можно решить только с помощью непрерывного корпоративного обучения. Когда пакет корпоративных знаний станет производственным ресурсом.^ Маркетинг персонала. Основой изучения перспективной потребности в кадрах (маркетинг персонала) на уровне республики должно стать умение кадровиков каждого предприятия владеть технологиями планирования персонала на уровне своих организаций. Существо вопроса состоит в том, что процесс управления персоналом считается вспомогательным и рассматривается большинством руководителей как изолированный от функции общего менеджмента, от стратегии развития бизнеса. Попробуем рассмотреть систему управления персоналом, как маркетинговую систему. Определить, каким образом службы управления персоналом могут участвовать в общем процессе совершенствования бизнеса своих компаний.^ Маркетинг персонала – новое понятие и новая терминология в кадровом менеджменте. Еще достаточно мало предприятий, выделяющих в составе службы управления персоналом специализированные группы, отделы, занимающиеся планомерным изучением рынка труда, новых кадровых технологий, практики освоения новейших методик. Рассмотрим пять направлений работы с информацией с точки зрения маркетинга персонала:Анализ внутренней среды в сфере управления человеческими ресурсами. Кадровый аудит, включающий в себя диагностику систем и процедур работы с персоналом, а также сами человеческие ресурсы, их качественные и количественные характеристики.Анализ внешнего рынка труда. Включает изучение всех внешних источников притока рабочей силы.Изучение применяемых на других предприятиях технологий кадрового менеджментаСравнение собственных технологий с передовымиВнедрение лучших или необходимых предприятию (согласующихся с целями и задачами) методов и технологий управления персоналом.Анализ внутренней среды в сфере персонала, текущего состояния дел, как правило, сводится к изучению таких параметров, как: - текучесть персонала - соотношение численности персонала (административный аппарат, РСиС, рабочие) - производительность труда - средний возраст работников - затраты на персонал Именно эти критерии и выбираются для сравнения с другими предприятиями. Но, если мы говорим о маркетинге персонала, мы должны изучать персонал, как внутреннего партнера, клиента, поставщика. Соответственно, должны включаться такие параметры, как: - соответствие корпоративных компетенций задачам предприятия - предпочтения персонала, его удовлетворенность трудом - уровень дисциплинарных отношений - степень мотивированности персонала на достижение - уровень корпоративной культуры - уровень знаний и профессионализма. Критериев достаточно много, и выбираются они в зависимости от целей и задач каждого конкретного предприятия. Уже на этом этапе требуются новые подходы к сбору и анализу необходимой внутренней информации. Уже на этом этапе HR-ы сталкиваются с необходимостью применения новых технологий изучения персонала компании.Анализ внешнего рынка труда. Чем полнее анализ, тем эффективнее достигаются цели качества. Но ситуация здесь гораздо сложнее, чем на внутреннем рынке труда. Основным препятствием к внешнему анализу, директора по персоналу считают закрытость информации. С другой стороны, сами HR-ы и работодатели настолько мало запрашивают информации с рынка труда, что создается впечатление, что человеческий труд на предприятиях уже отменили. SWOT-анализ: ^ Несформированность информационных потребностей населения. Низкий уровень развития информационных услуг. Стандартная запрашиваемая информация:- уровень заработных плат по категориям -общие затраты на персонал - учебные заведения, выпускающие необходимых предприятию специалистовКрайне редко запрашивается информация более глубокого уровня: - качество и глубина знаний, получаемых в конкретном вузе - блок профессиональных и деловых компетенций молодых специалистов, выпускаемых отдельным вузом - структура формирования расходов на персонал - структура компенсационного пакета в разрезе уровней управления - средний стаж работы в компании - выработка на одного работающего - расходы на обучение в процентах к выручке, к ФЗП, к операционным расходам - количество работников на 1 специалиста службы персонала - уровень сменяемости кадров - средняя стоимость и время найма одного сотрудника – по уровням управления - количество и качество готового резерва на должность. И т.д.А ведь именно эти показатели являются ключевыми. И если предприятию требуется определить свою позицию на рынке, и если есть потребность принятия управленческих решений в сфере работы с персоналом, необходимо глубоко, досконально и, главное, регулярно изучать, насколько эффективно поставлено управление персоналом на других предприятиях отрасли.Конечно же, руководителей и директоров по персоналу интересует, каким образом можно собрать такую информацию. Существует немало источников открытой (!) информации, которую необходимо уметь собирать и анализировать:Участие в профессиональных сообществахУчастие в семинарах и конференцияхПрофессиональная литература, Интернет, пресса Проведение различных открытых акций на предприятии (конкурсы профессионального мастерства, фестивали труда и т.д.)Обмен опытомРабота с консультантами. Консультант несет опыт большого количества предприятий, что дает консультанту преимущества в объеме информации и многообразии успешных или безуспешных управленческих подходов.Заказ информации в специализированные фирмыПрименение аутсорсингаНа основании полученной внешней и внутренней информации проводится SWOT-анализ в сфере управления человеческими ресурсами. На основании выделенных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, разрабатывается стратегический план развития человеческих ресурсов, привязанный к стратегическим задачам предприятия (основа определения потребности в персонале!). Разработанная стратегия развития персонала потребует новых кадровых технологий и инструментов. Третий этап работы с информацией: изучение применяемых на других предприятиях технологий кадрового менеджмента.Один из основных акцентов в Концепции делается на обмен технологиями, взаимодействие субъектов. Необходимы информационно-коммуникационные технологии и методическая поддержка бизнеса. Необходимо привлекать импорт технологий.На этом этапе также применимы выше сказанные методы. В полную силу вступают технологии бенчмаркинга. Специалисты отмечают, что 90% информации можно получить из официальных источников, нужно только уметь с ними работать. Хочу становиться на трех открытых источниках информации (первые этапы бенчмаркинга):Профессиональные сообществаПрофессиональные журналыСпециализированные фирмы (К сожалению, многими руководителями игнорируется возможность работы с консультационными и аутсорсинговыми фирмами. Но, работа с ними несет явные преимущества в контексте бенчмаркинга. Консультанты и аутсорсеры концентрируют передовой опыт многих предприятий, обладают обширными базами данных по новым технологиям кадрового менеджмента и организационного построения. Они постоянно вкладывают средства в обучение своих людей и изучение передовых методик).Очень важным моментом является внедрение новых методов и технологий управления персоналом. Применение новых управленческих технологий сопряжено с изменениями в организации. И здесь служба управления персоналом должна играть ведущую роль в управлении изменениями.Основными функциями СУПер в контексте управления качеством должны стать:Маркетинг персонала (основа для совершенствования ключевых компетенций предприятия). Организация эффективных коммуникаций, как двунаправленного процесса взаимодействия. Бенчмаркинг – инструмент коммуникативной политики. Необходимо активизировать коммуникации в целях получения необходимой информации, формировать внутреннюю и внешнюю коммуникативную культуру.Формирование культуры познания. Преобразование знаний в необходимый потенциал для роста бизнеса. Эти процессы сильно отличаются от процесса «использования бюджета на обучение персонала».Мотивация персонала на достижение высокого качества.Управление изменениями. HR должен стать «катализатором» тех изменений и преобразований, которые необходимы организации, помочь адаптировать чужой опыт.ЗаключениеТаким образом, бремя ответственности за развитие и сохранение интеллектуального капитала ложится одинаково и на учебные заведения, как на поставщика интеллектуального ресурса, и на предприятия, как на потребителя этого ресурса. Основная цель – найти формы взаимодействия между заинтересованными группами, и оптимизировать все механизмы внутри каждого процесса.^ Вы можете этого не делать. Выживание – вещь не обязательная.(Г.Ватсон)Предложения «Национального Союза кадровиков ВКК»: В рамках стратегического партнерства с предприятиями Чувашской Республики:Методическая и информационная поддержка внедрения новых технологий. (Подготовка методического материала по конкретным проблемам предприятия, консультации, проведение открытых мероприятий по определенным тематикам, методическая помощь в организации эффективного обучения на предприятии)Внедрение новых организационных форм и технологий посредством аутсорсинга функций. (Осуществление конкретных функций на предприятиях посредством предоставления квалифицированных кадров АФ «Компонент»)Организация экспериментальных площадок по разработке, апробации и внедрению новых технологий. (Интересующие технологии менеджмента могут быть локально внедрены на отдельном предприятии и распространены посредством обмена опытом)Создание системы «технологических коридоров», обеспечивающих продвижение научных знаний к региональным предприятиям (Поиск и предоставление предприятиям необходимой информации о новых технологиях менеджмента)Внедрение на предприятиях дистанционных форм обучения и оценки знаний (Разработка обучающих программ, основанных на реальных потребностях предприятия, обеспечение учебного процесса)Формирование и развитие культуры коммуникаций, мышления, внедрения инноваций. (HR-клуб, ВКК, плановые семинары и бизнес-ланчи, организация обмена опытом – бенчмаркинг и т.д.)^ SWOT- анализ потенциала инновационного роста и развития Кадровые ресурсы 1. ^ Дешевый труд – доля годового фонда заработной платы в объеме ВРП по республике 35% (в развитых странах – 75%).2. Обострение демографической ситуации. Ежегодно численность населения в Чувашии сокращается на 6,8 тыс. человек. В 2003 году число умерших на 51,5% превысило число родившихся.3. Миграция специалистов в Москву и другие регионы.4. Неэффективная занятость на селе. Образование 1. Все более углубляющийся разрыв между уровнем и качеством системы образования, в котором нуждается бизнес, и тем, что фактически обеспечивают учебные заведения республики.2. Инертность и неповоротливость республиканской системы высшего и профессионального образования по отношению к реальным требованиям рынка. Экономические условия и новый бизнес Медленная реструктуризация производств, слабый менеджмент и маркетинг.^ Недостаточное количество квалифицированных кадров для отраслей промышленности. Технологические изменения и инновационная активность 1. ^ Низкая инновационная активность организаций экономики республики. 3. Преимущественное вложение ресурсов в инвестиционные, а не инновационные проекты организаций республики финансовыми институтами и фондами. Информационное пространство 1. ^ Несформированность информационных потребностей населения.4. Низкий уровень развития информационных услуг. Эффективное управление и использование ресурсов 1. Низкий уровень управленческой культуры.2. Отсутствие инновационной идеологии.3. Низкий общий уровень образования в республике, особенно в сельской местности. Факторы Возможности Угрозы Инновационная культура 1. Преодоление инертности населения, 2. Массовый прорыв в создании систем управления качеством 4. Развитие мотивационной сферы 1. Низкий общий уровень образования в Чувашской Республике, особенно в сельской местности. Образование Участие в международных и федеральных проектах. 3. Сотрудничество с социальными партнерами. Недостаточная ориентация учреждений профессионального образования на запросы бизнеса. Отсутствие в учреждениях высшего профессионального образования актуальных для промышленности специализаций. Отсутствие системы дистанционного консультирования работников профессионального образования. 4. ^ Отсутствие кадрового прогноза у работодателей. Инвестиционная привлекательность ^ Противодействие собственников предприятий политике преобразований. 14 июля в г. Чебоксары состоялся семинар «Определение перспективной кадровой потребности в организациях Чувашской Республики». Организаторы семинара: Министерство экономического развития и торговли ЧР, Министерство промышленности и энергетики ЧР, Министерство образования и молодежной политики ЧР, Торгово-промышленная палата ЧР. Целями проведения данного мероприятия были определены:Формирование регионального заказа на подготовку кадров в учреждениях начального, среднего и высшего профессионального образованияСоздание адаптивной системы образования, быстрореагирующей на запросы на запросы динамично развивающего рынка труда, стимулирующей экономический рост и воспроизводящей кадры рабочих и специалистов, способных эффективно работать в конкурентной экономической средеРеализация региональной политики в области воспроизводства кадрового потенциалаОтражение позиций всех социальных партнеров, заинтересованных в обеспечении кадровой потребности региональной экономики.В ходе семинара были обсуждены вопросы о состоянии и проблемах подготовки кадров для отраслей экономики ЧР, демографические особенности формирования трудовых ресурсов и кадрового потенциала Республики, внутрифирменное обучение персонала и другие вопросы, связанные с обеспечением предприятий необходимым кадровым ресурсом. Участниками семинара было отмечено, что вопрос подготовки кадров связан с вопросом наличия интеллектуального потенциала на предприятиях, как основы для инновационного развития Республики.Одной из задач долгосрочной стратегии социально-экономического развития ЧР является удержание темпов развития при вступлении России в ВТО. Основной целью определено построение инновационно-развитого общества, интеграция в мировую экономику. Главный источник – интеллектуальный потенциал, быстрая обучаемость, знания и технологии. Эффективное использование интеллектуального потенциала. Изменение стиля мышления.Основной производственный ресурс – знания и технологии. Создание системы «пожизненного образования». Возрастание роли человеческого капитала, как инновационного потенциала общества. Образование и пакет знаний должны восприниматься в качестве определенной ценности. Наиболее эффективной формой накопления становится развитие людьми собственных способностей, а наиболее выгодными инвестициями становятся инвестиции в человека, его знания и таланты. Цель обучения: Превращение знаний в непосредственный производственный ресурс.Был сделан акцент на том,что первично определение необходимых компетенций для конкретного предприятия. В понятие компетенций входит не только наименование профессии, но и другие характеристики, которыми должны обладать работники конкретного предприятия: блок знаний, навыков, умений, личностные характеристики. Например, если предприятие стабильно и управление на предприятии имеет административный стиль, базовые знания по специальности должны сочетаться с высокой исполнительской дисциплиной, умением четко и качественно выполнять свои должностные обязанности. Если же предприятие выходит на новый уровень развития, внедряет новые методы управления, компетенции молодого специалиста должны быть гораздо шире, чем умение выполнять должностные обязанности. Это могут быть: умение работать в команде, креативность мышления, широкий кругозор и т.д. Когда мы начнем говорить не только о количественных, но и о качественных характеристиках требуемого персонала, тогда появятся новые задачи перед преподавателями вузов. Тогда недостаточно будет напичкать студента необходимой профессиональной информацией, или научить его искать эту информацию. А вот работать с полученной информацией, обрабатывать ее в группах, находить новые решения на базе полученной информации – это станет наиболее важным в освоении знаний. Для этого потребуются новые формы обучения. Лекционная форма изолированно от активных методов обучения не даст инновационно мыслящих личностей.Сам процесс определения потребностей в персонале в большинстве случаев осложнен отсутствием внятной долгосрочной стратегии предприятий. Чаще всего подбор персонала связан с оперативными задачами предприятия. Поэтому и изучение потребности в работниках идет на оперативном уровне, или как мы называем этот процесс: определение текущей потребности в персонале. А вот с определением перспективной потребности дела обстоят гораздо хуже. И причина не только в отсутствии долгосрочной стратегии. (Опять таки, предприятие, находясь в состоянии относительной стабильности может не иметь прописанной стратегии). Дело еще в том, что не все службы управления персоналом владеют технологиями определения стратегической потребности в персонале.И пока менеджеры по персоналу не будут владеть этой технологией, Республика никогда не получит достоверной информации о реальной потребности в персонале. В лучшем случае это будет «приблизительный набросок.На предприятиях формулируется «приблизительная потребность» в персонале, а вузы выпускают «приблизительных специалистов». Дальше перед предприятием встает вопрос о «доучивании» или «переучивании» этих специалистов. На процесс обучения новичков, их адаптацию, уходит гораздо больше средств, чем на определение перспективной потребности в персонале, и на тесное сотрудничество с учебными заведениями.Был сделан акцент на том, что если даже предприятие получает из вуза «идеальный материал», это не означает, что процесс обучения на предприятии нужно свернуть. Знания имеют одну очень нестабильную характеристику – они стареют. Говорят, что менеджмент – это наука, которая изменяется два раза в день. То же самое можно сказать и о техническом прогрессе, изменениях в законодательстве и т.д. Скорость изменений увеличивается по мере подготовки к вступлению в ВТО. С какими кадрами мы войдем в мировое экономическое сообщество? Готовы ли мы к быстрым и эффективным изменениям? Эту задачу можно решить только с помощью непрерывного корпоративного обучения. Когда пакет корпоративных знаний станет производственным ресурсом.Основой изучения перспективной потребности в кадрах (маркетинг персонала) на уровне республики должно стать умение кадровиков каждого предприятия владеть технологиями планирования персонала на уровне своих организаций.^ Наши предложения (от имени ВКК): В рамках стратегического партнерства с предприятиями Чувашской Республики:Методическая и информационная поддержка внедрения новых технологий. (Подготовка методического материала по конкретным проблемам предприятия, консультации, проведение открытых мероприятий по определенным тематикам, методическая помощь в организации эффективного обучения на предприятии)Организация экспериментальных площадок по разработке, апробации и внедрению новых кадровых технологий. (Интересующие технологии менеджмента могут быть локально внедрены на отдельном предприятии и распространены посредством обмена опытом)Создание системы «технологических и информационных коридоров», обеспечивающих продвижение научных знаний к региональным предприятиям (Поиск и предоставление предприятиям необходимой информации о новых технологиях кадрового менеджмента)Внедрение на предприятиях дистанционных форм обучения и оценки знаний (Разработка обучающих программ, основанных на реальных потребностях предприятия, обеспечение учебного процесса и оценки полученных знаний)Формирование и развитие культуры коммуникаций, мышления, внедрения инноваций. (Членство в ВКК, HR-клубы, плановые семинары, организация обмена опытом – бенчмаркинг и т.д.)