ERP - Структура презентации:ERP- история возникновения, общие понятия (2-3 слайда)Цели и задачи ERP-системы (теоретические и концептуальные аспекты) (3-4 слайда)Управление ресурсамиОбъединение ресурсовИнтеграция Создание единого информационного пространства («нужная информация нужному человеку в нужное время»)Базовая функциональность (5-8 слайдов) Общие вопросы:функции управления запасами и материальными потоками, управление цепочками продаж,документооборот управление производственными мощностями, управление снабжением и сбытом, управление проектированием, управление планово-предупредительными ремонтами, управление качеством, управление сервисным и гарантийным обслуживанием, управление транспортом, управление персоналом и т.д. Финансовое отображение деятельности предприятия (планирование, бюдженирование, управление финансовыми рисками и т.д.):составление и контроль бюджета предприятия по видам деятельности, продуктам и услугам и их группам, центрам финансовой ответственности, статьям доходов и расходов взаиморасчеты - составление и контроль выполнения графиков возникновения и оплаты дебиторской и кредиторской задолженности, определение приоритета платежей, осуществление платежей привлечение и размещение денежных средств составление и консолидация финансовой отчетности предприятий контроль показателей финансово-хозяйственной деятельности оптимизация финансовых потоков, налоговое планирование Специфика внедрения (3-4 слайда):Основные движущие силы для начала внедрения ERP системы (изменение стратегических целей компании, усиление конкуренции на рынке, повышение компетенции сотрудников и увеличение понимания потребностей внутри компании, а также устаревание существующей системы и переход на использование новых информационных технологий)Рабочая группа – главная специфика внедренияСовокупная стоимость (оборудование, системное ПО, прикладное ПО, внешний консалтинг - услуги внешних консультантов, внутренняя работа - зарплата сотрудников, занятых внедрением и поддержкой ERP системы, общепроизводственные затраты, ассоциированные с ERP системой)Предложений на рынке (решения, стоимость) (3-4 слайда)Вопросы ответыЗанятия в группах Примеры задач для обсуждения Для целей курса «придумать» компанию (отрасль деятельности, основные отделы, взаимодействие этих отделов, используемое ПО) либо – каждый для своей – объединить «приятное с полезным»:Сформулировать – почему нужно переходить на новую системуОпределить состав рабочей группыОпределить задачи для выбора ERP-системы Определить – приоритеты в рамках внедрения (какие подразделения и потоки в первую очередь, какие можно отнести на следующие этапы)Общая информация (обзоры, аналитика, сравнения)www.erp-online.ru – независимый информационный портал, общая информация, новости, обзоры, аналитикаhttp://erpnews.ru/ - новости, аналитика, тематические подборки по каждой из систем, представленных на порталеhttp://www.erp-online.ru/erp/dictionary/ - словарь терминовhttp://www.erpforum.ru/home/home.asp - erp-форумПоставщики (вендоры)www.sap.ru – сайт компании SAPhttp://www.microsoft.com/Rus/Dynamics/Default.mspx - решения от Microsofthttp://v8.1c.ru/ - программные продукты от 1Сhttp://www.galaktika.ru/2/products/ - сайт компании Галактикаhttp://erpnews.ru/erpsys.php - обзор поставщиков erp--решенийСтатьи:http://www.sibinfo.ru/consulting/axapta/articles/erplawofbeerandpampers.aspx - интервью В. Демина (президента компании IT-консалтинговой компании Columbus IT Partner Russia)http://www.kinnet.ru/cterra/419/13770_2.html - Системы класс ERP для чайниковhttp://www.ibs.ru/content/rus/264/2645-article.asp - кому с ERP-жить хорошоhttp://www.tadviser.ru/print.php?ID=15532 – «Что есть что» на рынке ERP (Центр выбора технологий и поставщиков)http://ecsocman.edu.ru/db/msg/282335.html - Мода на ERP проходит? http://erpnews.ru/doc1315.html - 10 подводных камней проектов автоматизации, которых можно избежатьВведение В соответствии со Словарем APICS (American Production and Inventory Control Society), термин «ERP-система» (Enterprise Resource Planning — Управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях. Во-первых, это — информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых (в более общем контексте), это — методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг. Аббревиатура ERP используется для обозначения комплексных систем управления предприятием (Enterprise-Resource Planning – планирование - ресурсов предприятия). Ключевой термин ERP является Enterprise – Предприятие, и только потом – планирование ресурсов. Истинное предназначение ERP - в интеграции всех отделов и функций компании в единую компьютерную систему, которая сможет обслужить все специфичные нужды отдельных подразделений. Самое трудное – построить единую систему, которая обслужит все запросы сотрудников финансового отдела, и, в то же время, угодит и отделу кадров, и складу, и другим подразделениям. Каждый из этих отделов обычно имеет собственную компьютерную систему, оптимизированную под свои особенности работы. ERP комбинирует их все в рамках одной интегрированной программы, которая работает с единой базой данных, так, что все департаменты могут легче обмениваться информацией и общаться друг с другом. Такой интегрированный подход обещает обернуться очень большой отдачей, если компании смогут корректно установить систему.История возникновения ERP является результатом сорокалетней эволюции управленческих и информационных технологий. В 60е годы началось использование вычислительной техники для автоматизации различных областей деятельности предприятий. Тогда же появился класс систем планирования потребностей в материалах (MRP - Material Requirements Planning). В основе функционирования подобных систем лежало понятие спецификации изделия (BOM - Bill Of Materials) и производственной программы (MPS- Master Production Schedule). Спецификация показывало готовое изделие в разрезе входящих в него компонентов. Производственная программа содержала информацию о временном промежутке, виде и количестве готовых изделий, запланированных к выпуску предприятием. При помощи BOM и MPS происходила процедура разузлования спецификации, на основании чего, предприятие получало информацию о потребностях в материалах для производства необходимого количества готовых изделий в соответствии с MPS. Затем, информация о потребностях преобразовывалась в серию заказов на закупку и производство. Также, в данном процессе учитывалась информация об остатках сырья и материалов на складах. Использование систем MRP позволило компаниям достичь следующих результатов: - снизить уровень запасов сырья и материалов на складах - снизить уровень запасов в незавершенном производстве - повысить эффективность производственного цикла - сократить сроки выполнения заказов Несмотря на высокую эффективность систем MRP в них был один существенный недостаток, а именно, они не учитывали в своей работе производственные мощности предприятия. Это привело к расширению функциональности MRP систем модулем планирования потребностей в мощностях (CRP - Capacity Requirements Planning). Связь между CRP и MPS позволяла учитывать наличие необходимых мощностей для производства определенного количества готовых изделий. Системы MRP имеющие в своем составе модуль CRP стали называться системами планирования потребностей в материалах замкнутого цикла (Closed Loop MRP). В 80х годах появился новый класс систем - системы планирования производственных ресурсов предприятия (Manufacturing Resource Planning). Из-за схожести аббревиатур такие системы стали называть MRPII. Основное отличие MRPII от MRP, заключается в том, что системы MRPII предназначены для планирования всех ресурсов предприятия (включая финансовые и кадровые). В следствии усовершенствования систем MRPII и их дальнейшего функционального расширения появился класс систем ERP. Термин ERP был введен независимой исследовательской компанией Gartner Group в начале 90х годов. ERP системы, предназначены не только для производственных предприятий, они также эффективно позволяют автоматизировать деятельность компаний предоставляющих услуги. Потребность в автоматизации управленческих процессов впервые была осознана в конце 60-х – начале 70-х годов, когда стало ясно, что управление крупной корпорацией подчиняется тем же законам, что и любая бюрократическая структура. Один из законов Паркинсона гласит: “штат организации никак не связан с объемом выполняемой ею работы”. Иными словами, с ростом численности управленческого персонала КПД его работы падает до нуля. В связи с этим родилась идея: организовать труд управленцев при помощи автоматизированной системы примерно так, как конвейер организует труд рабочих. В итоге родилась концепция регулярного менеджмента, опирающегося не на талантливых одиночек, а на формально описанные процедуры, делающие эффективным труд каждого управленца. (по материалам статьи Кристофера Коча, обозреватель журнала CIO. Перевод Даулета Тынбаева) О компьютеризации бизнеса российские фирмы стали задумываться еще в начале 90-х годов. Начали развиваться первые российские системы учета финансовых операций. Тогда они позволяли автоматизировать только одну или несколько функций компании, но не давали целостной картины для управления бизнесом. Первые попытки западных систем прорваться на перспективный российский рынок также были сделаны в начале постперестроечного времени. Сначала открылись небольшие представительства, а затем иностранные компании обрушили на Россию немыслимое количество рекламных кампаний и заставили всех обратить на себя внимание. Однако, помимо известной и признанной продукции для выхода на новый рынок, западным компаниям не всегда хватало адаптированного персонала, понимающего весь менталитет российского потребителя, действующее законодательство и построение бухгалтерского учета в стране. Первые годы были потрачены на приобретение специфических навыков, опыта работы на российском рынке и адаптацию систем к местным потребностям. В настоящее время российские и западные компании спокойно существуют на одном рынке; последние успешно конкурируют за право работы с ведущими российскими компаниями. На российском рынке наиболее ярко представлены системы пока трех зарубежных компаний: Oracle, SAP и Microsoft. Внедряют интегрированные системы в основном крупные холдинговые структуры, финансово-промышленные группы, управляющие компании, для которых первостепенное значение имеет управление сложными финансовыми потоками и консолидация информации по всем бизнес-процессам. Эти системы также обладают хорошими возможностями для решения проблем управления производством и могут удовлетворить весь комплекс требований крупного холдинга. В последнее время о внедрении ERP-систем все больше и больше задумываются предприятия среднего и малого бизнеса. Это связано с развитием экономики России в целом и не маловажным фактором является то, что эти компании работают в острой конкурентной среде. Возникает потребность в оперативном реагировании на любое изменение рынка, потребностей, на действия конкурентов, а для принятия правильного решения необходимо четкое понимание текущего состояния собственного предприятия (наличие ресурсов) – причем фактического состояния.Цели и задачи ERP-системы (теоретические и концептуальные аспекты) Сегодня основным фактором создания длительного конкурентного преимущества и роста инвестиционной привлекательности компании становятся оптимальные стратегии управления бизнесом. Эффективное управление — это такой же ресурс, как деньги или материальные ценности. Именно этот ресурс помогает динамично реагировать на постоянно меняющуюся рыночную ситуацию, контролировать все стороны деятельности предприятия, оперативно выявлять «узкие места» и концентрировать усилия именно там, где они наиболее необходимы в данный момент. ERP-решения помогают предприятиям совершенствовать взаимоотношения с клиентами, расширять совместную деятельность с партнерами и повышать эффективность деятельности компаний во всех сферах бизнеса. ERP-решения обеспечивают прозрачность всех бизнес-процессов предприятия, позволяют оптимизировать логистическую сеть и процесс заготовки, сократить время вывода продуктов на рынок и исключить дублирование операций. Можно сказать, что основными целями и задачами внедрения ERP-системы является: Создание единого информационного пространства (создание удобного инструмента, объединение всех точек появления информации, оптимизация управления информацией (исключение дублирования и потери данных), интеграция существующих информационных систем и/или замена этих систем более современными инструментами и системами)Создание удобного и эффективного инструмента для управления ресурсами предприятия – регистрация всех изменений состояния ресурсов и соответственно предоставление достоверной информации о состоянии компании в режиме реального времени, т.е. «нужная информация нужному человеку в нужное время»Реализация в информационной системе базовых бизнес-правил и учетной политики компании, для создания системы предупреждений, оповещений – для управления рисками.Возможности ERP-решения: Рассмотрим разные аспекты управления предприятием – через базовые функциональные возможности ERP-решения:Что значит управлять предприятием?Руководители в любой момент времени должны знать, какими ресурсами они располагают, насколько эффективно используются эти ресурсы, какую прибыль они приносят. Для успешной работы компании всегда необходимо иметь самую свежую, достоверную и полную информацию, анализ которой позволяет оперативно реагировать на изменения рынка. ERP -решение предоставляет такую информацию в реальном масштабе времени. Оно помогает осуществлять оперативный контроль за всеми направлениями деятельности предприятия и формирует надежную базу для принятия оптимальных решений на всех уровнях управления как на текущий момент, так и в долгосрочной перспективе. Руководство снабжается достоверной информацией о финансовом состоянии компании для стратегического планирования и финансово-экономического прогнозирования. Огромный информационный потенциал решения позволяет руководителям проводить комплексный анализ деятельности компании в различных плоскостях и не только отслеживать результаты, но и контролировать факторы, влияющие на показатели эффективности бизнеса. И как результат ERP-решение позволяет компаниям добиться нового качества контроля над всей административной, финансовой и оперативной деятельностью, повысить эффективность, прогнозируемость и прибыльность бизнеса.ERP-решение на практике Ниже схематически представлены практические задачи компании и управление этими задачами через функциональные возможности ERP-решения:Схема управления товарными запасамиСхема управления финансовыми потокамиСхема планирования запасовСхема управления взаимоотношениями с контрагентами Как результат – интеграция всей информации для оперативного управления предприятием (интеграционный пример::Базовая стандартная функциональность ERP –решенияОбщие вопросы:функции управления запасами и материальными потоками, управление цепочками продаж,документооборот управление производственными мощностями, управление снабжением и сбытом, управление проектированием, управление планово-предупредительными ремонтами, управление качеством, управление сервисным и гарантийным обслуживанием, управление транспортом, управление персоналом и т.д.Финансовое отображение деятельности предприятия (планирование, бюджетирование, управление финансовыми рисками и т.д.):составление и контроль бюджета предприятия по видам деятельности, продуктам и услугам и их группам, центрам финансовой ответственности, статьям доходов и расходов взаиморасчеты - составление и контроль выполнения графиков возникновения и оплаты дебиторской и кредиторской задолженности, определение приоритета платежей, осуществление платежей привлечение и размещение денежных средств составление и консолидация финансовой отчетности предприятий контроль показателей финансово-хозяйственной деятельности оптимизация финансовых потоков, налоговое планирование Специфика внедрения ERP-решенияГотовность компанииСуществует два аспекта, когда для предприятия вопрос внедрения производственного ERP-модуля становится по-настоящему актуальным. Первый аспект — внешний, или рыночный. Предприятие постоянно сталкивается с такими проблемами, как несоответствие заказа срокам выполнения, а иногда отказ от заказа вообще. К этому могут привести несвоевременные поставки материалов и комплектующих, внеплановые заказы клиентов, брак и другие факторы, в свою очередь влияющие на качество продукции и выполнение производственных планов. К данной группе факторов относятся также сроки подготовки производства продукции. Например, компания X обеспечивает выпуск новой модели автомобилей ежегодно, а компания Y — раз в десять лет. Технологический цикл разработки новых моделей автомобилей Y затрудняет своевременный выход продукции на рынок, "стоит в стороне" от быстрорастущих запросов потребителей. Вышеперечисленные факторы создают ситуацию, когда предприятие не может или не успевает соответствовать требованиям рынка, вовремя откликаться на запросы клиентов. Второй аспект — внутренний. На предприятии не существует четкого представления о том, из чего складывается себестоимость продукции. Финансовые службы компании не обеспечены в полном объеме информацией для учета своих расходов на производство продукции, в том числе в разрезе материалов, комплектующих и деталей, входящих в производимые изделия. Предприятие не имеет эффективных средств для того, чтобы четко контролировать и планировать загрузку оборудования, трудозатраты и потребности в сырье. Проблемы эти тем или иным образом зависят от эффективности планирования производства и прозрачности бизнес-процессов предприятия. Если руководители предприятия не получают "прозрачной" информации для планирования потребностей в сырье, комплектующих и мощностях либо информация поступает не вовремя и разрозненно, если предприятие ощущает недостаток оперативных данных для того, чтобы управлять спросом, контролировать качество и себестоимость продукции, тогда стоит задуматься о внедрении ERP-системы на производстве. Чтобы оперативно решить эти проблемы, предприятию требуются автоматизированные средства управления и создания отчетности, которые покрывают все этапы производства — от его запуска до завершения.Как происходит на самом деле: Системы, используемые в компании: не ориентированы на предоставление управленческой информации; не справляются с возросшим объемом учетных данных, обусловленных ростом бизнеса. Отчетность запаздывает вплоть до нескольких недель, нет возможности оперативно принимать решения. Количественные показатели оценки деятельности сотрудников отсутствуют, как следствие затруднен контроль со стороны руководства. Трудности с планированием поставок, работа в режиме постоянного аврала. Бизнес-процессы компании представляют запутанный узел, сформированный как правило, на основании временных, тактических потребностей бизнеса и никак не отражают стратегию развития компании.Самое важное при принятии решения о внедрении ERP-системы на предприятии – четкое ПОНИМАНИЕ руководителем предприятия необходимости этого проекта (целей и задач) и активное УЧАСТИЕ руководителя в данном проекте!Рабочая группа Успешность внедрения информационных систем напрямую зависит от команды специалистов, работающих над проектом. Хотя каждое предприятие, безусловно, обладает своей спецификой, можно дать общие рекомендации, которые будут полезны для любого проекта. Среди многочисленных рисков, сопровождающих выполнение крупных ИТ-проектов (таких, например, как внедрение ERP-систем), весомое место занимают разнообразные риски организационного характера. Так, серьезным фактором, требующим пристального внимания уже на первых этапах проекта, является правильный подбор команды. Среди многочисленных рисков, сопровождающих выполнение крупных ИТ-проектов (таких, например, как внедрение ERP-систем), весомое место занимают разнообразные риски организационного характера. Так, серьезным фактором, требующим пристального внимания уже на первых этапах проекта, является правильный подбор команды. Данный вопрос актуален всегда, но особенную остроту он приобретает, когда отношения заказчика и исполнителя имеют высокую степень формальности. Можно привести множество реальных ситуаций, демонстрирующих, например, важность такой роли в команде со стороны заказчика как куратор. В одном из подобных случаев проводилось внедрение нескольких модулей ERP-системы в транспортной компании. Процесс изначально шел по максимально «мягкому» сценарию, все отношения строились на личных контактах, на доверии между руководителями обеих сторон. Инициатором проекта была главный бухгалтер компании, однако право принимать решения она имела только в пределах своей службы. Иными словами, куратора как такового не было. О наличии внутренней борьбы двух групп за влияние в компании, проводящей внедрение ERP, исполнители изначально не знали. Все проявилось тогда, когда внедрение информационной системы стало, по сути, разменной монетой в борьбе этих сил. Неизбежно возникавшие проблемы проекта использовались как аргумент в пользу противников внедрения. Поскольку затронут был ряд служб, не нашлось никого, кто имел бы достаточно власти и мог бы принять «волевое» решение по прекращению бесплодной дискуссии и переводу работы в конструктивное русло. Итог печален: проект прекращен, из пяти запланированных модулей внедрено два, что в целом можно рассматривать как провал. В другом примере проект на авиационном производственном предприятии изначально стартовал под общим руководством коммерческого директора, имевшего значительную власть и, к тому же, интересовавшегося информационными технологиями. Внедрялся контур, включающий договоры, денежные потоки по ним и поставки отдела сбыта. Естественно, без проблем не обошлось и здесь. Если в финансовом управлении данные по платежам аккуратно вводились, то в отделе сбыта сотрудники находили тысячи причин, чтобы не работать в новой системе. В результате, когда коммерческому директору показали свежий отчет по взаимоотношениям с контрагентами, он обнаружил, что платежи исправно идут, а поставок со стороны предприятия нет. После короткого выяснения ситуации начальница отдела сбыта была вызвана и предупреждена об увольнении. На следующий же день все поставки в системе появились. В итоге полный запланированный контур системы был внедрен и работает по сегодняшний день (почти 10 лет). Наряду с куратором проекта, значение и ряда других ролей также может иметь принципиальный характер. Правильный подбор всех участников команды – важнейшая задача, требующая решения обычно на первых стадиях проекта или даже до его старта. Особо следует отметить, что ИТ-проект всегда выполняется двумя командами – заказчика и исполнителя, которые обязательно должны составлять единое целое. Для успешности проекта должны быть 2 команды: команда Заказчика и команда Исполнителя. Подбор команды проекта со стороны заказчика встречает обычно наибольшие трудности. Этот процесс затрудняет то обстоятельство, что выбор практически всегда идет только из существующих сотрудников заказчика, что совершенно естественно, но ограничивает круг возможных кандидатов. Другим неприятным моментом является распространенное нежелание заказчика выделять сотрудников под нужды проекта полностью. В результате ключевые фигуры занимаются совмещением работы в проекте с другими обязанностями, что часто приводит к печальным последствиям. В общем случае задача формирования команды исполнителя проще по ряду причин. Чаще всего с этой стороны выступает специализированная компания, изначально нацеленная на выполнение проекта и подготовленная к этому, в том числе, в плане подбора кадров. Кроме того, в отличие от членов команды заказчика, часть сотрудников команды исполнителя может быть нанята на свободном рынке труда, даже после формального старта проекта. Помимо правильного подбора каждой из двух команд, необходимо наладить их конструктивное взаимодействие между собой, так как по отдельности ни одна из команд не справится с поставленной задачей. Причем данное взаимодействие должно идти по строго определенным правилам, иначе проект неминуемо ждут неразбериха и хаос, сопровождающиеся, в лучшем случае, срывом сроков выполнения работ.^ Структура «идеальной» команды проекта Естественно, приведенная схема команды ИТ-проекта и механизма ее функционирования не являются единственно возможными ответами на поставленные вопросы. Вполне допустимы и другие правила подбора эффективно работающей команды, особенно учитывая разный масштаб и характер проектов. Главное, чего хотелось достичь – показать важность этой проблемы и дать набор рекомендаций, позволяющих добиться ее качественного решения. Совокупная стоимостьКритериев выбора ERP много. Даже слишком много. Подчас список условий для участников тендера может составить увесистую брошюру. Для решения этой задачи важно верно расставить приоритеты. Выбрать удачную стратегию поиска. В общем виде, к сожалению, сформулировать ее не представляется возможным, слишком разными бывают начальные условия. Однако при ограниченности ресурсов (и инвестиций) совокупная стоимость внедрения и сопровождения системы становится, пожалуй, приоритетным критерием. Итак, контрольный вопрос. Какую сумму планирует компания на цели автоматизации? Как правило, к этому вопросу подходят следующим образом:Условно представим сумму внедрения (в тысячах долл.) равной удвоенному числу рабочих мест (лицензий). Предположим, что планируется автоматизация не менее чем 50 рабочих мест (иначе это не уровень ERP). При таких исходных данных совокупная стоимость проекта по внедрению российской системы («Галактика», «Парус», «БЭСТ», «ТБ.Корпорация») составит порядка 70 – 150 тыс. долл. Западные системы среднего уровня (типа Navision от Microsoft Business Solutions), – 100 – 400 тыс. долл. «Крупногабаритные» западные системы (Oracle, SAP R3) – от 500 тыс. до 1 млн. долл. и более. Оговоримся, что ценовые диапазоны приводятся очень приблизительно для качественной ориентации на рынке КИС. На самом же деле необходимо предусмотреть и «заложить» в бюджет множество аспектов, таки, например, как:стоимость лицензионной составляющей проекта, стоимость сопровождения ПО ($/год),стоимость оборудования (аппаратное и системное ПО, необходимое для работы внедряемой системы, для обработки всего массива данных, для эффективной работы и качественной передачи данных между пользователями системы)стоимость внедрения (работа консультантов и разработчиков Исполнителя),стоимость работы собственной команды проекта (время, деньги, упущенные возможности),стоимость обучения пользователей,«стоимость» переноса данных из старых систем в новую (риск потери данных, время на «причесывание» данных),В связи с этим – практически не возможно определить и оценить стоимость внедрения ERP-системы и многие поставщики решений лукавят, называя конкретные цены на внедрение системы при первичном знакомстве с компанией Заказчиком. Прежде чем, оценивать стоимость проекта необходимо провести обследование предприятия, в рамках которого необходимо оценить объемы и глубину задач автоматизации, базовые бизнес-процессы компании Заказчика и приоритеты переноса этих процессов в ERP-решение, существующее программное и аппаратное ПО и необходимость дополнительного ПО, для корректной работы будущей системы, наличие информационных систем и возможность либо их использования в рамках создания будущей системы (интеграция), либо отказ от их использования. Без оценки этих параметров смысл в называемых цифрах (так называемая - предварительная стоимость проекта) – теряется.Сколько тратить на внедрение? Каждый руководитель желает знать, сколько нужно тратить на внедрение информационных технологий, чтобы это шло на пользу бизнесу его компании. Универсальных рецептов здесь нет. Можно только анализировать корпоративный опыт и проводить аналогии.. Прежде всего отметим, что не во всех российских компаниях расходы на информационные технологии калькулируются как отдельная статья корпоративного бюджета. ИТ-расходы могут быть "размазаны" по разным бюджетным статьям (это характерно, в частности, для госструктур) и финансирование для разных подразделений идет из нескольких источников. ИТ-руководитель (CIO) не имеет возможности контролировать такие "скрытые" расходы. По оценкам Gartner Group, в западных компаниях в среднем 18% всех затрат на ИТ приходится не на ИТ-департаменты, а на бизнес-подразделения, которые из собственных бюджетов финансируют внедрение необходимых им (как они считают) информационных систем. Gartner усматривает в этом тенденцию и прогнозирует, что в 2003 году скрытые расходы будут составлять до 40% общих затрат на ИТ. В России скрытые расходы появляются по другой причине: многие организации просто еще не дошли до идеи консолидированного ИТ-бюджета и CIO. Но результат в итоге один и тот же -- ИТ-"зоопарк" в информационной структуре предприятия. Только российские предприятия имеют его из-за недооценки роли ИТ, а западные могут получить, наоборот, в силу глубокой веры в возможности информационных технологий. Аналитики Gartner выделяют три типа компаний по их подходу к внедрению ИТ: Активные сторонники новых технологий, расходы на ИТ которых составляют 3,4% от оборота и более. Эти компании охотно пробуют технологические новинки. Таких, по подсчетам Gartner, 15%. Идущие в основном потоке: расходы на ИТ лежат в пределах 1,8-3,4% от оборота. Таких 65%. Консерваторы: расходы на ИТ -- менее 1,8% от оборота. Эти компании внедряют только апробированные решения, стараются экономить на ИТ. CIO здесь, как правило, подчинен CFO. Таких 20%. Для российских компаний необходимо сделать поправку. Адептами новых технологий будем считать компании, которые тратят на ИТ более 2% от оборота. Консерваторами -- тех, чьи расходы на ИТ составляют менее 0,5% от оборота. Остальные -- идущие в основном потоке (mainstream). Распределение по типам оказывается таким же, как для западных компаний(табл. 2): адептов в России даже несколько больше, чем консерваторов. Правда, по западным меркам, наши адепты -- это западный mainstream, а наш mainstream -- это западные консерваторы. К первому типу (активные сторонники новых технологий) явно тяготеют представители финансовой и телекоммуникационной сфер. Стремление к этому типу, но не столь явно выраженное, демонстрируют также представители ТЭК. Металлургические и транспортные предприятия больше склонны оставаться в основном потоке. Яркие представители mainstream -- предприятия машиностроительной и целлюлозно-бумажной отраслей, розничные сети. Наиболее противоречивая группа -- производители ТНП: здесь соотношение консерваторов, идущих в основном потоке и адептов выглядит как 3:7:7, причем приверженность к новым технологиям проявляют, как правило, компании с иностранными инвесторами. Структуризация по масштабу предприятий показывает, что к типу активных сторонников новых технологий относятся ИТ-директора самых маленьких (с оборотом до $10 млн) и самых крупных (свыше $1 млрд) компаний. Mainstream с тяготением к более активному использованию ИТ -- это компании, переходящие от малого к среднему бизнесу (с оборотом $10-50 млн) и от среднего к крупному ($300-1000 млн). Наиболее противоречивая и склонная к консерватизму категория -- средние предприятия с годовым оборотом $50-150 млн: соотношение консерваторов, идущих в основном потоке и адептов здесь выглядит как 3:10:6.