CRM-просторы «Балтики» Проект развития CRM в пивоваренной компании «Балтика» прежде всего поражает своим масштабом. Но самое удивительное — это ясное видение своего места в рыночном пространстве и понимание механизмов связи буквально с каждой его точкой. Это видение на самом деле последовательно реализовано в концепции CRM-системы и ее архитектуре. Проект в «Балтике» безусловно уникален. Мы не увидим здесь «универсальных» механизмов, но многие идеи вполне могут быть творчески переработаны и модифицированы под специфику конкретного предприятия российского сектора FMCG. А можно просто получать эстетическое удовольствие от любования созданным в «Балтике» шедевром отечественного корпоративного менеджмента.Сначала чтобы понять, о чем пойдет разговор, обозначим масштабы проекта. CRM-проект стартовал в 2006 году, когда состоялось объединение четырех пивоваренных компаний — «Балтика», «Ярпиво», «Вена» и «Пикра» — и была создана единая служба продаж. Для управления этой огромной службой необходимо было создать информационную систему, позволяющую координировать деятельность в области сбыта и собирать рыночную информацию, опираясь на которую можно было бы адекватно планировать работу компании в целом. Разработчиком системы и подрядчиком проекта по ее внедрению стала фирма «Монолит-Инфо» из Санкт-Петербурга. Масштабы проекта огромны. В настоящее время в CRM-систему интегрировано 75 региональных подразделений и 11 заводов «Балтики» по всей России, а также около трёхсот дистрибьюторов. В ней работает более пяти тысяч пользователей. Часть из них стационарные — это сотрудники ключевых подразделений компании. Около четырёх тысяч торговых представителей подключено к системе через мобильные средства связи. Б ^ Герман Эпштейн, CIO компании «Балтика»еседа с CIO компании «Балтика» Германом Эпштейном помогает нам раскрыть суть созданной в «Балтике» CRM-концепции. Intelligent Enterprise: Существуют несколько базовых стратегий поведения на рынке, на основании которых можно строить CRM-концепцию. Какие стратегические ориентиры «Балтики» оказали доминирующее влияние на CRM-концепцию? Можно ли назвать вашу компанию клиенториентированной, и кого собственно вы считает своим клиентом? Герман Эпштейн: Естественно, CRM-система является отражением политики компании на рынке. Это инструмент. Согласно нашей рыночной стратегии клиенты — это не те, кто непосредственно покупает у нас продукцию, не торговые сети и дистрибьюторы, а те, кто потребляет пиво. Это конечные покупатели. Безусловно, наша цель — увеличение продаж. Но увеличить продажи без того, чтобы наши клиенты, то есть люди, которые пьют наше пиво, поняли, что мы их любим и уважаем, не получится. Хотя не только они — отчасти понятие «клиент» мы применяем и к торговым точкам, продающим нашу продукцию. Ведь мы хотим гарантировать нашим покупателям не только соответствие качества продукта их ожиданиям, но и высокий уровень сервиса. Это значит, что в магазине они увидят именно то пиво, которое мы хотим продать, оно будет находиться в том месте, в котором, как мы считаем, оно должно находиться. Полка будет оформлена надлежащим образом, бутылки не будут валяться и стоять вперемешку, рекламные материалы будут размещены правильно. Если мы ориентируемся на конечного покупателя, то наша работа с рынком должна проходить непосредственно в торговой точке. В определенном смысле мы можем назвать себя клиенториентированной компанией, иначе мы не занимались бы CRM-проектом и у компании не появилось бы четыре тысячи торговых представителей. Однако принцип работы с рынком у нас принципиально иной, нежели у небольших компаний. Мы не работаем напрямую с торговыми точками, а пользуемся услугами дистрибьюторов. При этом мы рассматриваем дистрибьюторов как бизнес-партнеров, осуществляющих аутсорсинг продвижения продукции и частично логистики. Их дело — своевременно и в полном объеме доставить продукцию в правильное место. А наша работа как производителя и продавца — взаимодействие с непосредственным покупателем, что мы и делаем через торговых представителей. ^ Как такая политика компании и особенности работы отразились на CRM-проекте? В силу особенностей подхода наш CRM-проект принципиально отличается от классических представлений. Да, цель CRM-системы в компании «Балтика» традиционна — обеспечить взаимодействие с непосредственным покупателем. Но в нашем случае данная цель достигается через иной механизм — это скорее не управление взаимоотношениями с клиентами, а управление торговой сетью. Для этого мы прежде всего должны понимать, что происходит в точках продаж, и своевременно реагировать на происходящее. Вторая задача — стандартизировать и сделать подконтрольной политику компании по отношению к торговым точкам. Если торговые представители и структуры продаж находятся в десяти часовых поясах, то понятно, что менеджер, сидящий в штаб-квартире, имеет очень слабое представление, как они работают и вообще работают ли. И при этом мы хотим быть уверены, что в каждой точке обеспечен заданный уровень сервиса и определяющие его процессы, торговый маркетинг и выкладка продукции. Поэтому одна из основных функциональных областей нашей CRM-системы — управление бизнес-процессами, включая управление торговым персоналом, качеством его работы и их контроль.^ Какие функциональные подразделения работают в CRM-системе и что это дает каждому из них? В CRM-системе работают практически все ключевые подразделения «Балтики». Мы полагаем, что каждому подразделению CRM-система в силу заложенных в ней механизмов должна помочь оптимизировать свою деятельность и повысить эффективность решения актуальных задач. Для департамента продаж это, конечно, потенциальное повышение лояльности клиентов и соответственно увеличение объема сбыта, а также возможность прогнозировать спрос и величину заказов от торговых точек и дистрибьюторов. С ^ Ольга Федорова, руководитель группы развития CRM «Балтики»лужбе маркетинга CRM-система в перспективе позволит проанализировать и повысить эффективность маркетинговых кампаний, более гибко управлять изменениями качества продукта и тактики его продаж. Именно для этого мы изначально заложили в систему расширенные аналитические возможности. Финансисты за счет использования CRM-системы получают возможность оценить чистую прибыль по каждому дистрибьютору и каждой сети, определить пороги рентабельности сделок и более точно анализировать изменения в валовой и чистой прибыли по продукту, клиенту и т. д. HR-служба получает эффективные инструменты оперативного управления персоналом и расчета переменных составляющих оплаты труда. Для операционной дирекции обеспечены возможности планирования выполнения заказов и производства. Механизмы CRM-системы способствуют ускорению доставки продукции в торговые точки, уменьшению остатков на складах, сокращению периода, когда продукта просто нет, повышению оборачиваемости. За счет единой информационной базы существенно снижаются издержки, связанные с организацией процесса продаж. Об архитектуре и функциональных возможностях системы рассказывает руководитель группы развития CRM «Балтики» Ольга Федорова. Intelligent Enterprise: Получается, что на CRM-систему в значительной степени опирается работа всей компании. Каким образом это обеспечено с точки зрения архитектуры и функциональных возможностей решения? Ольга Федорова: С точки зрения функциональности система имеет модульную структуру [см. рисунок]. Отдельные модули складываются в специализированные подсистемы. Часть функциональных модулей работает уже сейчас, остальные мы внедрим в ближайшее время. Логика информационных потоков в системе «Монолит CRM» следующая. Первичная информация о рынке собирается с помощью решения SFA [Sales Force Automation], автоматизирующего работу торговых представителей. На настоящий момент их силами можно собрать практически любую рыночную информацию: мы знаем, что происходит в торговых точках, как реагируют наши покупатели на качество продукции, на ее ассортимент и так далее. Первичная информация попадает в операционный блок CRM-системы, где на ее основе строятся оперативные отчеты. Операционный блок — сердце CRM-системы — состоит из пяти модулей: «работа с клиентской базой», «оперативная отчетность», «товарный каталог и ценообразование», «управление программами лояльности» и «визуализация и оптимизация показателей». Модуль оперативной отчетности — инструмент, позволяющий преобразовать первичные данные в таблицы Microsoft Excel для дальнейшего использования. Что касается управления программами лояльности, то у компании есть несколько программ для торговых точек, суть которых заключается в том, что если точка выдерживает определенные условия, рекомендуемые «Балтикой» в течение определенного времени, она получает определенные бонусы. И данный модуль как раз автоматизирует такой подсчет. Автоматизация этого процесса приносит много пользы: на программы лояльности тратятся большие деньги, и мы хотим видеть, как они распределяются, за что выдаются призы и какова отдача. ^ Планируемая функциональная архитектура CRM-системы компании «Балтика»Затем из операционного CRM данные передаются в аналитический, где осуществляется построение аналитических моделей. Функционирование аналитического CRM у нас поддерживается корпоративным хранилищем данных на базе OLAP-технологии. С его помощью мы получаем аналитические кубы по трейд-маркетинговым акциям, дистрибуции, покрытии торговых точек, уровню цен, а также операционную аналитику продаж (объемы/заказы). Следующий модуль CRM — подсистема расчета эффективности, которая в итоге будет рассчитывать эффективность трейд-маркетинговых акций, работы с каналами продаж и дистрибьюторами, а также KPI полевого персонала. Важным модулем является управление сервисом. У нас порядка 170 тысяч холодильников, установленных в торговых точках. Во-первых, их нужно инвентаризировать и производить учет комплектующих, а во-вторых, вовремя ремонтировать. В состав подсистемы «управление сервисами» входит модуль «учет основных средств». В 2007 году с помощью этого модуля (и КПК) мы провели инвентаризацию всех основных средств в компании, которые находятся в торговых точках: охладителей, шатров, павильонов и так далее. Кроме того, сейчас у нас идет проект по автоматизации взаимодействия с сервис-центрами. Для того, чтобы мы могли эффективно строить процесс подачи заявок на сервисное обслуживание и соответственно требовать от сервис-центров более оперативного и высококачественного их выполнения, создан Web-портал по сервис-менеджменту.^ Поскольку ваше SFA-решение действительно уникально, хотелось бы, чтобы вы рассказали о нем подробнее. Наши торговые представители занимаются сбором рыночной информации в торговых точках, это принципиально важно для компании. Поскольку наладить неформальные отношения с четырьмя тысячами человек невозможно, то для управления торговыми представителями и контроля их деятельности мы внедрили систему формализованного взаимодействия с ними. Торговые представители ежедневно совершают визиты и собирают различную информацию: о проводимых в настоящий момент акциях, о ценах, о выкладке продукции, об остатках, об установленном в торговых точках холодильном оборудовании. Всю эту информацию они вводят в CRM-систему через свои КПК. Кроме того, в момент визита представитель оформляет заказ, который в дальнейшем идет к дистрибьютору. О своей деятельности он отчитывается в соответствии с перечнем «шагов визита», в котором указано, какие действия следует производить торговому представителю в точке того или иного типа. CRM-система также передает торговым представителям специальные задания от руководства всех уровней — от супервизора до представителя штаб-квартиры. Если идет promotion-компания одного из продуктов, представители получают специальные задания по этому продукту. Скажем, проверить выкладку в торговых точках в данный момент времени. Так как зарплата торговых представителей делится на постоянную и переменную части, в текущем году мы внедряем систему, позволяющую считать бонусы прямо по результатам работы. Допустим, перед кем-то из них стоит цель достичь таких-то показателей по дистрибуции продукта. Система рассчитывает этот показатель, и в течение месяца он видит, насколько близок к своей цели. Соответственно если он не успевает, то может, например, пойти работать в выходные и так далее. Для торговых представителей это очень удобный механизм: они знают, на что рассчитывать, получая информацию не в конце месяца, а в реальном времени. ^ А для каких целей служит подсистема аудита, контроля и обучения? Как вы понимаете, с конечных точек мы собираем очень большой объем информации: каждый день её передают четыре тысячи человек. И самая большая проблема, с которой мы столкнулись, — то, что мы не можем быть стопроцентно уверены в качестве этой информации. Для того, чтобы обеспечить чистоту информации, сейчас мы занимаемся внедрением подсистемы аудита, обучения и контроля за информацией, вводимой конечными пользователями. То есть по сути это подсистема управления SFA-решением. ^ Какова архитектура решения с технической точки зрения? Оно централизованное? Да, у нас централизованная система, и доступ к ней организован из всех региональных представительств и заводов. Причем доступ может быть как обычный удаленный, так и через Web-интерфейс. Кроме того, торговые представители оснащены карманными компьютерами и мобильными телефонами, с которых также осуществляется доступ к системе. Для тех случаев, когда у каналов связи неудовлетворительное качество, предусмотрена возможность офлайнового доступа: на компьютер устанавливается локальный клиент, который периодически выходит на связь с основным сервером для обновления данных. Кроме того, с системой работают наши дистрибьюторы, здесь доступ организован через Web. ^ Какие данные вы передаете дистрибьюторам и получаете от них? Каким образом организован обмен данными с их информационными системами? Интеграция с дистрибьюторами — самая больная тема. Все вторичные продажи проходят через них. Для того, чтобы эффективнее планировать работу, мы должны получать от них информацию (направления, сроки и объем поставок). Прежде всего автоматизация взаимодействия с дистрибьюторами обеспечивает автоматическую передачу им заказов от наших торговых представителей. Кроме того, мы ставим себе задачу видеть, как заказ выполняется: доставлен ли он в срок, в полном ли объеме выполнен и так далее. Постепенно дистрибьюторы становятся для нас более прозрачными. Сроки доставки продукции в торговую точку сокращаются, растет доля продаж «день в день». Контролируются взаиморасчеты, снижаются издержки на администрирование заказов дистрибьютором. Информационная система дистрибьюторов, как правило, строится на базе решений «1С», и поэтому мы разработали приложение для «1С», которое они устанавливают у себя, настраивают и потом передают нам информацию в автоматическом режиме. Сейчас установлено порядка восьмисот интеграционных шлюзов и передается информация о тысяче дистрибьюторских складов. Кроме того, у нас давно уже есть специальный портал для дистибьюторов, где они могут познакомиться с доступными отчетами по своей работе, которые подготовлены в CRM-системе. Раньше за этой информацией они были вынуждены обращаться к нашим специалистам. ^ Что на сегодняшний день можно выделить в качестве результатов проекта по внедрению CRM-системы? И каковы ближайшие планы по её развитию? Прежде всего — создано единое информационное пространство для работы сотрудников службы продаж компании «Балтика». Работа ведется по единым стандартам и процедурам, что обеспечивает нам управляемость. CRM-система позволяет контролировать соответствие отдельных действий сотрудников стратегии продаж и исполнение операционных методов. В настоящее время мы активно занимаемся автоматизацией управления продажами и сервисами. До автоматизации маркетинга руки пока не дошли, но надеюсь, это произойдет в следующем году. Кроме того, мы планируем оптимизировать контроль за деятельностью персонала. Для этого мы собираемся поставить на машины GPS-систему и смотреть, где торговые представители находятся, как проводят свой рабочий день. Мы вели пилотный проект, и результаты его очень интересны: оказывается, часть рабочего времени торговые представители тратят нерационально. Но пока есть проблемы с выбором поставщика решения — мы ещё не получили предложение, удовлетворяющее нашим требованиям. Тем не менее работа в этом направлении идёт. Думаю, что к концу 2008 года мы выберем какой-либо регион, скорее всего это будет Санкт-Петербург или Москва, и там установим GPS на все машины. В целом в компании «Балтика» CRM-система сейчас рассматривается как инструмент для управления всей территорией продаж и ее дальнейшего развития, который позволяет нам оперативно реагировать на потребности рынка и успешно внедрять инновации.^ Аналитический CRM Аналитическая подсистема в CRM призвана решить непростую задачу — повысить эффективность и результативность маркетинга, продаж и сервисного обслуживания. Об аналитичеcкой стороне CRM-решения «Балтики» нам рассказал руководитель отдела прогнозирования и планирования продаж Павел Иванов.^ Intelligent Enterprise: Каковы основные задачи создания аналитической CRM-подсистемы в компании «Балтика»? Павел Иванов: Инициаторами здесь выступили отдел прогнозирования и планирования продаж и группа сопровождения CRM-системы отдела развития информационных систем. Отчеты, генерируемые операционным блоком CRM-системы, позволяют получать оперативную информацию в границах месяца. Но по мере накопления данных появились задачи их более глубокого анализа за большие периоды времени (до двух лет) с разбивкой по месяцам или неделям. Нужно было решение, способное совместить в одной системе координат различные показатели по торговым точкам. Например, дистрибуцию и долю собственной продукции на полке торговой точки. Необходимо было также обеспечить непосредственный доступ к отчетности пользователям в регионах. До внедрения аналитической системы отчеты строились в штаб-квартире и рассылались пользователям, что было не совсем оперативно. Теоретически такие отчеты можно было получить из операционной CRM, но производительность системы отчетов на основе транзакционной базы данных при работе с большими периодами не удовлетворяла. Поэтому основное внимание в требованиях к будущему решению было уделено гибкости и скорости работы. На основании этих требований отдел развития ИС выбрал архитектуру и поставщика решения. Система отчетности, построенная на базе OLAP-хранилища, в котором информация структурирована и агрегирована надлежащим образом, должна была обеспечить гораздо большую производительность. ^ С какими трудностями вы столкнулись в процессе создания и внедрения подсистемы? Прежде всего — это существование двух источников данных. Нужно было объединить информацию из двух систем мобильной торговли — старой, собственной разработки, и новой CRM-системы компании «Монолит». Переход с одной системы на другую проходил одновременно с запуском аналитический системы. Потребовалось создать решение, которое предотвращало бы дублирование информации в хранилище. Необходимо было совмещать справочную информацию из двух разных баз данных, основанных на разных принципах построения справочников, например по торговым представителям, по географии торговых точек, по продукции. А при сверке данных в аналитической системе с данными из оперативных систем приходилось учитывать, из какого именно источника поступила информация за определенный период времени. Вторая сложность — учет дистрибуции продукции по большому количеству торговых точек со множеством дополнительных характеристик, в разрезе которых возможен анализ данных: например, тип торговой точки, ценовой сегмент, сезонность работы — всего более сорока признаков. Более того, сейчас существуют планы увеличить количество характеристик торговых точек до восьмидесяти. При этом нужно было учитывать, что создаваемое OLAP-хранилище должно стать частью единого хранилища данных компании. ^ Какие основные преимущества вы получили от внедрения аналитической CRM-подсистемы? И каковы планы по развитию этого направления? Появился гибкий и производительный инструмент для анализа дистрибуции продукции компании, анализа маркетинговых акций и деятельности торговых представителей. Анализ можно проводить в любом сочетании по различным разрезам — по продукции, региону, каналу сбыта, торговой точке, торговому представителю, маркетинговой акции — и сравнивать эти данные по любым периодам. Теперь у нас есть возможность без обращения к ИТ-специалистам, самостоятельно, получать отчеты, причём в том виде, который нужен именно сейчас. Важным достоинством новой системы является быстродействие: отчет, который раньше строился два часа, в новой системе строится пять минут. И пользователи в регионах могут получать отчёты, как только возникает в этом необходимость, не дожидаясь их рассылки из штаб-квартиры. Сейчас мы готовимся к тому, чтобы данные из аналитической системы использовать для расчета показателей деятельности сотрудников и для их мотивации — на основании проверенных фактов и их комплексного анализа. В наших планах подключение к системе других отделов, которым нужна информация из CRM-системы. И первым в очереди стоит отдел торгового маркетинга — для более детального анализа накопленной информации о клиентах, планирования и разработки маркетинговых кампаний, нацеленных на увеличение продаж. Планируется и дальнейшие увеличение функций системы. В ближайшее время в ней появятся данные для анализа торгового оборудования и мониторинга цен.