Реферат по предмету "Разное"


4. формування витрат за місцями І центрами відповідальності

Після опрацювання тем студентам необхідно підготувати реферат по одній із цих тем (4-6). Реферат писати лише від руки, а не на комп’ютері ТЕМА 4. ФОРМУВАННЯ ВИТРАТ ЗА МІСЦЯМИ І ЦЕНТРАМИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ4.1. Місця витрат і центри відповідальності. 4.2. Кошториси підрозділів. 4.3. Розподіл витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів при складанні кошторисів.4.1. Місця витрат і центри відповідальності Підприємницький успіх значною мірою залежить від того, наскільки правильно здійснена необхідна техніко-економічна і фінансова оцінка на стадії планування, прийняття управлінського рішення. На невеликих підприємствах, як правило, одна й та ж особа (власник або менеджер) здійснює управління господарською діяльністю і приймає важливі рішення. Але в разі зростання масштабів підприємства (реорганізації, злиття) та ускладнення його структури виникає необхідність розподілити повноваження з прийняття рішень між різними рівнями управління. Одним з головних завдань апарату управління на сьогодні є створення такої системи управління витратами виробництва, яка б давала можливість керувати витратами на всіх етапах виробничого циклу; відповідала б критеріям єдності підходів на різних рівнях управлінської діяльності (прогнозування, планування, обліку, калькулювання, аналізу використаних можливостей та оцінки), дозволяла встановлювати залежність параметрів зниження витрат виробництва і зростання якості продукції та її обсягів. Система управління витратами буде ефективною лише в тому випадку, якщо будуть враховані особливості кожного промислового підприємства, охоплені всі процеси, що здійснюються підприємством та буде побудована у відповідності до принципів управління. Концепцію центрів відповідальності, на якій базується сучас­ний підхід до організації управління витратами на підприємстві, вперше було сформульовано Джоном А. Хігінсом. На початку 50-х років XX ст. вона поширюється у США, а згодом і в інших країнах. Поява концепції центрів відповідальності в цілому пов'язана з потребою ефективнішого управління підприємством в умовах ринкової економіки, а конкретніше – з потребою посилення ко­нтролю за використанням ресурсів. У подальшому ідеї концепції центрів відповідальності розвиваються і знаходять своє втілення в методах ТГМ (тариф–година–машина), «SIT» (System-in-time, тобто вчасно). Результати досліджень психологічних аспектів по­ведінки людини приводять до того, що з часом значний акцент при побудові управління за центрами відповідальності починають робити на формуванні механізму самоконтролю працівників під­приємства (керівників, спеціалістів, робітників) під час здійснен­ня ними своїх обов'язків. Не залишаються осторонь від зазначеної проблеми й вітчиз­няні вчені. Вони пропонують ідею обліку витрат за окремими ви­робничими дільницями. Наприкінці 1940-х років на багатьох під­приємствах започатковують практику відкриття особових рахун­ків економії – провісників центрів відповідальності. А на почат­ку 70-х років В. Б. Івашкевич формулює принципи обліку витрат за центрами відповідальності. За сучасним тлумаченням центром відповідальності є сегмент діяльності підприємства, який очолює певна особа, що несе пер­сональну відповідальність за встановлені показники роботи за даним сегментом.Система обліку, в якій передбачається складання звітів за даними порівняних кошторисних (стандартних) показників з фактичними, називають облік за центрами відповідальності. Групування витрат за центрами відповідальності дозволяє поєднувати в одному обліковому процесі місця виникнення витрат (виробництво, цех дільницю, бригаду) з відповідальністю їх керівників. Система обліку за центрами відповідальності: дозволяє контролювати витрати і результати на різних рівнях організації і оцінювати діяльність окремих менеджерів і підрозділів на підставі проведення первинного аналізу. Формування центрів відповідальності можна розглядати за ознаками обсягу повноважень і відповідальності, за функціона­льною та територіальною ознаками. За першою ознакою серед центрів відповідальності звичайно виділяють: центри витрат (контролюються лише витрати); центри прибутку (керівник центру відповідає за доходи і ви­трати); центри інвестицій (керівник центру відповідає за витрати, надходження та інвестиції). Функціональний і територіальний аспекти побудови центрів відповідальності унаочнює рис. 3.1. Створення центрів витрат при побудові управління витрата­ми на підприємстві на засадах персональної відповідальності здійснюється за відповідними місцями витрат, тобто за сегмен­тами їх формування. Первинним місцем витрат є робоче місце. Як місце витрат може розглядатися й сукупність організаційно поєднаних робочих місць (дільниці, відділення тощо). Отже, центри відповідальності за витрати (центри витрат) – це місце витрат або організаційна єдність декількох місць, за якими закріплено функцію контролю витрат і встановлено персональну відповідаль­ність за їх рівень. Система управління витратами за центрами відповідальності дає змогу: скористатися всіма вигодами децентралізованого управління об'єктом (вивільнення вищого керівництва, що дає йому можливість зосереджуватися на глобальних питаннях; прийняття компетентніших рішень, оскільки управлінці на місцях більш інформовані, часто краще розуміють проблему; можливість оперативно, а отже, й своєчасно приймати рішення на відповідних рівнях управління; посилення мотивації та управлінський розвиток керівників середньої і нижньої ланок); зробити контроль дієвішим завдяки персоніфікації відповідальності; підвищити точність обчислення витрат за носіями.Формування центрів відповідальності (за витратами) має здійснюватись із дотриманням таких вимог: порівнянність планових і звітних результатів виконання роботи за певний період; однозначне обчислення планових і фактичних витрат за розрахунковий період на основі обґрунтованих методик і раціональної системи обліку; чітке визначення меж повноважень і відповідальності керівника центру відповідальності. Керівник може відповідати лише за ті витрати, на які він може впливати (які для нього є регульованими); персоніфікація документації внутрішньої звітності; участь керівників центрів відповідальності у складанні планів (кошторисів).4.2. Кошториси підрозділів Функція планування у разі формування витрат за місцями і центрами відповідальності реалізується у формі складання кошторисів відповідних сегментів діяльності (структурних одиниць) підприємства. Серед функцій, виконуваних кошто­рисами, слід виокремити організуючу, контрольну та стимулюючу. Фіксуючи режим виконання робіт і необхідний для них рі­вень витрат, кошториси задають «траєкторію» функціонування підрозділу, показників якої має дотримуватися відповідальна особа. Кошториси дають змогу здійснювати контроль діяльно­сті підрозділів, забезпечувати планову дисципліну. Оскільки кошторис є основою для оцінювання виконання плану підрозділом, він також стимулює відповідального виконавця до на­лежного виконання кошторису, пошуку шляхів зниження рівня витрат.^ Кошторис виробництва, узагальнюючи по елементні витрати підприємства, показує їхню ресурсну структуру (витрати на мате­ріали, персонал, основні фонди), що надзвичайно важливо для ана­лізу факторів формування та зниження собівартості продукції.^ Порядок розробки кошторису виробництва може бути різним залежно від стадії планування, стану інформаційної бази та роз­міру підприємства. На стадії прогнозних оцінок величини витрат кошторис виробництва можна складати коригуванням фактичних витрат за минулий період. Елементи фактичних витрат коригуються на прогнозні коефі­цієнти зміни обсягу виробництва, кількості персоналу та вартості основних фондів з урахуванням закономірності динаміки витрат, імовірної зміни норм і цін (тарифів). Більш обґрунтовано кошто­рис виробництва обчислюється за кожним елементом на підставі планових обсягів продукції (послуг), норм і цін (тарифів). Причо­му на малих підприємствах таке обчислення є відразу узагальню­ючим. На середніх і великих підприємствах кошторис виробницт­ва складають, підсумовуючи кошториси місць витрат (цехів, служб, загальногосподарських витрат). Важливе значення при формуванні кошторисів має поділ ви­трат підрозділів на прямі та непрямі. Об'єктом формування пря­мих витрат є певний вид продукції, а непрямих – сам підрозділ (центр відповідальності). Склад витрат підрозділу (центру відповідальності) залежить від особливостей його діяльності та його місця у структурі під­приємства. Для підрозділів, що випускають готову продукцію на ринок, склад витрат є найповнішим і наближується до складу витрат підприємства загалом. Для підрозділів, наприклад, рівня цеху він визначається цеховими прямими і непрямими витратами. Для ви­робничих дільниць і бригад плануються окремі елементи витрат (матеріали, енергія, витрати на інструмент тощо). Кошториси витрат підрозділів розробляються на основі їх виробничих програм, норм витрат ресурсів. Варто наголосити, що за умов нестабільної виробничо-збутової діяльності під­приємства для виробничих підрозділів основного виробництва доцільно встановлювати кошториси витрат на виконання окремих замовлень (угод), а нормативи витрат – на одиницю обсягу виробництва продукції (робіт, послуг). Діяльність ви­робничих допоміжних підрозділів має комплексний характер, складніший ніж для основних підрозділів. Іноді він є настільки складним, що скласти загальний кошторис для цих підрозділів практично неможливо. У таких випадках уважають за доцільне обчислювати витрати за кожним видом діяльності, на основі визначення нормативів витрат на виконання окремих робіт (замовлень). Загальну схему складання кошторису витрат підрозділу під­приємства (цеху) наведено на рис. 3.2. Ця спрощена схема не показує взаємозв'язки між підрозділа­ми в процесі розроблення кошторису. Для основних виробничих підрозділів проявом таких зв'язків є напівфабрикатний або безнапівфабрикатний метод формування їх витрат. Планування діяльності допоміжних підрозділів відбуваєть­ся на основі програми діяльності тих підрозділів основного виробництва, роботу яких вони забезпечують. При цьому вар­тість продукції і послуг допоміжних підрозділів завжди включається до витрат основних підрозділів у складі непря­мих витрат.4.3. Розподіл витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів прискладанні кошторисів Визначення собівартості продукції підприємства потребує точного обчислення всіх витрат, пов'язаних з її виробництвом. При цьому непрямі витрати, які виникають у підрозділах основ­ного виробництва, з допомогою обґрунтованого методу розпо­ділу можуть бути відразу віднесені на окремі вироби. Склад­ніше врахувати у собівартості продукції підприємства витрати підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв. Ва­гома частка їх продукції, робіт і послуг може спрямовуватися на задоволення виробничих потреб цих підрозділів. Відне­сення тих витрат допоміжних і обслуговуючих підрозділів, які пов'язані з наданням ними взаємних послуг, на підрозділи основного виробництва здійснюється опосередковано, з ви­конанням операції перерозподілу цих витрат між відповідни­ми підрозділами допоміжного та обслуговуючого виробництв. Розподіл витрат окремого допоміжного чи обслуговуючого підрозділу при складанні кошторисів підрозділів основного виробництва і визначення собівартості продукції унаочнює рис. 3.3. Розподіл витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів між відповідними іншими виробничими підрозділами здійсню­ється виходячи з обсягів наданих ними послуг з допомогою трьох основних методів: методу прямого розподілу; методу взаємних послуг (інша назва – метод повторного розподілу); методу системи рівнянь. Для з'ясування змісту цих методів розглянемо такий приклад. Нехай підприємство має два основні виробничі підрозділи і два підрозділи допоміжного та обслуговуючого виробництв. Їх витрати за квартал (без урахування витрат підрозділів допоміж­ного та обслуговуючого виробництва у кошторисах основних ви­робничих структурних одиниць) становлять: основні виробничі підрозділи 1 і 2 (В1 і В2) – відповідно 120 000 грн. і 80 000 грн.; підрозділи 1 і 2 (Д1 і Д2) допоміжного та обслуговуючоговиробництв – відповідно 20 000 грн. і 10 000 грн. Витрати підрозділів допоміжного та обслуговуючого вироб­ництв розподіляються пропорційно обсягам наданих послуг. Їх частки наведено у табл. 3.1. Таблиця 3.1. Вихідні дані для обчислення витрат основних виробничих підрозділів за послугами підрозділів допоміжного і обслуговуючого виробництв, % Постачальник послуг Споживачі послуг Основні виробничі підрозділи Підрозділи допоміжного та обслуговуючого виробництв В1 В2 Д1 Д2 Д1 30 40 – 30 Д2 50 30 20 – Необхідно обчислити витрати основних виробничих підрозді­лів з урахуванням послуг структурних одиниць допоміжного та обслуговуючого виробництв з допомогою методів прямого роз­поділу, повторного розподілу і системи рівнянь.^ Метод прямого розподілу. За цим методом усі витрати під­розділів допоміжного та обслуговуючого виробництв відразу відносять на основні виробничі підрозділи без урахування взає­мних послуг між підрозділами допоміжного та обслуговуючого виробництв. Для розглядуваного прикладу результати використання мето­ду прямого розподілу наведено в табл. 3.2. Таблиця 3.2. Прямий розподіл витрат підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв, грн. Показник Підрозділ В1 В2 Д1 Д2 Початкові витрати 120 000 80 000 20 000 10 000 Розподіл витрат підрозділів допо­міжного та обслу­говуючого виро­бництв: Д1 8571 70J 11429 — — Д2 6250 3750 — — Усього витрат за підрозділом 134 821 95 179 — — У дужках наведено розрахунок витрат основних виробничих підрозділів за послуги відповідних підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв. При цьому бази розподілу беруться за обсягами послуг, наданих такими підрозділами лише основним структурним одиницям (70 % і 80 % для розподілу витрат під­розділів Д1 і Д2 відповідно). Метод прямого розподілу простий і зручний у використанні, але сфера його застосування обмежується випадками, коли взає­мні послуги підрозділів допоміжного та обслуговуючого вироб­ництв мають відносно незначний обсяг.^ Метод взаємних послуг. За такого методу витрати кожного допоміжного та обслуговуючого підрозділу розподіляються поетапно між відповідними основними, допоміжними та об­слуговуючими структурними одиницями. Процес розподілу триває, доки величини витрат, віднесених на підрозділи обслуговуючого та допоміжного виробництв, стають настільки ма­лими, що їх подальший перерозподіл недоцільний. Коли такий момент настає, зазначені суми витрат відносять на основні ви­робничі підрозділи прямо, без розподілу на підрозділи допо­міжного та обслуговуючого виробництв, і процес розподілу на цьому закінчується. Для розглядуваного прикладу результати розподілу витрат за методом взаємних послуг наведено в табл. 3.3. Показник Підрозділ В1 В2 Д1 Д2 Початкові витрати 120 000 80 000 20 000 10 000 Розподіл витрат підрозділів допо­міжного та обслу­говуючого вироб­ництв І етап: Д1 6000 (20 000×0,3) 8000 (20 000×0,4) — 6000 (20000×0,3) Д2 5000 (10 000×0,5) 3000 (10 000×0,3) 2000 (10000×0,2) — II етап Д1 600 (2 000×0,3) 800 (2 000 × 0,4) — 600 (2 000×0,3) Д2 3000 (6 000×0,5) 1800 (6 000 × 0,3) 1200 (6 000 × 0,2) — III етап Д1 514 686 Д2 375 225 — — Всього витрат за підрозділом 135 489 94 511 — — Як і у табл. 3.2, у дужках наведено розрахунок витрат підроз­ділів за послуги відповідних структурних одиниць допоміжного та обслуговуючого виробництв. На кінцевому етапі (у розгляду­ваному прикладі їх три) витрати розподіляють тільки на основні виробничі підрозділи. Метод взаємних послуг точніший за метод прямого розподілу, проте більш трудомісткий. Його застосовують тоді, коли взаємні послуги підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв не можна ігнорувати. До питань, які постають за децентралізації структури управ­ління на підприємстві і практичної реалізації на ньому концепції центрів відповідальності, належить й питання внутрішнього (трансфертного) ціноутворення.^ Внутрішньою (трансфертною) ціною є ціна, за якою продукція (робота, послуги) одного центру відповідальності (підрозділу) підприємства передається іншому. Внутрішні ціни використову­ються як елемент економічного функціонування структурних підрозділів підприємства. Основна мета створення механізму внут­рішніх розрахунків на підприємстві полягає в забезпеченні най­більш ефективного (прибуткового) функціонування виробничої системи підприємства. У практиці внутрішньовиробничих відносин внутрішнє ціно­утворення частіше здійснюється на основі ринкових цін, на дого­вірній основі та на основі витрат виробництва.


Не сдавайте скачаную работу преподавателю!
Данный реферат Вы можете использовать для подготовки курсовых проектов.

Поделись с друзьями, за репост + 100 мильонов к студенческой карме :

Пишем реферат самостоятельно:
! Как писать рефераты
Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов.
! План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом.
! Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач.
! Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты.
! Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ.

Читайте также:
Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре.

Сейчас смотрят :

Реферат Социальная гигиена
Реферат Философия жизни и смерти
Реферат Рецензия на программу Тема - журналистская этика
Реферат Интеллектуальные ресурсы общества в формировании инновационной составляющей экономического роста
Реферат Конструкция, методика расчёта обжиговых печей чёрной металлургии
Реферат Алкоголизм как фактор виктимизации личности подростка профилактика алкоголизма в подростковой среде
Реферат Ответы по экономике туризма
Реферат 1. Требования к результатам освоения основной образовательной программы
Реферат Урбанізація як всесвітній процес. Географія найбільших мегалополісів світу
Реферат Interview With The Vampire Report Essay Research
Реферат 5 содержание и структура счета производства
Реферат Информационное общество: истоки, проблемы, тенденции развития
Реферат Политический строй и социально-экономическое развитие Киевской Руси
Реферат Общественное движение в России в 60-70-е гг XIX в
Реферат Понятие и признаки государства 2 Понятие и