Содержание Введение 31. Методология функционального моделирования IDEF0 52.3. Оценка работы 62.4. Анализ результатов деятельности 6Литература 93. Данилова Е.Н. Механизмы защиты результатов оценки персонала от искажений. Журнал "Справочник по управлению персоналом", №4 за 2003 г. 9 Введение Современный менеджмент персонала призван превращать достижения науки управления и научно-технического прогресса в производительную силу, при этом он опирается на информационные технологии. Специалисты утверждают, что успеха в ближайшем десятилетии добьются только те предприятия, которые сумеют реорганизовать свою работу и свои системы управления с помощью последних достижений в области информационных технологий. Только это позволит им быстро принимать правильные решения, предпринимать эффективные действия и поддерживать тесные плодотворные связи со своими клиентами. Информационные технологии и бизнес становятся самым теснейшим образом взаимосвязаны. В последнее время появились новые термины: “бизнес-процесс”, “бизнес-информатика”, «моделирование бизнес-процессов», «реинжиниринг». Современные менеджеры по управлению персоналом должны отлично разбираться не только в методах управления человеческими ресурсами, но и в методах управления предприятием, основанными на использовании современных информационных технологий, т.к. эти процессы теснейшим образом между собой связаны. Для повышения эффективности работы предприятия, преодоления проблемы низкой производительности труда и недостатка квалифицированных специалистов необходимо задействовать почти все подсистемы управления персоналом. Важную роль при этом играет такой инструмент, как системы оценки деятельности. Они, с одной стороны, позволяют непосредственно влиять на снижение негативных факторов, а с другой — представляют собой источник информации для эффективного функционирования других подсистем. В России функции процедуры оценки традиционно выполняла аттестация, используемая лишь с целью пересмотра размера заработной платы или сокращения численности персонала. В последнее время широкое распространение получили внутренние системы оценки деятельности. Их результаты могут быть использованы значительно шире: для принятия решений по изменению квалификационной категории, продвижению или переводу сотрудника, для формирования планов обучения и для выделения резерва руководителей, стимулирования и мотивирования сотрудников. Главное достоинство систем оценки заключается в том, что они позволяют принимать решения, исходя из результатов реальной деятельности того или иного работника. Несмотря на высокую эффективность инструмента оценки деятельности, в большинстве случаев попытки реального внедрения наталкиваются на проблему снижения достоверности получаемых результатов. Как правило, со временем процедура оценки начинает упрощаться и сводиться к формальному заполнению оценочных документов. При этом получаемые результаты перестают отражать реальную ситуацию, что приводит к потере эффекта от проведения оценки. Для сохранения эффективности внутренней оценки в ее процедуру встраиваются комплексные механизмы защиты результатов от искажений, такие как параллельное оценивание, интервью и пр. Целью данной курсовой работы является моделирования бизнес-процессов оценки кадрового потенциала учреждения с целью повышения эффективности его использования. Моделирование будет выполнено с использованием методологии SADT (IDEF0) и является основой для составления модели данных и создания компьютерной программы для автоматизации бизнес-процессов оценки кадрового потенциала.^ 1. Методология функционального моделирования IDEF0 вырезано Для названия стрелок, как правило, употребляются имена существительные. Как и в случае с функциональными блоками, присвоение имен всем стрелкам на диаграмме является необходимым условием для понимания сути изображенного.^ Стрелки входа. Вход представляет собой сырье или информацию, потребляемую или преобразуемую функциональным блоком для производства выхода. Стрелки входа всегда направлены в левую сторону прямоугольника, обозначающего в IDEF0 функциональный блок. Наличие входных стрелок на диаграмме не является обязательным, так как возможно, что некоторые блоки ничего не преобразуют и не изменяют. Примером блока, не имеющего входа, может служить "принятие решения руководством", где анализируется несколько факторов, но ни один из них непосредственно не преобразуется и не потребляется в результате принятия какого-либо решения.^ Стрелки управления. Стрелки управления отвечают за регулирование того, как и когда выполняется функциональный блок. Так как управление контролирует поведение функционального блока для обеспечения создания желаемого выхода, каждый функциональный блок должен иметь как минимум одну стрелку управления. Стрелки управления всегда входят в функциональный блок сверху. Управление часто существует в виде правил, инструкций, законов, политики, набора необходимых процедур или стандартов. Влияя на работу блока, оно само остается неизменным. Может оказаться, что целью функционального блока является как раз изменение того или иного правила, инструкции, стандарта и т.п. В этом случае стрелка, содержащая соответствующую информацию, должна рассматриваться не как управление, а как вход функционального блока. Управление можно рассматривать как специфический вид входа. В случаях, когда неясно, относить ли стрелку к входу или к управлению, предпочтительно относить ее к управлению до момента, пока неясность не будет разрешена.вырезано Главная опасность — большое искушение подменить оценочное интервью на общение по электронной почте. Этого делать ни в коем случае нельзя, так как именно живая обратная связь и личное общение являются неотъемлемыми составляющими оценки. ^ 2.3. Оценка работы Ближе к окончанию 12-месячного цикла оценки планируется встреча по обсуждению итоговой оценки. Инициировать обсуждение может как сотрудник, так и руководитель. Снова именно менеджеры несут ответственность за то, чтобы оно имело место. Сотрудник получает от HR-департамента оценочную форму и заполняет ее в разделе «Оценка задач (количественные и качественные показатели) и компетенций», тем самым оценивая свою собственную деятельность за прошедший период. Затем он указывает возможные способы улучшения показателей эффективности труда и свои пожелания по обучению на предстоящий год. В это же время руководитель также независимо производит оценку выполнения задач подчиненным и его компетенций, продумывает план развития или выделяет области развития на следующий год. После этого сотрудник и руководитель встречаются друг с другом и обсуждают достигнутые результаты в сравнении с запланированными показателями. Менеджер дает обратную связь. Решения по оценке будут служить основанием для пересмотра заработной платы, выплаты премии. Все решения и сама оценка должны быть согласованы с руководителем по матрице. Итоги собеседования фиксируются в оценочном листе, его подписывают и руководитель, и сотрудник. Затем форму подписывает вышестоящий менеджер, и в случае разногласий в оценке его мнение является решающим и окончательным. У руководителя и сотрудника хранятся копии оценочного листа, а оригинал — в HR-департаменте. ^ 2.4. Анализ результатов деятельности Заполненные формы отправляются в HR-департамент, где они хранятся в течение года. Данное подразделение анализирует результаты оценки, на основании которых: Дает рекомендации комиссии по пересмотру заработной платы и выплаты бонусов сотрудникам Составляет план обучения и развития сотрудников компании Составляет план формирования кадрового резерва. Оценку целесообразно проводить по структурным подразделениям предприятия. Для каждого управления она должна была проходить как отдельная кампания. Такой принцип давал много преимуществ: он позволял сделать оценку "значимым событием" для подразделения и получить свод данных о состоянии кадрового ресурса направления, сформировать комплексные планы обучения и т. д. При разработке критериев оценки за основу были взяты следующие деловые качества: инновационность; компетентность; системность; обязательность; динамичность; профессиональная порядочность.вырезаноФункциональное моделирование является основой для создания модели данных и компьютерной программы, отражает основные процессы, взаимозависимости, последовательность выполнения операций и движения информационных потоков. Основные информационными документами в модели являются лист-опросник самооценки персонала и лист-опросник оценки персонала руководством. В модели отражены основные информационные блоки, которые должны включать эти документы, что является основой для детализации конкретных информационных единиц.ВыводыВ процессе выполнения курсовой работе проведено закрепление полученных знаний по методологии моделировании бизнес-процессов, изучена работа в программе моделирования BPWin 4.0, получены навыки составления диаграмм в этой программе. Первым этапом в моделировании явилось изучение предметной области, ее проблем и путей решения. Проблема оценки кадрового персонала учреждения является актуальной, особенно при большой численности сотрудников. Но процессы оценки кадрового потенциала могут быть ускорены с помощью средств автоматизации, которые позволяют включить в процесс оценки кадрового персонала всех сотрудников (процесс самооценки), организовать автоматический сбор и хранения информации, а также ее систематизации и хранение. Это инструменты являются основой для принятия обоснованный кадровых решений руководством организации, как то применение средств материального стимулирования, высвобождение рабочих мест, повышение эффективности использования средств на развитие персонала, формирование резерва управленческих кадров. Созданные модели бизнес-процесса оценки кадрового потенциала являются базой для создания модели данных и алгоритмов программы автоматизации оценки кадрового потенциала учреждения. Литература 1. Вендров А.М. CASE-технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 176с. WWW.citforum.ru/database/case/index.shtml 2. Вучкович-Стадник А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. М.: Эксмо, 2006. – 344 с. 3. Данилова Е.Н. Механизмы защиты результатов оценки персонала от искажений. Журнал "Справочник по управлению персоналом", №4 за 2003 г. 4. Маклаков С.В. BPwin и ERwin. CASE-средства разработки информационных систем. –М.:ДИАЛОГ-МИФИ, 1999 – 256.