МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА (ИНСТИТУТ)ЦЕНТР (КАФЕДРА) ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПЕРЕПОДГОТОВКИ КАДРОВЧЕТЫРЕ ОСНОВНЫЕ СИСТЕМЫ МЕТОДОВ УЛУЧШЕНИЯ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВСоставитель: Бершова Л.В., к.э.н., доцентМосква,2005 годЧЕТЫРЕ ОСНОВНЫЕ СИСТЕМЫ МЕТОДОВ УЛУЧШЕНИЯ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ1. Экономические методы. 2. Целевой метод. 3. Метод проектирования и перепроектирования работ, обогащение труда. 4. Метод соучастия (партисипативного управления) или вовлечения работников.^ Таблица 1Методы стимулирования результативности труда (по Д. Синку) ^ Виды методов Индивидуальные Групповые Экономические (прямые) Сдельная оплата; Повременная оплата; Премия за рационализаторство;Плата за отсутствие прогулов; Плата за обучение. Распределение прибыли (экономические системы:Скэндона, Раккера, «Им-прошейр») Экономические (косвенные) Льготное питание; Доплата за стаж; Премии. Дополнительные выплаты;Групповые премии. Неденежные Отгулы; Гибкие рабочие графики; Обогащение труда; Оценка результативности; Продвижение по службе;Обучение; Программы повышения качества трудовой жизни;Бригады производительности;Кружки качества; Бездефектная работа; Охрана труда;Информация от потре-бителей ^ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ Суть предоставления дополнительных методов заключается в том, что одинаковые льготы должны иметь все работники одного уровня. (Мескон и др.)^ Принципы использования экономических стимулов. (см. Синк Д.С. «Управление производительностью», М. 1989, с. 352)1. Сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов схемы.2. Опора на обоснованную систему оценки работ.3. Наличие критериев измерения и оценки.4. «Разумные нормативы».5. Поощрение четко увязано с результативностью.6. Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей.7. Простота.8. Упор на качество.9. Увязка вознаграждений и результативности во времени.10. Создание атмосферы сотрудничества, а не конкуренции.11. Действенная стратегия вовлечения работников в выявление идей в области повышения производительности.12. Вознаграждение за стимулируемые, а не за приемлемые уровни результативности.13. Контроль за нормативами.14. Наличие механизма для пересмотра нормативов.15. Гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы.16. Стимулирование вспомогательных рабочих.17. Гарантия работы.18. Прогнозы объема работ. Не всегда денежное вознаграждение достигает желаемого эффекта. Руководителю не стоит сетовать на нерадивость подчиненных, их леность и неблагодарность. Разумнее попытаться найти истинную причину определенного мотивационного торможения.^ Причины, по которым деньги утрачивают свое стимулирующее значение1. Размер премий должен составлять не менее 30 % з/п, иначе премия теряет свою стимулирующую силу. (Ф. Тейлор).2. Ближайшее социальное окружение может блокировать активность своих членов путем установления неформальных норм выработки. Повышение их повлечет за собой карательные санкции к «отступнику». (Э. Мэйо).3. Низкий уровень запросов работников. (К. Киллен).4. Недостаточные физические или интеллектуальные возможности работника (если мне это не по силам, то и не буду пытаться).5. Нежелание больше работать, например, хочу отдохнуть в выходной день, а не идти на сверхурочную работу. (К. Киллен).6. Недоверие рядовых работников администрации (организационный аспект). Люди не хотят лучше работать, а то могут быть повышены нормы, и тогда придется работать гораздо больше. (К. Киллен).7. Слишком далекие выгоды. Например, системы участия в прибылях. (К. Киллен).^ ЦЕЛЕВОЙ МЕТОД Цели - второе по силе средство повышения трудовой мотивации работника. «Цели»:1) Концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях.2) Могут служить в качестве нормативов, с которыми следует соотносить результаты.^ 3) Могут служить в качестве механизма для обоснования затрат ресурсов.4) Могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем.5) Отражают глубинные мотивы и особенности, как индивидов, так и организаций. (Синк, 1989,с. 361). 40-50 % фирма США применяют ту или иную форму целевого метода.Характеристики, которым должны отвечать цели:1. Цели должны быть измеримыми.2. Цели должны быть как можно проще.3. Цели должны включать точные сроки.4. Цели должны быть мобилизирующими, но достижимыми.5. Цели должны концентрировать внимание на возможностях повышения роста производительности.6. Они должны предусматривать потенциальные стимулы для работников.7. Цели должны пользоваться поддержкой организации.8. Они должны быть контролируемыми.9. Должны быть лица, ответственные за цели.10. Цели должны поддаваться оценке, результаты их достижения должны быть ясны.11. Необходимо иметь процедуру отбора и ранжирования целей. (Синк, 1989, с. 368-369).^ ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТ ОБОГАЩЕНИЕ ТРУДА Проектирование работ - это формальная и неформальная с, так и межличностные аспекты работы, с учетом потребностей и запросов, как организации, так и индивида. (Р. Гриффин). С проектированием работ связаны такие направления промышленной психологии, как анализ различных систем стимулирования, выявление причин неудовлетворенности работой, поиск эффективных управленческих моделей. Основная цель перепроектирования состоит в том, чтобы путем ее изменения повысить мотивацию людей и добиться роста эффективности труда. Перепроектирование связывают с расширением работы и обогащением труда. Расширить работу - это значит, дать работнику больше работы того же типа. Для обогащения труда ему поручают более сложную работу.Обогащенному труду присущи: - Ответственность. - Самоуважение (работник считает, что он выполняет важную работу). - Контроль над ресурсами. - Обратная связь (степень получения работником обратной информации по результативности). - Профессиональный рост. - Условия труда (контроль за условиями труда). В рамках проектирования и перепроектирования родилось такое направление, как теория характеристик работ. (Хакмен Д., Олдизм Г.) Основная идея этой теории: рост благоприятного психологического состояния работника зависит от таких характеристик работы, как:^ 1) Разнообразие работы;2) Законченности работы (осуществление цикла действий от начала до конца с видимым результатом);3) Значимости работы;4) Самостоятельности;5) Обратной связи (она обеспечивает человеку знание результатов выполняемой работы).^ ОСНОВНАЯ ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННАЯ ЦЕПОЧКА ЭТОЙ ТЕОРИИ:Основные характеристики работы => Психологическое состояние работника => Личностные, поведенческие, трудовые показатели^ МЕТОД СОУЧАСТИЯ И ВОВЛЕЧЕНИЯ РАБОТНИКОВОсновные черты1) Голос при решении проблемы.2) Консультации, поиски согласия.3) Согласие с окончательным решением.4) Выявление и использование индивидуального и коллективного разума.^ 5) Совместное принятие решений.6) Действенное делегирование прав.7) Совместное выявление проблем и соответствующих действий.8) Возможность создать надлежащие условия и установки.9) Механизм для улучшения сотрудничества рабочих и администрации.^ ПРИЧИНЫ РАЗВИТИЯ ПАРТИПАСИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ1) Возрастает зрелость работника.2) Целесообразность делегирования прав нижестоящим звеньям, децентрализации ответственности, связанной с принятием решений в организации.3) Усиление действенности реализованных решений. ^ 4) Лучшее понимание проблем и их решений.5) Повышение информированности.6) Создание механизма для роста рядовых работников и руководителей низового звена.7) Улучшение коммуникации внутри организации.8) Открывают дорогу для нововведений в организационных системах.^ ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ (ВУДКОК М„ ФРЭНСИС Д.) Регуляторы мотивации 1. Рабочая среда 2. Вознаграждение 3. Безопасность Рабочее место Уровень шума Фоновое звучание музыки Эргономика Столовая Дизайн Удобства ЧистотаФизические условия работы Зарплата и прочие выплаты Выходные Дополнительные льготы МедобслуживаниеСоциальные проблемы Риск стать лишним Ощущение своей принад-лежности к фирме Уважение и одобрение Стиль управления Отношения с окружающими Сведения о том, как в фирме обращаются с работниками Главные мотиваторы 4. Личное развитие 5. Чувство причастности 6. Интерес и вывод Ответственность Экспериментирование Новый опыт Возможности ПК Обратная связь Владение Подача информации Консультации Совместное ПР Коммуникация Представительство Интересные проекты Развивающий опыт Возрастающая ответственностьОбратная связь с продвижением к цели ^ ПРИНЦИПЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫХ ПОДКРЕПЛЕНИЙ1.Конкретность вознаграждения.2. Безотлагательность (поощрять надо сразу же по выполнении задания. Основатель IВМ, Т. Уотсон-старший, ввел в практику выписывание чека прямо на рабочем месте).3. Достижимость (поощрять нужно любые успехи, в том числе и малые).4. Внимание со стороны высшего руководства.5. Непредсказуемый и нерегулярный характер (эффект неожиданности и новизны. Малые награды - повод для торжества, крупные - для негативной реакции и борьбы).^ ОТРИЦАТЕЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ведет к вынужденному согласию подчиненного. Хотя вынужденное согласие лучше, чем его отсутствие, все же следует применять средства положительной мотивации.^ ОТСУТСТВИЕ МОТИВАЦИИ - ВЕЛИЧАЙШАЯ ДУШЕВНАЯ ТРАГЕДИЯ,РАЗРУШАЮЩАЯ ВСЕ ЖИЗНЕННЫЕ УСТОИ)Г. СельеМЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОДДЕРЖАНИЮ МОТИВАЦИИ: - Планирование трудовой карьеры (5-7 лет на одной должности). - Обогащение содержания работы и расширения ее рамок. - Активное структурное планирование фирмы и применение гибких организационных систем. - Атмосфера ценности обучения и творческого подхода к работе. - Неформальное общение с персоналом, развитие производственной демократии. (Санталайнен, 1988, с. 200-201).^ ЛИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОТРУДНИКА становятся и проблемами руководителя, если они затрагивают производительность работника, его здоровье, интерес к работе.^ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛАБОНУС НАЛИЧНОСТЬЮ ИЛИ УЧАСТИЕ В ПРИБЫЛИ ИЛИ БОНУС АКЦИЯМИ База для определения бонуса - корпоративная прибыль или личный трудовой вклад (ЛТВ). Эти выплаты связаны с краткосрочными результатами и выдаются в конце года (квартала). ^ ОТЛОЖЕННЫЕ ВЫПЛАТЫ. Сводят к минимуму потерю ценных работников. Откладываются на 3 - 5 лет или до выхода в отставку. «Золотые наручники». ОПЦИОНЫ НА АКЦИИ (в 34% фирм). Опционы ориентируют на долгосрочные результаты, так как руководитель будет стремиться влиять на факторы долгосрочного характера, определяющие рыночную цену акций. Опцион - право на покупку акций по цене на день приобретения опциона. Недостаток: на цену акции влияют внешние факторы, не находящиеся в сфере влияния руководителя. ^ АКЦИИ ПО ИТОГАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (в 41% компаний). Наиболее часто указывается цель: достижение роста доходов на акцию (ДНА) за период 3-5 лет. Рост ДНА задается 9-15 %. ^ ПРАВА В ПРИРОСТЕ СТОИМОСТИ ОСНОВНОГО КАПИТАЛА. Фантомные акции представляют собой выплаты, начисляемые в «штуках» акций.СТИМУЛИРОВАНИЕ ЧЕРЕЗ ЕДИНИЦЫ УЧАСТИЯ^ ЕДИНИЦЫ УЧАСТИЯ - зависят от результатов деятельности, а не от цены на акции.ИЗМЕРИТЕЛИ: - Доход от уплаты налогов. - Отдача на инвестиции. - Объем продаж. Единицы участия полезны там, где организации не выходят со своими акциями на рынок, либо для подразделений, чьи результаты мало зависят от успехов деятельности всей компании.^ СИСТЕМЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОБЩЕЙ СУММЫ БОНУСОВ1. Простейшая система - бонус составляет, например, 15 % от прибыли или 5 % от общего дохода фирмы.2. Модификация: концепция остаточного дохода, то есть сумма бонуса образуется после вычета из прибыли суммы, которую получают собственники в качестве отдачи на вложенный капитал. .3. Бонус начисляется как % прибыли, полученной сверх предписанного заранее уровня отдачи на вложенный капитал.Пример 1. Размер фонда премирования для высшего руководства и ключевого персонала определяется следующим образом: Общий чистый доход после вычета налогов должен превышать 5 % среднего размера общей стоимости акционерного капитала. Только после этого 10 % на премирование высшего руководства и ключевых постов.Пример 2. В фонд стимулирования направляется 5 % общего дохода до уплаты налогов, но после вычета 13 % инвестированного капитала.Пример 3. Награждаются те, у кого средний темп роста прибыли составил 25%. Руководители, чья прибыль возросла на 15 %, вообще не вознаграждаются.^ СТИМУЛИРОВАНИЕ В КОМПАНИИ «АТОМАС НОРС АМЕРИКА (АНА)»ЦЕЛЯМИ программы стимулирования управляющих являются:1) Привлечь и сохранить ключевой персонал.2) Вывести стимулирование управляющих на конкурентно-способный уровень.3) Дифференциация стимулирования управляющих.4) Стимулирование деятельности, приводящей к достижению или превышению целей компании.^ РАЗМЕР ПРЕМИИ ЗАВИСИТ ОТ 3-Х ФАКТОРОВ:1. ИТОГОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «АНА». Общекорпоративный премиальный фонд является суммой премиальных фондов подразделений. Он составляет 4 % доходов компании после вычетов налогов и дивидендов.2.^ ИТОГОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ХОЗЯЙСТВЕННОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ. Для каждого подразделения устанавливается плановый премиальный фонд путем суммирования всех премиальных вознаграждений всех руководителей. % реализации плана по прибыли: Премия в % от планового фонда: Более 150 До 200 135-150 До 175 120-135 До 150 110-120 До 125 100-110 До 110 90-100 До 75 75-90 До 75 Менее 75 0 3.^ ИТОГОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНДИВИДА. Оценка деятельности работника: Выплачиваемая премия в % от планового фонда: Намного превышает установленные цели 125-150 Как правило превышает установленные цели 101 -125 Как правило достигает установленные цели 90-100 Достигает меньшую часть целей 50-89 Не достигает целей 0 ^ ИНДИВИДУАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ Доля зависимости от оклада (грубый подход) ----------БОНУС. Бонус как функция от важности выполняемой работы, успеха в реализации задач.^ СТИМУЛИРОВАНИЕ В КОМПАНИИ McDonaldsСистема стимулирования должна поощрять упорный труд и мотивировать на дальнейшие усилия.Рэй Крок сформулировал ФОРМУЛУ УСПЕХА:Качество; уровень обслуживания; чистота.Система А (для управляющего подразделением): Показатели Баллы Балл Премия Время Качество пищи 0 – неудов. --- --- --- Качество обслуживания 1 – удов. 12 40% основного оклада 1 раз в год Чистота 2 – выдающ. 11 35% основного оклада Обучение Объем реализации Max = 2*6=12 баллов Прибыль ^ В конце года: сумма баллов------------------- = 12 баллов - оклад увеличивается на 12 % 2 раза в годСистема Б (как оплата на основе комиссионного вознаграждения): Бонус = 10 % за любое увеличение объема продаж (сбыта) плюс 20 % от прибыли (в случае, если валовая прибыль составила более 10 % от валовой выручки). Например: Объем сбыта вырос на 50 тыс. долларов и составил 550 тыс. долларов. Валовая прибыль равна 12 %, что составляет 66 тыс. долларов (550 тыс. долларов * 12 %). Бонус = 10 % * 50 тыс. плюс 20 % * 66 тыс. долларов =18 200 долларов.^ Скользящая шкала: Увеличение объема продаж Прирост валовой прибыли ^ Объем сбыта 10% 20% 500 тыс. долларов 7% 17% 700 тыс. долларов 7% 15% Более 700 тыс. долларов Основываясь на размере управленческой команды и объеме реализованной продукции, устанавливается общая сумма окладов управляющим.Система В: Программа «Суперменеджер»Основной показатель: ПОКАЗАТЕЛЬ ОБЪЕМА РЕАЛИЗАЦИИ ^ Объем реализации Оклад Прибавка Менее 300 тыс. $ 10500 При превышении объема реализации 500 тыс. $, получает прибавку, например 2%.2 % * (750-500) = 5 тыс. $ Менее 400 тыс. $ 11500 Менее 500 тыс. $ 12500 Более 500 тыс. $ Идея в том, что администрация должна добиваться одновременно: Хорошего использования производственных активов. Осуществлять новые инвестиции стратегического характера.^ СТИМУЛИРОВАНИЕ В КОМПАНИИ «ДИВАЙЗИС ИНЖ.» (производство полупроводников)Средняя компания. Объем продаж – 100 млн. $ДВЕ ЦЕЛИ:1. Рост продаж на 25 % в год.2. Отдача на инвестируемый капитал до уплаты налогов 23 % (отдача активов до выплаты налогов - ОАДВН).ИДЕЯ в том, что администрация должна добиваться одновременно:1. Хорошего использования производственных активов.2. Осуществлять инвестиции стратегического характера.^ БОНУС высшего руководства, основных и вспомогательных сотрудников корпоративного уровня - за общие результаты деятельности.БОНУС нижнего уровня управления, технических специалистов - за итоги работы их производственных групп.^ ФОРМУЛА ОПРЕДЕЛЕНИЯ БОНУСА (ежеквартально)Б = С*И*ФГде: С - индивидуальная ставка оплаты за квартал;И - индивидуальный бонусный фактор (от 25 % для высшего руководства до 10 % для низового звена управления);Ф - фактор выплаты бонуса.^ УЧЕТ БОНУСНОГО ФАКТОРА (И) Должность Ассигнование на премирование И – индивидуальный бонусный фактор Максимальные выплаты в % к окладу 1. Корпоративный уровень 100 % от корпорации 10-25 % 2-4 р/год * И 2. Средний уровень 50 % от корпорации + 50 % от группы 20% 3 р/год * И 3. Низовой уровень 100 % от группы 15% 3 р/год * И ^ МАТРИЦА ВЫПЛАТЫ БОНУСОВ (Ф) ОАДВН, % Средний темп объема продаж за 12 кварталов 14,9 15 20 25 30 35 40 45 17,0 0 0,20 0,29 0,41 0,56 0,75 1,00 1,00 19,0 0 0,29 0,41 0,56 0,75 1,00 1,30 21,0 0 0,41 0,56 0,75 1,00 1,30 1,67 23,0 0 0,56 0,75 1,00 1,30 1,67 2,12 2,12 25,0 0 0,75 1,00 1,30 1,67 2,12 2,66 27,0 0 1,00 1,30 1,67 2,12 2,66 3,29 3,29 29,0 0 1,30 1,67 2,12 2,66 3,29 4,00 4,00 Увеличение ОАДВН на 2% эквивалентно по выплатам увеличению объема продаж на 5%. Самое выгодное движение – по горизонтали.^ РАСЧЕТ КВАРТАЛЬНОЙ ПРЕМИИ УПРАВЛЯЮЩЕГО КОРПОРАТИВНОГО УРОВНЯ 100 % премии общекорпоративного фонда оклад 3000 долларов в месяц личный бонусный фактор: И = 15 % максимум выплат по должности = 3,0 * заданный стандарт деятельности ( сумма обоих показателей) = 33% =Рз = СД ОАДВН фактическая в среднем за III квартал = 26 % средний объем продаж за 12 кварталов = 28 % = С = Опр корректирующий фактор (поправочный коэффициент) = СБ = С*И*ФБ =3000 * 3 * 0,15 * Фм = ^ 9000 * 0,15 * ((26 + 0,4 * 28) * 4,5) / (33 * 4,5) = 2315 долларовБтах = 9000 * 0,15 * 3 = 4050 долларовРАСЧЕТ ФАКТОРА БОНУСНЫХ ВЫПЛАТ (Фм)Ф = ((ОАДВН + С + 0,4*Опр) *4,5) / (СД*4,5)Где:ОАДВН = усредненная за 3 кварталаС = корректирующий факторОпр = рост объема продажСД = заданный стандарт деятельности. (Рассчитан: 23 % ОАДВН + 40 % от Опр (25 %) = 33 %)4,5 =коэффициент, учитывающий нелинейность матрицы^ ТРИ ГРУППЫ МОТИВАТОРОВ:Группа А - не требующие инвестиций фирмы. Группа Б - инвестирует фирма, но распределение безадресное, независимо от трудового вклада.Группа В - инвестирует фирма, распределение адресное, в зависимости от трудового вклада. Мотиваторы группы А.1. День рождения * Ежемесячно вывешивается на видном месте список "новорожденных". * Само поздравление.2. Внутрифирменная "Витрина успехов".3."Терапия образом" или "Легенды фирмы".4.Похвала. * Устная (в личной беседе, при свидетелях, с трибуны). * В кадровой документации (в трудовой книжке, в приказе.). * Материально-вещественная (грамота, диплом, письмо жене).Мотиваторы группы Б. 1. Организация питания за счет фирмы.2. Обеспечение проездными билетами.3. Предоставление спецодежды.4. Улучшение организационно-технических условий труда: - компьютер, автомобиль, - условия труда (кондиционер, отопление, освещение, устранение шума. загазованности и т.д.), - улучшение дизайна (оформление офиса, рабочего места, мебель). 5. Организация медицинского обслуживания, страхование.6. Профессиональный рост (обучение, наставничество, конкурсы, загранкомандировки) .7. Банкеты на Новый год. День рождения компании и т.д.8. Предоставление права на укороченный рабочий день, гибкий график.Мотиваторы группы В.1. Право на получение ссуды.2. Беспроцентные ссуды.3. Учеба за счет фирмы.4. Продажа амортизированного ценного оборудования по льготным ценам (а/м, компьютер). 5. Оплата отдыха и проезда. 6. Предоставление служебного автотранспорта.7. Оплата экскурсий, путешествий.Пример: Российская фирма "Би-Лайн":1. Занятие для новичков в "Школе молодого бойца" (6 час.) по КК.2. Техническое обучение.3. Стажировки в Норвегии.4. Поддержка в трудной ситуации (Оплата мед.обследования, операции, лечения).5. Регулярная вакцинация при эпидемиях.6. Ветераны компании (5 лет стажа) получают "Бриллиантовую пчелу".7. Корпоративные праздники: Новый год, поездка летом на корабле. 8. Клубы интересов - "Картинг-клуб", "Садовод", "Фотовыставки", "Фитнес-центры". 9. Программа "Сервис" (прямо в офисе - услуги химчистки, строительных компаний, туроператоров, риэлтеров). 10.Социальная программа: ссуды, путевки. 11. Доска почета - "Почетные пчеловоды".^ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОТИВАЦИЯСТИМУЛИРОВАНИЕ ПУТЕМ ПОВЫШЕНИЯ 3/П ЗА СЧЕТ НАДБАВОК, НЕИМЕЮЩИХ ПОСТОЯННОГО, НЕОБРАТИМОГО ХАРАКТЕРА.1. Применение бонуса, то есть изменяющейся, переменной части з/п.В 1986 году 50% фирм Франции применяли бонусы: Ф. «Ай-Би» Ф. «Бюль» Ф. «БП-Франс» Ф. Нависко-Брант Рук-ли могут получить бонус только 2 раза за свою работу фирме (3-4 тыс. франков) Бонусы получают только менеджеры. Регулярный характер выплаты бонуса. Нет бонуса - сигнал увольнения. Бонусы получают за достижение целей. 1-ый год- 10% з/п 2-ой год-20° о з/п Система коллективного бонуса: упр. раб-ки - 8-30 % з/плин. рук-ли - 8 % з/п Опрос показал, что 44 % работников считают, что их усилия не эквивалентны вознаграждению.^ 2. Договоры о заинтересованности - форма коллективного перераспределения прибыли. Способствуют не только росту производительности труда, но и улучшению морально-психологического климата в коллективах. Договоры о заинтересованности рассчитаны на достижение коллективной цели, например, на ф. «Диор»: цель - снижение стоимости флакона духов. Для различных подразделений цели могут быть различными. В среднем размер премии составляет 20 % полного размера всей з/п за соответствующий период. В 1986 году 400 тыс. наемных работников заключили такие договора и получили в среднем 5 млрд. франков.^ 3. Отложенные выплаты.Цель: привязать персонал к долгосрочным интересам фирмы путем приобретения акций "родной" компании, хитрость состоит в том, что через определенный срок (обычно 5 лет) работник может продать свои акции и иметь прибыль, равную разнице в цене акции.В 1989 г. 190 французских фирм численностью от 100 до 500 чел. применяли гибкую систему стимулирования труда. Из них: Внедрили бонус Внедрили договоры о заинтересованности Внедрили акционирование Упр.персонала Всех работников 86% 47% 19% 9% ^ СИСТЕМЫ УЧАСТИЯ РАБОТНИКОВ В ПРИБЫЛЯХ (СУП)ОПЫТ СШАЦель: Рост производительности труда за счет вовлечения работников в производственно-финансовую деятельность. Эта политика реализуется через финансовую заинтересованность работников в результатах производственной деятельности предприятии."СУП" применяется в США: с 1939 г. -37 предприятий внедрили, с 1942 г. - 2113 предприятий. с 1989 г. - 450 тыс. предприятии. ^ ФОРМА "СУП" - отсроченные платежи: Наиболее распространенная форма, так как она дает возможность фирмам платить меньшие ставки налога благодаря налоговым льготам.Правовые отношения участия трудящихся в прибылях в США регулируются двумя законодательными актами: - "О гарантированных доходах пенсионеров" (1972 г.) - "Свод законов о внутренних доходах". Право на участие в прибылях:1. С 21 года.2. Стаж работы на фирме не менее 1 года. Отчисления на "СУП":- Система, не имеющая формулы распределения средств С. отчисления в этом случае определяет Совет директоров. Этот процент не постоянен, например. 1% от дохода.- Система с точно установленной формулой распределения (в 1989 году средний % составлял 9,5).Скользящий процент, зависящий от фактического размера прибыли или товарооборота фирмы.Отчисления фирмами прибыли на счета работников: 1. Равные доли- 1%, 2. Базирующиеся на з/п - 64%, 3. Базирующиеся на з/п и стаже - 9%. 4. Базирующиеся на взносах участников - 9 %, 5. Другие виды - 21%.Способы определения участия работников в прибыли:1. На основе з/п: Работник, зарабатывающий 20 тыс. долларов в год в фирме с ежегодным фондом з/п 10 млн. долларов получает: 20 000 --------------* 100%= 0,2% с суммы прибыли компании2. ^ На основе з/п и стажа: Как правило, за каждый год работы в фирме начисляется 1 балл и на каждую 1000 долларов з/п тоже один балл.Сумма баллов каждого работника Отчисление = ————————————————————— Сумма баллов всех работниковПример: Работник имеет 20 лет стажа и з/п 30000 долларов в год. Тогда его сумма баллов = 50. Общее число баллов всех участников = 10 тыс. Отчисления работник