1. Диагностика и ее роль в управлении предприятием 1. ДИАГНОСТИКА И ЕЕ РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ 1.1. Общие положения и принципы диагностики Если мы исходим из того, что предприятие должно рассматриваться как механизм, пребывающий в состоянии непрерывного совершенствования своей деятельности, то естественно возникает вопрос, с чего начать этот процесс. Комплекс диагностических процедур является очевидной стартовой фазой любого процесса реструктуризации. Подобно тому, как больной человеческий организм нуждается в основательной диагностике перед началом лечения, предприятие должно пройти не менее основательную диагностику прежде, чем приступить к трансформации. Данная аналогия является весьма уместной, многие западные финансовые менеджеры используют термин «финансовое здоровье» (Financial Health). Предположим, что диагностика проведена, найдены «болевые точки» бизнеса, проведен комплекс мер по улучшению состояния предприятия и казалось бы цель достигнута. Но успокаиваться рано. Каждый врач знает, что любой его выздоровевший больной нуждается в постоянном контроле здоровья, основательном, скажем раз в году (это, кажется, называется диспансеризацией) и менее основательном, ежемесячно. Точно также следует контролировать финансовое здоровье предприятия. По меньшей мере, раз в году предприятие должно «сдавать по возможности» все анализы, а ежемесячно – только часть из них, которые являются наиболее важными с точки зрения последующего возможного ухудшения состояния. А что делать, если предприятие имеет сравнительно хорошее финансовое здоровье? Нужно ли о нем беспокоиться? Каждые человек, особенно в возрасте, взяв на вооружение медицинскую аналогию, понимает, что данный вопрос является глупым. В условиях современной конкуренции сохранить финансовое здоровье чрезвычайно нелегко. Если предприятие постоянно не следит за основными показателями, то очень скоро выяснится, что финансовые результаты компании стали существенно хуже, чем в прошлом периоде. Операционный механизм предприятия становится менее эффективным с точки зрения получения конечного результата. Понимая важность данного тезиса, у менеджера возникает вопрос, что и как следует контролировать? Обратимся опять к медицинской аналогии. Когда врач получит результаты Ваших анализов, он обязательно начнет выяснять, каков Ваш образ жизни? Другими словами, что же в образе жизни пациента привело к такому его состоянию. Говоря языком более характерным для менеджмента, врач начинает изучать основные процессы жизнедеятельности пациента. Сейчас очень популярен термин «бизнес-процесс». В самом деле, чтобы лучше понять причины «финансового нездоровья» предприятия необходимо глубоко изучить основные бизнес-процессы с тем, чтобы потом попытаться их изменить. Многим может показаться несерьезной медицинская аналогия. Дескать тут бизнес, а здесь медицина. Автор очень далек от медицины, но он, как и любой читатель этой книги, знает что медицина появилась очень давно и совершенствовалась столетиями, в то время как у современного менеджмента не более ста лет активного существования. И почему бы не использовать «все лучшее», что достигнуто человечеством. На этом можно прекратить проведение простых популярных сравнений. Говоря более профессиональным языком, в диагностике предприятия существуют два основных объекта анализа: результаты деятельности предприятия за период и его состояние на текущий момент времен и основные бизнес-процессы предприятия. Таким образом, мы формулируем первое положение диагностики, которое определяет две сферы приложения (см. рис. 1.1.1). Рис. 1.1.1. Объекты диагностики предприятияОпределив основные объекты диагностики попытаемся связать тематику данной книги, посвященной финансовой диагностике, с общим диагностическим процессом. Представляется очевидным положение (второе) о том, что нельзя ограничить инструментарий диагностики расчетом только финансовых показателей. Финансовые показатели должны появляться на конечной стадии диагностики. Они и являются по своей сути замыкающими: весь менеджмент предприятия упорно работал в течение месяца или квартала, потом посчитали финансовые показатели, и «прослезились» - оказалось хуже, чем в прошлом периоде. Спрашивается, почему? Ответить на этот вопрос принципиально нельзя, если использовать только финансовые показатели. Следует не забывать, что диагностика не делается сама по себе – она служит целям управления. А управлять предприятием с помощью только финансовых коэффициентов – это то же самое, что управлять автомобилем, используя зеркало заднего обзора: «видно, что оставил за собой, но непонятно, как это случилось». Это в одинаковой степени относится как к левой, так и к правой стороне рис.1.1.1. Анализировать следует не только бизнес-процессы обеспечивающие «финансовую функцию» предприятия, но и все основные бизнес-процессы, связанные с деятельностью предприятия. Остановимся на структуре диагностики. Начнем с диагностики результатов деятельности и состояния предприятия. Финансовый инструментарий данной части диагностики весьма обширен, он включает в себя большое количество финансовых показателей (коэффициентов), которые зачастую дублируют друг друга, и не всегда очевидна необходимость использования тех или иных коэффициентов. Представляется целесообразным следующее третье положение финансовой диагностики сформулировать в виде принципа разумной достаточности использования методов финансового анализа. Суть принципа чрезвычайно проста – для целей диагностики следует использовать только те показатели, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений. Практическая полезность данного принципа очевидна, учитывая то обстоятельство, что на многих предприятиях используется зачастую большое количество финансовых коэффициентов, перечень которых определяет финансовый директор. Эти показатели «ложатся на стол» генерального директора, и он нередко не знает, что с ними делать, как их использовать для целей принятия последующих управленческих решений. Гораздо лучше дело будет пойдет тогда, когда генеральный директор укажет финансовому директору свои предпочтения с точки зрения критериев принятия управленческих решений, а финансовый директор, в свою очередь, “подберет” соответствующие финансовые показатели. Дело в том, что основная задача финансового директора указать «слабые места» бизнеса, говоря образно “доложить начальству”, кто и где плохо работает. На этом миссия финансового директора оканчивается, он “умывает руки” до следующего раза. Конечно же, результаты диагностики могут служить основой для поощрения работников, если результаты бизнеса улучшились. Если говорить о практическом воплощении принципа разумной достаточности, то на основе своего опыта работы с отечественными предприятиями, автор считает достаточным ограничиться набором средств финансовой диагностики, представленном на рис. 1.1.2. Рис 1.1.2. Инструментарий финансовой диагностики Остановимся коротко на содержании каждой из составляющих. Непосредственное использование данных финансовой отчетности является первым, но не основным шагом, финансовой диагностики. Прежде всего подчеркнем разницу между понятиями «информация» и «данные». Под информацией в области финансового менеджмента обычно понимается набор каких-либо сведений, главным количественного характера, которые в той или иной манере характеризуют предприятие. Существенно то, что на основе этой слабо структурированной информации принципиально невозможно произвести эффективную диагностику. Термин «данные» предполагает некоторую степень организации информации, причем порядок упорядочивания информации служит целям ее использования. Первый этап структурного упорядочивания финансовой информации как раз и состоит в составлении финансовой отчетности, когда финансовые данные организуются по специальным форматам, образующим 1) баланс, 2) отчет о прибылях и убытках, 3) отчет о движении денежных средств. Можно ли произвести обстоятельный анализ предприятия с помощью этих данных? Принципиально, да. Но это может сделать только опытный финансист. Еще ранее было упомянуто, что конечным потребителем результатов диагностики является высшее руководство, и «не царское это дело» копаться в данных баланса и отчета о прибыли. Руководителю необходима некоторая более обобщенно представленная и лаконичная система данных. В то же время получить ответы на некоторые более уточняющие вопросы можно только на основании первичных финансовых отчетов. Какие же обобщающие данные можно извлечь непосредственно из финансовых отчетов. Это, во-первых, сумму основных и оборотных средств предприятия, величину его задолженностей и собственного капитала. Далее, отчет о прибыли предоставляет данные по величине операционной и чистой прибыли. И, наконец, результирующие денежные потоки от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности из отчета о движении денежных средств. ^ Вертикальный и горизонтальный анализ финансовой отчетности является следующей стадией упорядочивания финансовой информации. Его содержание чрезвычайно просто. В горизонтальном анализе сопоставляются (в абсолютном и процентном соотношении) основные статьи баланса, отчета о прибыли и отчета о движении денежных средств. В вертикальном анализе все данные финансовых отчетов представляются в относительном (процентном) выражении. Данный инструментарий финансовой диагностики иллюстрирует четвертое положение финансовой диагностики, которое можно сформулировать как принцип сравнимости. Суть этого принципа состоит в том, что сами по себе финансовые показатели являются бесполезными для принятия решения, если менеджер не сопоставляет их с каким-то другими данными, имеющими отношение к объекту диагностики. Существует два вида показателей для сопоставления: показатели данного предприятия за предшествующие периоды времени, аналогичные показатели других предприятий, принадлежащих той же отрасли, (обычно предприятий-конкурентов). Данное положение символизирует прагматическую простоту основной цели диагностики – по результатам диагностики следует сделать по возможности два вывода: Как изменилось состояние предприятия по сравнению с предшествующими периодами – ухудшилось или улучшилось? Насколько успешно наше предприятие работает по сравнению с конкурентами. В данном контексте уместно упомянуть пришедшее «из глубины социалистических лет» понятие норматива. Во многих книгах по финансовому анализу наряду с определением того или иного финансового показателя обычно указывают его целевой норматив, например, сумма заемных средств не должна превышать 50% общей суммы источников финансирования. Дескать в этом случае предприятие будет иметь достаточную финансовую автономию и ему не грозит банкротство. Утверждения подобного типа являются, мягко говоря, наивными и непрофессиональными. Дело в том, что самой высокой оценкой эффективности менеджмента предприятия является его способность успешно работать за счет «чужих денег», т.е. заемных источников. Достаточно вспомнить, что активы, пожалуй, самой успешной компании всех времен «General Motors Corporation» капитализируются в настоящее время 90% заемных финансовых ресурсов. Что же является методическим заменителем норматива финансового показателя? Традиционно в мировой практике используют «средние по отрасли» значения финансовых показателей. Эти значения оцениваются каждый год на основании фактических результатов деятельности реальных предприятий с учетов отраслевой принадлежности и масштаба деятельности. Например, можно найти средние показатели по деревообрабатывающим предприятиям с величиной валовой выручки от 5 до 10 млн. американских долларов. Многие отечественные менеджеры берут эти ориентиры для сопоставления с результатами диагностики собственных предприятий. Если же таких данных нет, или они не сопоставимы, то единственным источником сравнения является такой показатель предприятия за прошедший период времени. Наблюдая позитивную (т.е. направленную на улучшение) динамику какого-либо показателя предприятия его менеджмент делает выводы о том, что команда работает успешно. В то же время, негативная динамика заставляет искать слабые места деятельности. Третий инструментарий (см. рис. 1.1.2.) финансовой диагностики – это традиционный набор финансовых коэффициентов, Ratio Analysis, как часто говорят западные финансовые аналитики. И вот здесь наступает самая большая неопределенность. Каждый автор книги по финансовому анализу считает своим долгом предложить собственную классификацию финансовых коэффициентов. Зачастую признаки таких классификаций не очевидны. Следует отметить, что обычно не так уж важно в какой последовательности рассчитывать и анализировать коэффициенты. Важно не упустить какие-либо ключевые показатели и дать им правильную интерпретацию. Автор считает целесообразным упорядочить финансовые показатели по признаку операционной деятельности как главного фокуса предприятия с учет рыночной ориентации. Этот несколько туманный на первый взгляд признак иллюстрируется рис. 1.1.3. Суть предлагаемого подхода состоит в том, что основным показателем результативности предприятия признан показатель прибыльности собственного капитала (обычно обозначается ROE). Таким образом, на первое место ставится интерес собственника. Данный показатель обеспечивается, главным образом, двумя факторами: прибыльностью продаж (этот показатель принадлежит группе показателей операционной деятельности) и оборачиваемостью активов (группа показателей эффективности использования активов). В самом деле, каждый предприниматель понимает, что высокую отдачу от использования вложенных средств можно обеспечить высокой «маржей продаж» и/или высокой оборачиваемостью оборотных средств. Оценка показателей ликвидности является неотъемлемой частью диагностической процедуры. Их назначение состоит в том, чтобы предостеречь менеджмент предприятия от излишнего увеличения оборачиваемости. «Помни об угрозе банкротства» - говорят эти показатели. Наконец, отдачу от использования вложенных собственником средств можно увеличить за счет использования долгосрочных заемных ресурсов. Эту часть деятельности компании (она называется финансовой) характеризует группа показателей структуры капитала. Рис. 1.1.3. Структура финансовых показателей предприятия Этим можно было бы окончить описание структуры финансовых показателей. Но она будет не полной. В том случае, когда предприятие является акционерным обществом открытого типа и когда существует развитый рынок ценных бумаг, имеет смысл анализировать так называемые «рыночные показатели» типа прибыль на одну акцию, коэффициент дивидендных выплат и т.п. После определения структуры финансовых показателей возникает вопрос о временном аспекте диагностики, т.е. когда и в каком объеме производить диагностику предприятия. Данное положение может быть характеризовано с помощью принципа временной согласованности финансовой диагностики. Согласно этому принципу диагностика предприятия должна производится согласно определенному временному регламенту. Наиболее привлекательной с практической точки зрения представляется регламент диагностики, при котором один раз в году (в период подготовки годового отчета) производится фундаментальная диагностика, предполагающая использование всего диагностического инструментария, представленного на рис. 1.1.3. ежемесячно производится оценка ограниченного количество показателей по результатам текущего месяца (обычно это делается в первых числах последующего месяца). Последняя процедура носит название «мониторинга» деятельности предприятия. В процессе мониторинга осуществляется контроль показателей, которые характеризуют оперативные результаты деятельности. В частности, в состав показателей мониторинга не имеет смысл вводить показатель прибыльности активов или собственного капитала. Данный показатель является интегральным, он формируется в течение всего года. В то же время в состав показателей мониторинга следует обязательно включить показатель валовой прибыльности (отношение валовой прибыли к выручке). Эту характеристику следует «мониторить» как можно чаще, чтобы вовремя обнаружить негативную тенденцию ухудшения операционной эффективности предприятия. ^ 1.2. Предварительная диагностика предприятия для выявления проблемных областей деятельности Первый, очевидный для любого практического действия вопрос «с чего начать» возникает и при постановке системы диагностики предприятия. Естественное стремление каждого прикладного специалиста – не начинать с очень сложных технологий. Желательно приступить к вопросу диагностики постепенно. Ниже предлагается такой инструмент в большей степени качественного анализа состояния предприятия. Этот инструмент основан на ранжировании определенных заранее прописанных проблемных особенностей предприятия. Общая схема анализа такова. Устанавливается некоторый принцип сегментирования проблемных областей деятельности предприятия. По каждому сегменту формулируются типовые проблемы, которые по мнению специалистов предприятия могли бы иметь место. Значимость каждой проблемы оценивается для предприятия по трехбалльной системе: Н – низкая значимость проблемы (т.е. пока можно почти не беспокоится), С – средняя значимость проблемы, В – высокая значимость проблемы (должна вызвать беспокойство у менеджмента). Для полноты представления оценки вводится четвертый уровень – «?», означающий, что на данный момент менеджмент предприятия затрудняется значимость оцениваемой проблемы. Ниже представлен один из возможных вариантов построения такой системы, который был разработан с участием автора этой книги в рамках проекта финансовой реструктуризации АМП США фирмой Делойт-Туш-Томацу. Сегментация проблемных областей выполнена в предлагаемой технологии по принципу анализа финансовой отчетности (баланса, отчета о прибыли и отчета о движении денежных средств) с добавлением трех общих блоков маркетинга, состояние планирования и общего управления предприятием, стратегии предприятия. В конечном результате, эксперт по диагностике предприятия должен поставить специальные отметки в одной из клеточек в одном ряду с оцениваемой проблемой. В результате появится некий «портрет» предприятия, с помощью которого можно легко визуально оценить остроту стоящих перед предприятием проблем. В частности, если основные отметки появляются во второй и третье колонках, то дела на предприятии идут достаточно плохо. Проблема ^ Острота проблемы Н С В ? ^ БАЛАНСОВЫЙ ОТЧЕТ Актив 1.1 Дебиторская задолженность 1.1.1 Продажа продукции клиентам, не способным ее оплачивать – слабая или отсутствующая кредитная политика (в отношении продаж) 1.1.2 Нечетко определенный общий процесс погашения дебиторской задолженности; слабая или отсутствующая политика взыскания долгов потребителей, в том числе в судебном порядке (после продажи) 1.1.3 Показатель оборачиваемость дебиторской задолженности значительно превышает средний срок кредита 1.1.4 Большой объем бартера, который невозможно обернуть на денежную наличность 1.1.5 Не проводится взаимозачет Кредиторских и Дебиторских записей. 1.1.6 Чрезмерный процент возвращений продукции, заявок на предоставление кредита и спорных счетов-фактур в общем объеме сбыта 1.1.7 Отсутствие эффективной политики скидок, которая приводит к увеличению объема продаж и денежного потока ^ 1.2 Товарно-материальные запасы 1.2.1 Весьма большие товарные запасы, сравнительно с объемами сбыта Индикатор:Низкий коэффициент оборачиваемости товарных запасов, сравнительно с средним показателем по области 1.2.2 Чрезмерно широкий ассортимент товарных запасов Индикатор: Соотношение между количеством видов продукции, которая сохраняется в товарных запасах, и общим количеством видов продукции, которая выпускается предприятием 1.2.3 Значительное количество устаревших или бракованных товаров Индикатор: Стоимость устаревших или бракованных товаров превышает 10% от общей стоимости товарных запасов (или высшее, чем в среднем по области) 1.2.4 Весьма стремительный рост товарных запасов Индикатор: Темпы роста товарных запасов превышают темпы роста сбыта 1.2.5 Недостаточный запас необходимого сырья Индикатор: В прошедшие периоды имели место сбои производства через недостаточную обеспеченность сырьевыми материалами ^ 1.3 Основные средства 1.3.1 Низкий уровень использования основных фондов 1.3.2 Чрезмерное инвестирование средств в основные фонды Индикатор: В течение последних лет возрастает удельная стоимость основных фондов на одного работника превышает отраслевую норму 1.3.3 Простаивают отдельные производства или вспомогательное производственное оборудование 1.3.4 Некоторые виды продукции изготовляются за весьма сложными технологическими цепочками и проходят через разные цеха 1.3.5 Некоторые виды оборудования находятся в плохом состоянии и порождают проблемы как в процессе эксплуатации, так и с качеством продукции 1.3.6 Не выполненный план капитальных инвестиций Индикатор: Замерло на месте новое строительство, застройка земельного участка или приобретения нового оборудования. 1.3.7 Отдельные основные фонды не имеют прямого отношения к основной производственной деятельности компании Индикатор: Приблизительная стоимость этих фондов превышает 25% от суммарной стоимости основных фондов 1.3.8 Производственное оборудование не подходит для выпуска современной продукции Индикатор: Возраст производственных сооружений, оборудования и станков указывает на устарелость производственного оснащения. 1.3.9 Чрезмерность объектов социальной сферы Индикатор: Стоимость объектов социальной сферы превышает 5% от общей стоимости чистых основных фондов (ли увеличилась эта стоимость в последнее время?) 2.Пассив ^ 2.1 Кредиторская задолженность 2.1.1 Большая просроченная кредиторская задолженность перед ключевыми поставщиками, что может поставить под угрозу будущие поставки (или они уже прекращены) 2.1.2 Условия закупочных контрактов накладывают на компанию непосильное бремя: требуется предоплата, весьма короткие сроки оплаты, жесткие условия, и т.п. 2.1.3 Отсутствующая политика регулирования кредиторской задолженности, или же согласованность в проведении существующей политики 2.1.4 Оплата закупок путем бартера по заниженным ценам 2.1.5 Кредиторская задолженность есть предмет спора, устаревшая или потенциально подлежит обжалованию в суде ^ 2.2 Другие задолженности 2.2.1 Компания не в состоянии выплачивать процентные платежи 2.2.2 Большая сумма непогашенных кредитов Индикатор: Сумма долгосрочных кредитов, отнесенная к сумме чистых активов 2.2.3 Значительные краткосрочные ссуды под высокие проценты Индикаторы: 1) Соотношение между суммой краткосрочных кредитов под высокие проценты и суммарной стоимостью краткосрочных обязательств превышает 25% и продолжает возрастать 2) Соотношение между суммой краткосрочных займов и ежемесячными операционными затратами большее 1 2.2.4 Большие отличия в объемах, распределении и условиях займов – существует определенный потенциал реструктуризации 2.2.5 Высокий суммарный объем долга сравнительно с стоимостью предприятия 2.2.6 Большая сумма неуплаченных налогов Индикаторы:1) Показатель “Отчисление в государственный бюджет + Резерв в уплату налогов” превышает 25% от общей суммы Краткосрочных обязательств 2) Показатель “Отчисление в государственный бюджет и Резерв в уплату налогов”, просроченных свыше 90 дней, превышает 15% от их общей суммы 2.2.7 Большая задолженность по зарплате Индикаторы:1) Возрастание отношения Задолженности по зарплате в общей сумме Краткосрочных обязательств2) Сумма задолженности по зарплате, просроченной свыше 90 дней, превышает 10% от ее общей суммы ^ ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ 3. Выручка (отгрузка) 3.1 Нереалистичное и чрезмерно оптимистичное планирование сбыта (существенные отрицательные отклонения от плана) 3.2 Имеет место сокращения объемов сбыта 3.3 Сезонные трудность: компания не имеет возможности выравнивать сезонные колебания прибыли и денежного потока 3.4 Неконкурентоспособные цены сравнительно с продукцией отечественных или зарубежных конкурентов 3.5 Небольшой портфель сбыта (контракты, невыполненные заказы, и т.п.) 3.7 Высокая степень зависимости от ограниченного количества клиентов ^ 4. Издержки предприятия 4.1 Объемы валовых продаж ниже уровня безубыточности по большому количеству продукции 4.2 Некоторые виды продукции нерентабельные, о чем свидетельствуют показатели операционной прибыли 4.3 Низкая производительность производства Индикаторы:Отношение валовой выручки к численности заработной платы выше, чем у конкурентов и имеет тенденцию к росту 4.4 Численность рабочей силы большая, чем это нужно для нормального функционирования компании Индикаторы:Численность административного персонала составляет большее 15% от численности персонала, занятого на производстве (или превышает средний отраслевой показатель) 4.5 Децентрализованные административные службы 4.6 Высокий уровень постоянных затрат Индикаторы:Доля постоянных затрат в общей структуре себестоимости возрастает 4.7 Продолжительные перерывы в выпуске продукции становятся на помехе оптимальному производственному процессу Индикаторы:Продолжительность простоев превышает 15% от фонда потенциального рабочего времени (то есть имеют место значительные простои производственного оборудования через текущий ремонт, замену, отсутствие сырья, и т.п.) 4.8 Высокий процент отходов, брака, переработок, возвращенной продукции 4.9 Чрезмерная зависимость от ограниченного числа поставщиков 4.10 Некоторые производства или виды услуг, которые функционируют или предоставляются в рамках компании, можно найти за более низкую цену за ее пределами 4.11 Имеют место чрезмерные затраты на приобретение ресурсов Индикатор: Относительный показатель затрат на оплату коммунальных услуг и ресурсов (электроэнергию, теплоснабжение, вспомогательные материалы и механизмы) имеет тенденцию к росту 4.12 Отсутствие активного контроля и регулирование затрат (в том числе административных и накладных) 4.13 Отсутствует эффективная система управленческого учета издержек как средство поддержки принятия управленческих решений ^ 5 Движение денег 5.1 Отсутствие эффективной системы бюджетирования на предприятии 5.2 Показатель быстрой ликвидности 5.3 Отрицательный денежный поток от операционной деятельности 5.4 Снижение денежного потока от операционной деятельности 5.6 Отсутствие баланса между закупками в кредит и продажами в кредит 5.7 Длительность финансового цикла имеет тенденцию к росту 5.8 В случае недостатка оборотного капитала для приобретения основных фондов используются денежные средства ^ 6 МАРКЕТИНГ, ПРОДАЖИ И СБЫТ ПРОДУКЦИИ 6.1 Не определены и активно не изучаются целевые рынки сбыта; не определенная стратегия продвижения продукции на эти рынки; недостаточное внимание отводится экспортным возможностям 6.2 Не появляются ни новые потребители, ни новые рынки 6.3 Неудовлетворительное функционирование отдела сбыта (количество работников, эффективность их работы) 6.4 Не ведется эффективный сбор информации в плане изучения конкурентов, отраслевых тенденций, потребительских рынков 6.5 Маркетинговый отдел не изучает предпочтение конечных потребителей 6.6 Отдел продаж работает без надлежащей системности, не имеет ни долгосрочных, ни тактических планов 6.7 Отдел сбыта не знает, какие виды продукции или потребители наиболее прибыльные, и не сосредоточивает всех усилий на зонах высочайшей отдачи 6.8 Маркетинговый отдел не умеет выделить (сделать исключительными) изделия компании среди продукции конкурентов (они продаются как обычные потребительские товары, и единым важным фактором выступает только цена) 6.9 Модели, которые выпускаются, не отвечают потребностям, желанием и образа жизни потребителей 6.10 Розничная сеть, в которой ведется реализация изделий или услуг, является непривлекательной для потребителей 6.11 Отсутствие контроля качества, в том числе на уровне сбыта 6.12 Неспособность выполнять специальные заказы или все, что выходит за ограниченный круг серийной продукции 6.13 Неудовлетворительное сервисное обслуживание приводит к отказу потребителей от повторных закупок 6.14 Компания не проводит активного поиска новых каналов сбыта 6.17 Не существует ни единого бюджета затрат на рекламу ^ 7 ОБЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ 7.1 Не применяются современные подходы к управлению бизнесом (принципы MRP и ERP).Отсутствует компьютеризация поддержки управленческих решений. 7.2 Руководящему составу не хватает надлежащего мастерства для выполнения своей работы; отсутствуют перечни функциональных должностных обязанностей 7.3 Отсутствующее эффективное планирование деятельности. Производственное планирование не связано с планированием прибыли и денежных потоков 7.4 Неудовлетворительное регулирование денежных операцийИндикаторы: 1) Недостатка денежной наличности приводят к взятию краткосрочных займов 2) Сроки погашения дебиторской задолженности превышают сроки погашения кредиторской задолженности 7.5 Отсутствие процессной организации бизнеса. Основные бизнес-процесс не прописаны и не изучены 7.6 Организационная структура служит причиной путаницы в процессе принятия решений 7.7 Существующая система отчетности не обеспечивает своевременного получения нужной информации 7.8 Неудовлетворительное взаимодействие руководства компании с внешними партнерами (например, банками, кредиторами, и т.п.) 7.9 Отсутствие внутреннего взаимодействия в работе руководства компании 7.10 Руководство компании не имеет представления о последних технологических новшествах в области своей компетенции ^ 8 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ 8.1 Высшее руководство не имеет четкого воображения о перспективах деятельности компании 8.2 Руководство предприятия не в состоянии сформулировать миссию и видение перспектив развития бизнеса 8.3 Руководство не понимает и не формулирует стратегических целей компании 8.4 Не разработанная и не реализуется стратегия долгосрочного инвестирования 8.5 Не определенные и не используются решающие факторы успеха компании 8.6 Не применяется анализ SWOT - анализ 8.7 Руководство четко не определило целевой рынок для ключевого вида продукции или услуг компании 8.8 Руководство не имеет четкого представления о ключевых показателях экономической деятельности компании 8.9 Структура распределения обязанностей не соответствует реализации целей компании Для усиления эффекта визуализации можно предложить изображать состояние предприятия в виде матрицы, подобной той, которая помещена ниже для сегмента «Операционные издержки».Автору приходилось использовать подобную технологию для выполнения практических работ по диагностике предприятия. В приведенной выше матрице одна закрашенная клеточка соответствовала низкой остроте проблемы, две – средней и, наконец, три – высокой. Был использован красный цвет, как наиболее яркий. Обилие красного цвета соответствовало высокой остроте стоящих перед предприятием проблем. Одновременно с этим, улучшение деятельности предприятия рассматривалась, как «борьба с красным цветом». В заключении отметим важность добросовестности эксперта по диагностике при проведе