1. введение в логистику

1. Введение в логистику 1. ВВЕДЕНИЕ В ЛОГИСТИКУСтруктура главы:Что такое логистикаПроисхождение термина «логистика». Определение логистики и ее синонимы. Преимущества и недостатки концепции логистики. Развитие концепции логистики. Логистика в системе менеджмента фирмыЗначение и роль логистикиВажность материальных приобретений. В чем заключаются трудности управления логистикой. Стратегическое и оперативное управление логистикой. Влияние логистики на прибыльность и эффективность бизнеса. Должен ли занимать директор по логистике положение топ-менеджера компанииОрганизация управлением логистикой на предприятииЦели логистики и снабжения. Ключевые области принятия решений. Обязанности и функции отдела закупок и снабжения. Факторы, влияющие на статус отдела закупок и снабжения. Взаимодействие отдела с другими функциональными подразделениями фирмы. Специализация внутри отдела закупок и снабжения. Руководство и персонал отдела закупок и снабжения^ 1.1. ЧТО ТАКОЕ ЛОГИСТИКАПроисхождение термина «логистика»Термин «логистика» происходит от греческого слова  (англ. – logistics), которое обозначало в Древней Греции искусство рассуждений и вычислений, или счетное искусство. В Римской империи этот термин использовался для обозначения правил распределения продовольствия. В Византийской империи под логистикой понимали искусство снабжения армии и управление ее перемещениями. Немецкий исследователь проф. Г. Павеллек отмечает, что назначением логистики в Византии было «платить жалованье армии, должным образом вооружать и подразделять ее, снабжать оружием и военным имуществом, своевременно и в полной мере заботиться о ее потребностях и, соответственно, подготавливать каждый акт военного похода, т.е. рассчитывать пространство и время, делать правильный анализ местности с точки зрения передвижения армии, а также силы сопротивления противника и в соответствии с этими функциями управлять и руководить, одним словом, распоряжаться движением и распределением собственных вооруженных сил»1.Это военное понимание термина «логистика» перешло впоследствии и в Западную Европу. Так, при формировании нового штаба французской армии в 1670 г. была введена должность «старшего маршала по логистике», который отвечал за снабжение, транспортировку, выбор лагеря и корректировку совершения марша. Известный французский военный теоретик барон А.А. Жомини (1779-1869) также определял логистику как практическое искусство управления войсками, включающей в себя решение самого широкого круга вопросов – от снабжения продовольствием и боеприпасами до стратегического планирования военных действий. В США история военной логистики началась в годы Второй Мировой войны. Тогда был сформирован специальный отдел, который получил название Агентства логистической безопасности (U.S. Department of Defense Logistics Agency). Это Агентство существует и в наше время. Оно отвечает за материально-техническое обеспечение и транспортное обслуживание вооруженных сил США во всех частях света2.Другое значение термин «логистика» приобретает благодаря трудам немецкого математика Г. Лейбница (1646–1716), который под логистикой понимал особый раздел математики – математическую логику. Это значение термина было закреплено на философском конгрессе в Женеве в 1904 г.И лишь в 1960-е гг. американским Советом по логистическому менеджменту3 (Council of Logistics Management) было сформулировано понятие логистики как одной из отраслей менеджмента. С этого времени термин «логистика», имевший в США до того лишь военное употребление, стал активно использовать и в гражданском сообществе.^ Определение логистики и ее синонимыСовременное определение логистики, размещенное на сайте Совета логистического менеджмента, имеет следующую редакцию:Логистика – это составная часть процесса поставок, которая включает в себя планирование, реализацию и контроль за перемещением и складским хранением прямых и обратных потоков товаров, услуг и связанной с ними информации в процессе их движения от пункта отправления до пункта назначения, в целях максимально полного удовлетворения требований заказчиков и клиентов.Это не единственное определение логистики, поскольку в бизнес-сообществе отсутствует единое понимание того, что такое логистика и какие функции она должна исполнять. Такие термины, как закупки, организация поставок, снабжение, материально-техническое обеспечение и логистика почти взаимозаменяемы. Вместе с тем между этими понятиями можно провести и определенные смысловые различия, которые помогут уяснить разницу между традиционными понятиями о снабжении и организации материально-технического обеспечения и концепцией логистики.В общем понимании термин закупки (purchasing) описывает процесс покупки: 1) осознание необходимости, 2) поиск и выбор поставщика, 3) переговоры по цене, 4) определение условий, связанные с поставкой товара. Снабжение (supply) – термин более емкий и включает закупку, складирование, транспортировку, оприходование, внутреннюю проверку и сохранность товара. Исследования, про­веденные в 1993 году Центром углубленного изучения закупок (CAPS), показали, что 64% из 100 опрошенных полагают, что в XXI веке функции по закупке будут называться по-другому. 40% опрошенных считают, что тер­мин «снабжение» заменит название функции «закупки». Тем не менее, в ХХ веке в большинстве компаний данная фун­кция называлась «осуществление закупок», и маловероятно, что большин­ство компаний переименует ее.Управление снабжением (supply management) или управление цепью снабжения (supply chain management) часто употребляется в отношении деятельности отдела закупок по развитию отношений с лучшими поставщиками, тесно связанными со своими заказчиками. Первым в употребление этот термин ввел Джон Кологна, бывший начальник отдела снабжения компании General Electric и в период 1996-1997 – Президент Национальной ассоциации по управлению закупками (NAPM). В своем выступлении в 1992 году на Меж­дународной конференции этой Ассоциации он сказал, что «бизнес потре­бует особого внимания к потоку материальных ресурсов от матери-земли до конечного потребителя. Это будет тем более необходимо, поскольку возрастает важность ресурса времени».Необходимость развития более тесных отношений между покупателем и продавцом была подчеркнута в определении, приведенном в самом последнем издании книги «Руководство по осуществлению закупок» (Purchasing Handbook) следующим образом: «Покупатель и продавец понимают свой бизнес как продолжение бизнеса партнера. Это основа философии управления цепью снабжения, подход, кото­рый сконцентрирован па создании прочных партнерских отношений, в проти­вовес традиционно существующим натянутым отношениям. В настоящее вре­мя покупатели, ищущие возможность установления прочных отношений с ис­точником поставок на долговременной основе, расширяют свои усилия по укреплению отношений с поставщиками».Термин материально-техническое обеспечение имеет военную или государственную по­доплеку. Компания, которая приняла организаци­онную концепцию материально-технического обеспечения, будет иметь одного менед­жера, ответственного за планирование, организацию, мотивацию и осуще­ствление контроля за всей той деятельностью, которая непосредственно связана с обеспечением потока сырья в компанию. Управление сырьевыми запасами рассматривает сырьевые потоки как систему. По-другому взгля­нуть на управление сырьевой базой можно, выделив основные ее преро­гативы:Оценка материальных потребностей. Поиск источников и приобретения сырьяПолучение и прием сырьяКонтроль сырья как текущего активаКонкретными функциями, которые необходимо предусмотреть управляю­щему сырьевой базой, будут планирование и контроль объема сырья, гра­фик производства, изучение закупок сырьевой базы, осуществление заку­пок, поступление сырья, контроль запаса, оприходование, обеспечение кон­троля качества, складирование, движение сырья на производственной площадке и распоряжение остатком сырья. Совершенно необязательно, чтобы выполнение всех одиннадцати функций лежало на управляющем сырьевыми ресурсами. Наиболее часто исключаются такие вопросы, как составление графика производства, движения сырья на производственной площадке и контроль качества поступающего сырья.^ Преимущества и недостатки концепции логистики На этом фоне отличием концепции логистики является то, что она строится на системном подходе. В этом заключается ее привлекательность, по крайней мере, с теоретической точки зрения. Однако существуют две проблемы, которые мешают ее осуществлению на практике. неспособность менеджера по логистике управлять материальными потоками в масштабе всей компании, поскольку это требует ломки многих традици­онных рамок организационных полномочий и обязанностей;неудовлетворительное со­стояние компьютерного программного обеспечения во многих компаниях. О последней проблеме следует сказать особо. Разработка программ­ного обеспечения и конструктивное улучшение самих компьютеров сдела­ли применение системного подхода более реальным. Прогрессивные компании сконцентрировались па обучении и наборе персонала, обладаю­щего образованием, знаниями и навыками для того, чтобы работать с при­менением системного подхода. Тем не менее, термин «логистика», похоже, утратил многое из своего значения в связи с тем, что зачастую логистика связана с грузооборотом и транспортировкой.Можно ли тогда отождествить логистику и функцию управления снабжением? Если еще раз обратиться к определению логистики, данное Советом по логистическому менеджменту, то такое отождествление выглядело бы нарочитым сужением понятия логистики. Снабжение отвечает только за входящий материальный поток, а логистика стремится охватить всеми видами материальных потоков на предприятии: входящими и выходящими, внутренними и внешними. Вопрос заключается только в том, насколько это осуществимо.^ Развитие концепции логистики Вполне резонно возникает вопрос: если концепция логистики столь трудно осуществима на практике или даже вообще не осуществима (по крайней мере, для большинства предприятий), то имеет ли она право на существование? И откуда эта концепция вообще возникла? Если она заимствована из военной области, то насколько оправдано перенесение этой концепции в гражданскую сферу – сферу бизнеса?Для того, чтобы ответить на эти вопросы, необходимо обратиться к истории США и проследить, как последовательно развивалась концепция логистики.Первым этапом развития логистики принято считать ее довоенное развитие. До Первой Мировой войны и между Первой и Второй Мировыми войнами основное внимание бизнес-сообщества было направлено на развитие производства, повышение производительности труда и насыщение рынка товарной массой. Закупки считались очень важной функцией, поскольку от нее во многом зависел успех компании на рынке. Однако организация снабжения предприятия рассматривалась менеджментом скорее как простая арифметическая сумма удачных или неудачных закупок, совершаемых отдельными клерками. В их задачу входило получить от поставщика необходимые товары и услуги соответствующего качества по минимальной цене.Вторая Мировая война способствовала приобретению американскими военными бесценного опыта централизованного управления снабжением и транспортным обслуживанием вооруженных сил США. В первые годы после окончания войны этот опыт был ими обобщен и благодаря этому создались предпосылки для его перенесения в гражданскую сферу.Вторым этапом развития стало формирование концепции логистики и признание за снабжением важной функции управленческой деятельности. В 1950-60 гг. появилось много специалистов, которые профессионально занимались закупками и могли принимать компетентные решения в этой сфере. Все больше внимания стало уделяться процедурам закупок, организации и политике компании в этой сфере. Многие компании подняли ранг директора по снабжению до высшего уровня руководства компании в должности вице-президента по закупкам, директора по логистике или вице-президента по закупкам и снабжению.Начало третьего этапа развития концепции логистики было связано с удорожанием ресурсов и резким ростом цен во всех отраслях экономики США. Одним из важных событий того времени стало эмбарго на поставки нефти с Ближнего Востока летом 1973 г. Результатом этого было то, что с 1973 по 1980 гг. цены на нефть выросли в 4 раза. В этих условиях закупки и снабжение становились одним из ключевых факторов развития и выживания компании. Решения, принимаемые в этой сфере, стали носить для компаний стратегический характер. Другим фактором, послужившим развитию логистики как одного из стратегического факторов развития компании, стало появление и внедрение на Западе первых автоматизированных систем управления (АСУ) технологическими процессами и поставками. Так, широкое распространение в бизнесе получила система MRP-I (Materials Requirements Planning – планирование потребностей в материалах). Эта система позволяла существенно улучшить процесс планирования производственных потребностей в сырье и материалах и повысить эффективность их поставок. Развитием этой системы стало появление системы DRP (Distribution Requirements Planning– планирование потребностей при распределении), которая распространяла принципы MRP-I на сферу дистрибуции товаров и позволяла здесь также повысить операционную эффективность.Наконец, четвертым этапом стала интеграция функции закупок и снабжения в корпоративную стратегию. Этому способствовали революционные прорывы в области информационно-компьютерных технологий, которые имели место в 1980-90 гг. Идея системного подхода к управлению всеми материальными потоками на предприятии подвигла компании перенести акцент с планирования отдельных операций по закупкам на планирование и управление логистическим процессом в целом. Все чаще стали появляться компании, в которых подразделения, отвечающие за управление материальными потоками, имеют перекрестные функции. Однако этот процесс перехода к новым формам управления незавершен и многие компании находятся в переходной стадии развития. Здесь многое зависит от применения хороших информационных систем и требует тесного сотрудничества с небольшим количеством поставщиков.^ Логистика в системе менеджмента фирмы Вернемся теперь к нашему вопросу – имеет ли концепция логистики право на существование? По крайней мере, концепция интегральной логистики? Рассмотрев историю развития концепции логистики, можно дать следующий ответ: да, имеет. Но актуальной эта концепция является для ограниченного числа крупных компаний и корпораций, которые идут по пути информатизации всех процессов управления на предприятии. Для большинства же компаний такая высокая степень интеграции управления материальными потоками в общий процесс управления бизнесом едва ли достижима. Поэтому для них логистика – это всего лишь локальная функция управления закупками и поставками, значение которой варьируется в зависимости от:степени развития и сложности производства;отрасли экономики, в которой функционирует компания;уровня конкурентоспособности компании.Сердцевиной концепции логистики для этих компаний является планирование и управление отдельными операциями по закупкам и поставкам товаров, а также внутренних операций по перемещению и складскому хранению товаров и услуг.В виду этого очень важно определить, какое место в системе менеджмента фирмы занимает логистика. Рассмотрим одну из самых распространенных, типовых структур менеджмента фирмы:^ Рис. 1.1. Типичная структура менеджмента компании В этой схеме функции логистики распределены по разным отделам: на отдел производства приходится снабжение и закупки, складирование, транспортировка, на отдел финансов – информационная поддержка и обеспечение, на отдел маркетинга – дистрибуция и сбыт. Интегральная логистика вычленяет эти функции и объединяет их в одну функцию:Рис. 1.2. Интегрирующая функция логистики в цепи «снабжение – производство – сбыт»Там, где удается добиться соответствующей степени интеграции, логистика выделяется в отдельное или параллельное структурное подразделение, которое координирует или интегрирует деятельность других подразделений. Однако часто отдел логистики остается подчиненной структурой отдела производства или отдела маркетинга. В таком случае за ним закрепляются только некоторые локальные, но не интегрирующие функции.^ 2.1. ЗНАЧЕНИЕ, РОЛЬ И ФУНКЦИИ ЛОГИСТИКИВажность материальных приобретенийВ следующей таблице представлены данные о затратах на закупки (приобретение сырья и материалов и закупки производственного оборудования) в сравнении с объемом продаж американских компаний в 1973, 1983 и 1993 гг. Также за 1993 год приведены сравнительные данные по некоторым отраслям американской экономики.^ Таблица 1.1. Соотношение затрат на закупки и объема продаж для американских компаний Год Отрасль Затраты на закупки Продажи Сырье/ продажи Закупки/ продажи Сырье Кап. затраты Итого 1973 В среднем по отраслям 478 016 26 978 505 147 875 443 55% 58% 1983 В среднем по отраслям 1 170 238 61 931 1 232 169 2 054 853 57% 60% 1993 В среднем по отраслям 1 646 850 102 201 1 749 051 3 128 284 53% 56% в т.ч. Продукты питания 257 293 9 389 266 682 423 257 61% 63% Табачная 7 581 388 7 969 28 384 27% 28% Уголь и бензин 119 863 6 304 126 167 144 715 83% 87% Машиностроение 138 398 7 931 146 329 277 975 50% 53% Эти данные ярко свидетельствуют о значимости материальных приобретений для американских компаний. Осуществление закупок - крупнейшая область контроля денежных средств, с которой имеет дело большинство руководителей предприятий. Очевидно, что проценты с объема продаж или прибыли, которые выплачи­ваются поставщикам, существенно различаются в разных секторах экономи­ки. Например, в больнице или банке средства на закупку как процент опе­рационной прибыли, будут составлять менее 20%, поскольку эти сферы деятельности зависит от труда, а не от сырья. В производственной же сфере доля денежных средств, идущих на приобретение сырья, обычно составляет более половины средств, полученных от оборота. Об этом свидетельствуют данные Статистического бюро США, взятые из Ежегодного обзора производителей за 1993 год. Он представляет сводные данные по закупкам/продажам по всему американскому производ­ственному сектору, разделенному на сектора экономики. Эти цифры пока­зывают, что в средней производственной фирме объем закупок сырья дос­тигает 53% объема продаж продукции, а если включены расходы на приоб­ретение основных средств (оборудования), то эта цифра может составлять 56%.Это в 1,3 раза превышает оставшиеся 44%. которые приходятся на выплату зарплаты, пособий, других операционных расходов, налогов, про­центов и дивидендов. И объем компенсационных выплат (зарплата, пособия и другие выплаты) всех служащих производственного сектора за 1993 год достигает только около 1/3 объема закупок. Другими словами, средняя производственная фирма тратт па закупку сырья больше средств, нем на всю зарплату, пособия и поощрительные программы.В зависимости от индустрии, общее соотношение закупок/продаж силь­но варьируется. Например, в стандартной промышленной классификации 38 "Инструменты и связанная с ними продукция" это соотношение составляет только 36%, но данная индустрия включает компании, которые производят, например, автопилот, который устанавливается на крупных пассажирских самолетах, что требует наличия большого количества комплектующих из­делий, осуществления контроля качества. НИОКР и, собственно, труда при сборке изделия. С другой стороны, в стандартной промышленной класси­фикации 20 "Продукты питания и аналогичная продукция'' это соотноше­ние составляет 63%. Эта индустрия включает хлебопекарни и производите­лей безалкогольной продукции, чья интенсивность производства зависит от уровня запаса сырья и требует минимальных затрат труда в связи с приме­нением высокомеханизированных/автоматизированных производственных процессов. Любая функция компании, которой соответствует более половины финансовых потоков, определенно заслуживает пристальное внимание менеджмента.^ В чем заключаются трудности управления логистикойОдин из главных аспектов осуществления функции закупки для практи­ков заключается в разнообразии принимаемых решений. Нужно ли произ­водить самим или закупать у других? Нужно ли делать запас сырья и ка­кой? Какую цену следует заплатить? Где разместить заказ? Каков размер заказа? Когда потребуется сырье? Какие варианты существуют для реше­ния данной проблемы? Какой режим транспортировки и какого перевозчи­ка следует выбрать? Заключить ли краткосрочный или долгосрочный кон­тракт? Аннулировать ли его? Как распоряжаться избытком сырья? Кто сфор­мирует делегацию для проведении псрсювирив и мичооа должна быть стратегия этих переговоров? Как обезопасить себя от рисков? Нужно ли менять систему работы? Целесообразно ли сейчас выжидать или следует действовать? Каково лучшее решение с точки зрения возможных послед­ствий? Как необходимо поступать в отношении клиентов, которые хотели бы стать поставщиками? Отвечает ли продукция стандартам качества? При­менимы ли в данном случае системные контракты? Нужно ли использовать одного поставщика или несколько? Решения по этим вопросам будут иметь глобальные последствия для компании и ее клиентов. Принятие решений в условиях неопределенностиПринятие таких решений осложняет тот факт, что они почти всегда принимаются в условиях неопределенности. В последние годы развитие теории менеджмента существенно расши­рило возможности анализа решений о закупках. Решение о выборе основ­ного поставщика – это классическое решение, модель которого показана в таблице 1.2.^ Таблица 1.2. Упрощенная схема выбора поставщика в условиях неопределенности потребностей компании РЕШЕНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ РЕЗУЛЬТАТ Спрос Объем спроса Поставка Цена, $/изд. Поставщик А (крупный) высокий 100 тыс. изд. Гарантирована 150 средний 70 тыс. изд. Гарантирована 175 низкий 40 тыс. изд. Гарантирована 200 Поставщик В (мелкий) высокий 100 тыс. изд. Гарантирована только в объеме 70 тыс. изделий 120 средний 70 тыс. изд. Гарантирована 145 низкий 40 тыс. изд. Гарантирована 170 Это выбор среди альтернатив в условиях неопределенности. В данном примере неопределенность относится к нашей собственной потребности: высокой, средней или низкой. Выбор поставщика производится по двум параметрам:уровень цен;способность дать гарантии по поставкам в нужном объеме.Хочет ли лицо, ответственное за принятие решений, покупать по высокой цене в обмен на гарантию постав­ки при любых обстоятельствах? Задача просчитать все эти последствия уве­личивает важность строгой оценки при принятии ключевых решений. Это также означает, что оценка степени риска лицом, ответственным за принятие решения, может быть разной, таким образом, появляется возможность по-разному произвести оценку ситуации с учетом опыта и подготовленности, с применением соответствующих концепций и методов принятия решений.Приобретение с целью перепродажи и приобретение для нужд компанииОсуществление закупок - особенно сложная для понимания функция, хотя каждый знаком с другой ее формой - покупка товаров в личных целях. По этой причине всякий может предположить, что знаком с функци­ей приобретения или обладает для этого достаточным опытом. Точка зре­ния потребителя основана на философии "шоппинга", что предполагает розничный тип маркетинговых операций с множеством продавцов повсе­дневных товаров.Каждый покупатель приобретает товар по мере текущей необходимости в нем и является также конечным потребителем приобретенного продукта или услуги. Цены разных поставщиков могут отличаться в зависимости от стратегии маркетинга, которой придерживается поставщик. Покупатель имеет свободу выбора нужного товара, его качества и оптимального по­ставщика. За редким исключением, отдельный покупатель не может влиять на цену поставщика, метод маркетинга или на выбор руководством постав­щика производителя товара. Часто бизнес отдельного покупателя - это очень маленькая часть общего объема бизнеса поставщика.Управление снабжением с целью перепродажи представляет собой иную картину. Большинство компаний часто испытывают необходимость в конк­ретных товарах, и объемы закупок имеют тенденцию к росту. Число потен­циальных источников на общем рынке может быть небольшим. Многие компании, осуществляющие закупки, крупнее своих поставщиков и могут использовать по отношению к ним целый ряд стратегий. В свою очередь поставщики понимают, что в крупных компаниях сосредоточены крупные источники их потенциальных доходов и могут применять различные стра­тегии для того, чтобы продать свой товар. В такой обстановке сделанный или несделанный заказ имеет большое значение. Поэтому, с одной стороны, нужна специальная экспертная опенка того, насколько полно поставщик способен удовлетворять спрос, а с другой стороны - соответствующая система обеспечения постоянно эффективного и приемлемого предложения.Продавцы ежегодно расходуют крупные суммы денег на поиск путей и средств, для того чтобы склонить своих клиентов к покупке. Потенциал отделов снабжения должен быть противопоставлен такому же потенциалу отдела маркетинга, чтобы гарантировать, что требования компании-покупа­теля будут удовлетворяться сейчас и в будущем. Выполнением функции снабжения должны заниматься люди, которые могут на равных состязаться с силой отделов маркетинга. И недостаточно в такой обстановке просто реагировать на внешнее давление со стороны поставщиков. Прогнозирова­ние ситуаций и долговременное планирование жизненно необходимы для того, чтобы предвидеть и удовлетворить спрос.^ Стратегическое и оперативное управление логистикойЗадачи функции снабжения можно описать несколькими способами. Первый из них – определение задач в зависимости от уровня принятия решений:на операционном уровне – избежание проблем;на стратегическом и тактическом уровне – расширение возможностей.Значение снабжения в функциональном планеКонтекст избежания проблем – наиболее знакомый. Многие люди в компании в различной степени испытывают неудобства, когда функция: снабжения не отвечает минимальным ожиданиям. Отсутствие должного качества, количества, несвоевременная доставка товара могут доставить неудобства конечному потребителю продукции или услуги. Это столь оче­видно, что отсутствие претензий, вероятно, может служить показателем хорошего снабжения. Трудность состоит в том, что ряд потребителей ни­когда ничего большего от функции снабжения не ожидают, поэтому ничего большего в этом плане и не получат.Значение функции снабжения в стратегическом планеОсуществление снабжения в функциональном плане - это ежедневные операции, традиционно связанные с закупками. Эту сторону деятельности можно должным образом организовать и автоматизировать в ней множе­ство сделок, с тем чтобы высвободить время менеджера для стратегичес­ких задач. Стратегическая сторона снабжения - это целый процесс управ­ления снабжением, его связи и взаимодействия с другими функциями ком­пании, внешним снабжением, потребностями и запросами конечного потребителя (о стратегической роли функции снабжения более подробно будет рассказано в главе 17).^ Прямое и косвенное значение функции снабженияВо-вторых, цели и задачи логистики можно описать через прямое и косвенное влияние функции закупок/ снабжения в достижении целей компании:прямое влияние – воздействие на конечную прибыль предприятия;косвенное влияние – воздействие на работу других подразделений компании и повышение их эффективности.Большинство снабженцев полагают, что потенциальный косвенный вклад функции снаб­жения путем улучшения других функций существеннее прямого вклада. Эффект увеличения прибыли и рентабельности активов свидетельствует о прямом вкладе, который может внести функция снабжения в прибыль ком­пании.Эффект увеличения уровня прибыли и рентабельности активовЕсли с помощью осуществления более выгодной закупки фирма экономит $100 000 на суммах, выплачен­ных поставщикам за поставку и услуги, то эти $100 000 пойдут непосред­ственно на счет прибыли (до налогообложения) в счете прибылей и убытков. Если та же самая фирма дополнительно продает товар на сумму $100 000, то чистая прибыль будет получена только в размере $5000 после налогооб­ложения. Прибыль, полученная в процессе закупок, очень весома. Возьмем, например, гипотетического производителя. Годовой объем продаж фирмы в 2000 г. и 2001 г. составил $1 млн. Затраты на закупки сырья и материалов в 2001 г. удалось снизить благодаря удачному контракту с другим поставщиком, который предложил цены на 10% ниже, чем у конкурентов. Также благодаря снижению закупочных цен уменьшилась и стоимость запасов, хранящихся в течение года на складах предприятия. Результатом этого было сокращение объема общих активов предприятия и снижение себестоимости продукции.^ Таблица 1.3. Финансовые показатели гипотетического производителя Показатель Значение Комментарий 2000 г. 2001 г. Объем продаж $1 000 000 $1 000 000 Себестоимость $950 000 $900 000 в т.ч. закупки* $500 000 $450 000 Снижение на 10% Общие активы $500 000 $485 000 в т.ч. запасы** $150 000 $135 000 Снижение на 10% * Закупки составляют 50% от объема продаж** Запасы составляют 30% от объема общих активов фирмыРис. 1.3. Факторы рентабельности активов компанииНа рисунке 1.3 показано, как это сказывается на финансовых показателях производителя. Во-первых, увеличилась прибыль предприятия с 5% до 10%. Во-вторых, увеличился оборот инвестиций с 2,0 до 2,06. И в результате увеличилась рентабельность активов с 10% до 20,6%. Тот же эффект может быть достигнут и за счет увеличения продаж, но для этого продажи необходимо увеличить вдвое – с $1 до $2 млн.Разумеется, это не означает, что проще всего было бы сократить стоимость закупок на 10%. В компании, которая в течение ряда лет уделяла серьезное внима­ние функции закупок, это непросто и, скорее всего, невозможно. Но в компании, которая пренебрегала управлением закупками и которая еще не исчерпала всех своих возможностей в данной сфере, это может стать вполне реальной целью. Влияние отдела закупок на деятельность других отделовФункция управления закупками/снабжением влияет на активизацию де­ятельности других отделов компании и ее отдельных работников. Напри­мер, улучшенное качество может снизить затраты на доработку, стоимость гарантий, повысить степень удовлетворения клиента и/или увеличить воз­можность по продаже большего количества товаров или по более высокой цене. Идеи поставщиков могут привести к улучшенной разработке, сниже­нию издержек производства и/или ускорению цикла "идея - разработка - завершение изготовления продукции - доставка клиенту". Каждая фаза по­вышает конкурентоспособность компании. Косвенный вклад исходит из роли закупок как источника информации, влияния функции закупок на эффектив­ность, конкурентоспособность и имидж компании; возможность обучения менеджеров при выполнении заданий из области снабжения; разработку стратегии и социальной политики. Польза от косвенного вклада может быть значительнее прямого вклада, но оценить косвенную выгоду труднее, чем прямую, поскольку она состоит из "плавающих" или малоощутимых улучшений, которые трудно выразить количественно.1. Источник информации. Осуществление закупок обеспечивает полезной информацией прочие функции компании. Информация о ценах, наличии товаров, новых поставщиках, новой продукции и технологии - все это пред­ставляет интерес для других отделов компании. Новые методы маркетинга и систем дистрибьюции, используемые поставщиками, могут быть инте­ресны для группы маркетинга. Новости об основных инвестициях, слияни­ях, кандидатах на приобретение, международные политические и экономи­ческие события, предстоящие банкротства, основные карьерные продвиже­ния и назначения на должности, существующие и потенциальные клиенты, представят интерес для маркетинга, финансирования, аналитических ис­следований и высшего руководства.2. Влияние на эффективность. Эффективность, с которой выполняется функ­ция закупок, сказывается на других операционных результатах. Бухгалтер­ская система фирмы может быть недостаточно совершенна для определения слабых мест, возникших вследствие принятия неверных решений о закупках. Если при совершении закупок выбирается поставщик, который не способен доставить сырье предварительно оговоренного качества, то это может обернуться более высоким процентом отходов доработки и дополнительными затратами труда. Если поставщик срывает предваритель­но согласованный график поставки, то это часто оборачивается дополни­тельной стоимостью нового графика производства, уменьшением общей производственной эффективности или, в худшем случае, закрытием произ­водственной линии - а постоянные расходы будут начисляться даже при отсутствии выпуска продукции. Многие отделы снабжения теперь обраща­ются к отделам по работе с потребителями как к внутренним клиентам и концентрируют свое внимание на улучшении обслуживания внутренних клиентов.3. Влияние на конкурентоспособность/удовлетворение запросов клиен­та. Если компания не способна доставить конечную продукцию или не предоставит свои услуги клиентам в нужное время или нужного качества, или по разумной с точки зрения клиента цене, она не может считаться конкурентоспособной. Если функция закупок не выполняется, то компа­ния не получит сырья к нужному сроку, нужного качества и по цене, которая сохранит стоимость конечной продукции конкурентоспособной и контролируемой.4. Воздействие на имидж. Действия отдела закупок непосредственно влияют и на сферу связей с общественностью и на имидж компании. Если с суще­ствующими и потенциальными поставщиками обходятся недостойно, у них формируется мнение о компании в целом, и они передадут эту информа­цию другим компаниям. Такая ситуация негативно повлияет на способность покупателя к заключению новых сделок и поиск новых и лучших постав­щиков. Общественное доверие к фирме восстановится только после прове­дения соответствующей политики.5. Основа для обучения. Сфера снабжения является также прекрасной основой для обучения новых менеджеров. Можно быстро уяснить, что необходимо компании. Принятие трудных решений в условиях неопределенности с по­тенциальными серьезными последствиями предполагает оценку способнос­ти человека и его желания принимать риски и нести ответственность. Встре­чи со служащими различных уровней и разнообразие функций могут ока­зать помощь человеку в построении его карьеры и окажут ему неоценимую услугу по мере развития компании. Многие компании находят полезным