СодержаниеВведение………………………………………………………………………………............(3) 1. Теоретические аспекты применения контроллинга на предприятии. 1.1 Сущность и функции контроллинга в современных условиях.….................(5) 1.2 Виды контроллинга…………………………………………..……..……...………...(10) 2. Стратегический и оперативный контроллинг в системе управления. 2.1 Стратегический контроллинг……………………………...…………………....... (19) 2.2 Оперативный контроллинг…………………………………………………………(30) 3.Практика применения контроллинга в деятельности предприятия (на примере ОАО «Храпуновский инструментальный завод»).………………………...……………………...………………………………..….....(41) Заключение …………………………………….………………….……..………………... (51) Список используемой литературы ………..…………………………………….……(54)Введение Цель данной курсовой работы изучить теоретические аспекты применения контроллинга на предприятии. Задачей работы является рассмотреть основные понятия контроллинга. Раскрыть сущность и функции контроллинга в современных условия, определить виды контроллинга. И исследовать контроллинг на практике. Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости управления. Экономическая среда в настоящее время крайне нестабильно. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий. Новым словом в управлении стало появление контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений. Контроллинг включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого другого. Занимая особое место в системе управления предприятием, контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание банкротства и кризисных ситуаций. Контроллинг – это функционально обособленное направление экономических работ на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Слово контроллинг произошло от английского to control – контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочный список». Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин «контроллинг» практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет» (managerial accounting, management accounting), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, так называю контроллерами (controller). Собственно термин «контроллинг» принят в Германии, откуда он и пришел в Россию. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используются оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин «контроллинг» более информировано емкий, он передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы. Основная конечная цель любого коммерческого предприятия – получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, - например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, - тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия вы направлении этих целей, хотя конечная цель та же – получение прибыли. Теоретические аспекты применения контроллинга на предприятии. 1.1 Сущность и функции контроллинга в современных условиях. В настоящее время не существует однозначного определения понятия «контроллинг» (англ. control – руководство, регулирование, управление, контроль), но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе путем: - адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды; - согласование оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы; - координации и интеграции оперативных планов по бизнес-процессам; - создание системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени; - создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации; - адаптация организационной структуры управления предприятием в целях повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды. Узловыми компонентами концепции контроллинга являются: - философия доходности – ориентация на эффективную работу организации в долгосрочной перспективе; - разбиение задач контроллинга на циклы, обеспечивающее итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений; - создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления; Философия доходности означает: - приоритет рентабельности деятельности предприятия, понимаемой как эффективность работы предприятия в целом и его составляющих, над ростом объемных показателей (размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п.); - устойчивый рост стоимости предприятия в долгосрочной перспективе; основные предпосылки роста стоимости предприятия – наличие организационной структуры с четко выделенными единицами управления, системы внутренней и внешней отчетности, ориентированной на достижение целей; - мероприятия по обеспечению роста эффективности и стоимости предприятия не должны превышать допустимые для конкретных условий функционирования уровни рисков. Цикл контроллинга включает итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляет по технологии «встречных потоков»: сначала планирование проводится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координации и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток – «снизу вверх». Задачи контроллинга на этом этапе – разработка методики корректировки отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Цели контроллинга как направления деятельности непосредственно вытекает из целей организации, и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности. Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и изменяются по содержанию. Меняется весомость отдельных задач. Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями, и включает те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относятся: - поддержка процесса планирования; - учет для целей управления; - контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений; - оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству; выработка рекомендаций по возможным решениям и оценка последствий их реализации. Контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации. Таким образом. В рамках функций и задач контроллинга можно выделить методический, организационный, координационный и консультационный аспекты. На объем реализуемых в организациях функций влияют следующие факторы: - экономическое состояние организации; - понимание руководством или собственниками организации важность и полезность внедрения функций контроллинга; - размер организации; - уровень диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции; - сложившийся уровень конкуренции; - квалификация управленческого персонала; - квалификация сотрудников службы контроллинга. Функции и задачи контроллинга в различных организациях имеют существенные отличия в зависимости от количества реализуемых функций и задач и от особенностей их реализации. В общем виде задачи контроллинга могут быть классифицированы по различным функциональным областям менеджмента. 1. В области учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Основные задачи в сфере учета: - сбор и обработка информации; - разработка и ведение системы внутреннего учета; - унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений. 2. В области планирования поддержка процесса заключается в формировании и развитии системы комплексного планирования, разработке методов планирования, определении необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения. Основные задачи контроллинга в области планирования: - информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок); - формирование и совершенствование всей “архитектуры” системы планирования; - установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования; - координация процесса обмена информацией; - проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость; - координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию; - составление сводного плана предприятия. 3. В области контроля и регулирования за реализацией планов предполагает разработку методов ведения контроля определение места его проведения и объем. Основные задачи контроля и регулирования: - определение параметров, контролируемых во временном и содержательном разрезах; - сравнение плановых и фактических показателей для измерения и оценки степени достижения цели; - определение допустимых границ отклонений величин; - анализ отклонений, интеграция причин отклонений плана от факта и выработки предложений для уменьшения отклонений. 4. В области информационно-аналитического обеспечения руководства в задачи контроллинга входят разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Основные задачи данного направления: - разработка архитектуры информационной системы; - стандартизация и информационных носителей и каналов; - предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией; - сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных; - разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений; - консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений; - обеспечение экономичности функционирования информационно-аналитической системы. 5. Специальные функции и задачи. В каждом отдельном случае даже основные функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый перечень наиболее часто встречающихся специальных функций и задач контроллинга, представленный ниже: - сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы; - сравнение с конкурентами; - обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов; - проведение калькуляции для особых заказов; - расчеты эффективности инвестиционных проектов.1.2 Виды контроллинга. Несмотря на то, что на большинстве отечественных предприятий функционирует централизованная система контроллинга, т.е. все функции контроллинга сосредотачиваются и выполняются в масштабном подразделении, подчиненном непосредственно первому лицу, ниже рассмотрены функции, задачи и инструменты контроллинга в разрезе основных функциональных подразделений: маркетинга, логистики, инноваций, производства и т.д. В организационной структуре присутствуют такие службы, как: 1) Контроллинг внешней среды (КВС). Целевая задача контроллинга внешней среды (КВС) — ориентация управленческого процесса на избежание рисков, связанных с внешней средой в долгосрочных и краткосрочных перспективах. Задачи КВС: - проведение мониторинга состояния внешней среды; - сбор и обработка планово-прогнозной информации; - оценка контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий); - прогнозирование состояния внешней среды; - определение сильных и слабых сторон предприятия; - подготовка информации для планирования будущего поведения предприятия во внешней среде. Вследствие нестабильности и непредсказуемости современной макро- и микроэкономической ситуации важнейшими задачами контроллинга являются оценка риска и подготовка решений по управлению рисками предприятия. Риски могут быть вызваны отсутствием полной информации, случайностью, а также противодействием. После выявления и классификации рисков переходят к их анализу и оценке. Анализ рисков может быть качественным и количественным. Качественный анализ нацелен на выявление факторов, областей и видов риска. Количественный анализ позволяет оценить численно величину отдельных рисков и величину общего риска предприятия. 2) Контроллинг маркетинга и сбыта (КМС). На современном этапе развития рыночной экономики традиционное производственно-сбытовое мышление руководителей организаций переориентируется на удовлетворение желаний и потребностей клиентов. Целевой задачей контроллинга маркетинга и сбыта (КМС) является информационная поддержка менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов. Традиционно выделяют четыре основные сферы деятельности и политики маркетинга, более известные в литературе под названием маркетинг-микс: - политика в отношении продукта; - сбытовая политика; - ценовая политика; - коммуникационная политика. Поскольку контроллинг в большей степени оперирует с количественными показателями и критериями, те области маркетинговой активности, которые нельзя или затруднительно выразить количественными параметрами, не могут иметь информационную поддержку в процессе подготовки и принятия управленческих решений. Если нет возможности планирования, учета, а соответственно и контроля маркетинговых мероприятий, то контроллинг теряет свою актуальность. В теории и на практике различают задачи стратегического и оперативного КМС. Стратегический КМС, включающий в себя стратегическое планирование и контроль, предусматривает: - анализ стратегического портфолио (матрица “продукт-рынок”); - методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта и каналов сбыта; - координацию стратегических планов. Оперативный КМС предусматривает решение ряда задач. а) Формирование и контроль ценовой политики: - планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта; - планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов. б) Формирование и контроль сбытовой политики: - анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта; - подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи. в)Формирование и контроль коммуникационной политики: - анализ динамики собственных коммуникационных издержек; - анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка и т.п.). 3) Контроллинг обеспечения ресурсами (КОР). Целевыми задачами контроллинга обеспечения ресурсами (контроллинга закупок) являются контроль за экономичностью издержек при снабжении материалами, текущая оценка закупок и формирование ориентированной на рынок системы материального снабжения. деятельность предприятия в области закупок преследует цель найти и предоставить с минимальными издержками материальные ресурсы, необходимые для производственного процесса. В узком смысле — это обеспечение сырьевыми, вспомогательными и производственными (основными) материалами. В этой функции предприятия выделяют две составные части: - приобретение соответствующих товаров, т.е. количественное и качественное обеспечение предприятия материалами; - логистику обеспечения, т.е. предоставление необходимого товара (материала) в нужное время, в соответствующем месте, в необходимом для производства количестве (включая транспортирование и складирование). В рамках контроллинга обеспечения ресурсами (КОР) в первую очередь рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Контроллер должен помочь организовать, таким образом, функционирование подразделения по снабжению, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами. В обязанности контроллинга закупок входит также расчет эффективности работы подразделений по снабжению. 4) Контроллинг производства (КП). Целевая задача контроллинга производства (КП) — управление производственными издержками. К задачам КП относятся: - оптимизация производственных издержек, в том числе программы их снижения; - формирование условий эффективности производственного процесса; - предоставление информации другим подразделениям о производственных издержках, загрузке мощностей, параметрах выполнения производственной программы и др. Основными критериями оценки производства служат рентабельность, а также производительность ресурсов в стоимостном и натуральном выражении. В задачи контроллинга производства входит также управление рентабельностью капитала, задействованного в производственном процессе. С этой целью контроллеры должны следить за тем, чтобы приобретаемое оборудование было максимально гибким. Это позволит в случае изменения объемов выпуска или ассортимента повысить загрузку оборудования, а, следовательно, снизить постоянные издержки на единицу продукции. В рамках процесса оперативного планирования контроллинг производства занимается вопросами согласования производственных планов с планами по сбыту, мощностям, закупкам, запасам, персоналу. Эта работа должна осуществляться в тесной взаимосвязи с центральным контроллингом, который занимается контроллингом затрат, рентабельности, ликвидности по предприятию в целом. 5) Контроллинг логистики (КЛ). В широком смысле понятие логистики охватывает все процессы, как в системах, так и между ними, которые служат для преодоления временных и пространственных расстояний, а также для управления и регулирования соответствующих процессов. Логистика применительно к предприятию — это планирование, управление и контроль за складированием и транспортированием материальных ресурсов внутри предприятия и вне его. Целевой задачей контроллинга логистики является текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллинг должен обеспечить руководство предприятия информацией, необходимой для принятия решений в сфере логистики, а также осуществить согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии. 6) Финансовый контроллинг (ФК). Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности. Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы, стремясь к цели “поддержание финансового равновесия’, сотрудники финансового подразделения мыслили в категориях “план - факт”. Финансовый учет не только служит источником информации для внутренних служб учета и осуществления на их базе функций контроллинга, но и одновременно представляет собой самостоятельную область использования концепции контроллинга. В зависимости от продолжительности планового периода различают кратко-, средне- и долгосрочное планирование. В случае долгосрочного финансового планирования речь идет об относительно грубом планировании, информационная точность которого тем меньше, чем длительный плановый период. Такое планирование тесно связано с инвестиционным планированием. При этом большое внимание уделяется планированию структуры капитала и его связанности. Инструментами долгосрочного планирования являются план-баланс (планирование структуры баланса с учетом определяемых финансовыми показателями норм) и брутто-анализ движения денежных средств (согласование источников происхождения и использования средств). Долгосрочное финансовое планирование дополняется среднесрочным, которое предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков. Подходящим плановым инструментом в этом случае становится ретроспективный расчет финансовых потоков. 7) Контроллинг персонала. Управление персоналом на предприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы: планирование, контроль и регулирование. Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала. Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом. В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии. Основной задачей контроллинга персонала является систематическая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений. В контроллинге персонала, являющемся частью функций контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления. Стратегический контроллинг персонала должен увязывать перспективы в области персонала со стратегией управления предприятием. Оперативный контроллинг персонала ориентируется на цели стратегического планирования персонала и реализует требуемые мероприятия. На оперативном уровне, на первом плане стоит задача экономической эффективности персонала. Информация о персонале и показатели в системе контроллинга персонала собираются в единую информационную базу, упорядочиваются и документируются. Информационная система контроллинга персонала служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи информации о персонале и рабочих местах. 8) Контроллинг инвестиции (КИ). Главная направленность контроллинга инвестиций (КИ) — достижение целей предприятия в сфере инвестиционной деятельности. Важной задачей инвестиционного контроллинга является проведение подготовительных работ перед приобретением новой собственности, в том числе предприятий. Проводится предварительный отбор потенциальных кандидатов, определяются ранг и приемлемая цена приобретения. Для проведения подобных работ должны быть разработаны соответствующие методы. Перспективное и текущее планирование инвестиций должно быть согласовано со стратегическим и оперативным финансовым планированием. С одной стороны, это необходимо для определения оптимального объема инвестирования, позволяющего поддерживать заданные уровни ликвидности и рентабельности, с другой — для обеспечения отдельных инвестиционных проектов достаточным финансированием. Контроллинг инвестиций поддерживает процесс принятия решений по выбору предпочтительных проектов на этапах поиска и оценки. В области контроля инвестиционный контроллинг обеспечивает создание целенаправленной системы контроля над реализацией проектов. В ходе реализации инвестиционного проекта в целом либо его отдельных этапов необходимо выяснить, достигаются ли поставленные цели. Для этого осуществляется контроль эффективности реализации проекта путем проведения поверочных инвестиционных расчетов. Расчеты могут носить не только разовый, но и текущий характер. В результате, с одной стороны, проверяется, достигнуты ли цели проекта, а с другой вырабатываются путем сравнения плана и факта корректирующие мероприятия. Следовательно, в задачу инвестиционного контроллинга должно входить создание целеориентированной системы текущего контроля эффективности. 9) Контроллинг инвестиционных процессов (КИП). Главные целевые задачи контроллинга инновационных процессов — ориентация нововведений на стратегические цели предприятия, определение взаимовлияния и координация по направлениям деятельности, сопряженным с инновационным направлением, информационная поддержка и контроль за ходом инновационных проектов. Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, инновации, особенно технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций.2. Стратегический и оперативный контроллинг в системе управления. Сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга можно определить очень лаконично: - “делать правильное дело” - стратегический контроллинг;- “делать дело правильно” - оперативный контроллинг. Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения. Деятельность оперативного контроллинга направлена на оказание помощи менеджерам в достижении запланированных результатов, которые выражают чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.2.1 Стратегический контроллинг. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и стратегического информационного обеспечения. Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и имеющиеся потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы. Если предприятие может обеспечить более эффективное. Чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др. Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий — возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием. В принципе стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках, как всего предприятия, так и его функциональных подразделений. Процесс стратегического планирования можно разбить на ряд фаз. 1. Поиск и формулирование стратегической цели, которая выводится из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируется как потенциал успеха. 2. Оформление и оценка стратегии - предполагает фиксацию исходной ситуации, потенциалов и стратегических “люков” предприятия, представляющих собой разность между возможными и реально достигнутыми значениями. 3. Принятие стратегического решения - последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий. Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Процесс стратегического контроля состоит из 3 фаз: 1. Формирование контролируемых величин. 2. Проведение контрольной оценки. 3. Принятие решения по результатам стратегического контроля. Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степени абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами. Система стратегического информационного обеспечения нацелена на раннее обнаружение будущих тенденций как вне предприятия (в окружающем мире), так и внутри него. Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внуртен7ние «индикаторы» представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство и текущем «здоровье» и «самочувствия» предприятия, а так же прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности. В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии, как выгоду, так и ущерб на основе внешних и внутренних индикаторов. В качестве стратегического инструментария значительное распространение получил метод стратегических балансов. Выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении “узких мест” на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности. Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. Особый интерес в качестве инструмента стратегического контроллинга представляет концепция системы сбалансированных показателей (ССП). ССП — это методика управления, преобразующая стратегическое видение в инструмент определения стратегических цепей, эффективного информирования подчиненных относительно стратегических целей. Таким образом, предпосылкой появления ССП было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счет органического согласования интересов разных групп акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Методы стратегического контроллинга. Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения, будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К стратегическим целям (потенциалам успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т. д. Инструментальный стратегического контроллинга достаточно многообразен. К основным методам относятся следующие: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая опыта, анализ сильных и слабых сторон, стратегические разрывы, разработка сценариев и др. Рассмотрим некоторые их них: 1)Анализ конкуренции. Служба контроллинга призвана обеспечить организации выживание в долгосрочной перспективе, что будет означать, что фирма успешно справится со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворении тем, кто входит в сферу делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников, его собственников. Но для этого необходимо, чтобы производимая продукция имела конкурентные преимущества. В связи с этим служба контроллинга проводит анализ конкуренции. Конкурентная среда организации постоянно меняется. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут проблемы. Малые и средние организации чаще всего имеют несколько конкурентов на одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения покупателя фирмы предлагают похожие или равноценные продукты и услуги. Число производителей меняется с изменением стадий цикла развития рынка. На стадии внедрения чаще всего на рынке присутствует немного производителей, представляющих новый товар. В процессе рыночной экспансии число конкурентов обычно увеличивается. Информация о состоянии рынка необходима организации для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии. 2)Портфельный анализ. Портфельный анализ — новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование в организации. Этот мет