специализация «Стратегический менеджмент» 1. SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз). 12. Анализ эффективности реализации стратегии. 23. Бенчмаркинг 34. Генерация альтернативных стратегий с помощью матрицы BCG («доля рынка-рост рынка»). 55. Диагностика положения фирмы в рыночном пространстве с помощью методики SPACE. 86. Конкурентные преимущества кластеризации в экономике. 117. Метод МакКинси. 128. Модель «пяти сил» Портера. 139. Определение целей и их соотношений при реализации стратегии организации. Виды целей, «дерево» целей. 1510. Патиенты, виоленты, эксплеренты, коммутанты. 1811. Реинжиниринг в стратегическом менеджменте организации. 1912. Риск-менеджмент. 2113. Роль и значение современных информационно-коммуникационных технологий в выборе и разработке стратегии организации и ее реализации. 2114. Ситуационный анализ в стратегическом менеджменте. 2315. Современные тенденции развития конкуренции в условиях глобализации экономики. 2316. Стратегические предпосылки слияния и поглощения организаций. 2517. Стратегические зоны хозяйствования организаций. 2718. Стратегия дифференциации. 2819. Стратегия лидерства по издержкам. 2920. Стратегия оптимальных издержек. 3021. Стратегия упреждающих ударов. 3022. стратегическое планирование в организации. 3123. Сущность, задачи и особенности организации стратегического менеджмента. 3324. Типология конкурентных стратегий. 3625. Эффект синергии в стратегическом менеджменте. 37 ^ 1. SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз). SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. ^ Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска.^ Общий принцип, лежащий в основе SWOT-анализа, гласит: «При разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутреннего состояния фирмы (т.е. баланса ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции)». При этом стратегия организации должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз. Пример матрицы SWOT-анализа представлена в таблице 1. Таблица 1 ^ Матрица SWOT-анализа Ранг важности Потенциальные сильные стороны компании ^ Ранг важности Потенциальные слабые стороны компании 1 Известный лидер рынка в отрасли 1 Отсутствие четкой стратегии 2 Высокая квалификация производственного и управленческого персонала 2 Невысокая рентабельность производства 3 Получение экономии от больших объемов и масштабов производства 3 Невысокий уровень маркетинга 4 Наличие краткосрочной стратегии развития предприятия 4 Отсутствие достаточного финансирования 5 Большой опыт и хорошее знание местного рынка 5 Отсутствие задела в разработке новых моделей товара ^ Ранг важности Потенциальные внешние возможности компании Ранг важности ^ Потенциальные внешние угрозы компании 1 Наличие неудовлетворенного спроса в том или ином сегменте рынка 1 Экономический и финансовый кризис в стране 2 Государственная поддержка отрасли (предприятия) 2 Появление новых конкурентов 3 Наличие на рынке труда квалифицированного персонала 3 Возрастание влияния поставщиков на цену и качество материалов и комплектующих изделий 4 Стремление поставщиков (дистрибьюторов) к интеграции 4 Рост продаж товаров-заменителей 5 Рост доходов потребителей продукции (экономический рост) 5 Сокращение потребностей и спроса населения на данную группу товаров ^ Сильные стороны компании – это внутренние преимущества, которые существуют в компании.Слабые стороны компании – это внутренние проблемы компании, которые могут негативно повлиять на ее будущее. Слабые стороны необязательно делают организацию конкурентно уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способности компании компенсировать их за счет других ресурсов.^ Внешние возможности компании – это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут и должны быть использованы. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как очень привлекательными (абсолютно необходимо использовать), так и не представляющими интереса (в самом конце списка приоритетов).^ Внешние угрозы компании – это возможные внешние события или перемены в будущем, которые могут негативно повлиять на деятельность организации. Выявленные сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы после занесения в матрицу SWOT-анализа тщательно изучаются и ранжируются. После этого определяется: насколько реализуемая фирмой стратегия соответствует ее внутренним ресурсам, рыночным возможностям и угрозам; какие ресурсы понадобятся фирме в будущем для реагирования на изменения во внешней среде и обеспечения удовлетворительного уровня прибыли; сохранятся ли в будущем сегодняшние сильные стороны фирмы; есть ли в ресурсной базе фирмы пробелы, которые необходимо заполнить; надо ли фирме рассмотреть новые конкурентные возможности; какие виды сильных сторон и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную. При этом необходимо сопоставить сильные стороны с возможностями и угрозами (S – O, S – T), и слабые стороны с возможностями и угрозами (W – O, W – T). Необходимо выяснить, как именно может повлиять на компанию реализация угроз, и можно ли использовать благоприятные внешние возможности. После чего по каждому из данных сопоставлений надо сделать вывод о том, что нужно делать, чтобы улучшить конкурентную позицию организации и избежать внешних угроз. SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния организации. Если руководство не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую реальному положению фирмы.^ 2. Анализ эффективности реализации стратегии. Результаты реализации функциональной стратегии анализируются через заранее запланированные интервалы времени. Это необходимо для обеспечения соответствия функциональной стратегии системе менеджмента качества, для внесения корректив в систему управления интеллектуальным капиталом предприятия. Проводимый анализ включает в себя оценку возможности улучшения функциональной стратегии, а также оценку необходимости изменения функциональной стратегии с точки зрения повышения эффективности деятельности предприятия. Улучшение и изменение функциональных стратегий предприятия (отдельных бизнес-процессов или их совокупности) проводится в рамках системы менеджмента качества. При формировании системы входных данных, необходимых для анализа эффективности реализации функциональной стратегии, используется следующая информация: результаты внутренних и внешних аудитов; данные обратной связи от потребителей продукции, включая анализ соответствия производимой предприятием продукции требованиям потребителей; результаты мониторинга отдельных бизнес-процессов; статус предупреждающих и корректирующих воздействий, осуществляемых в рамках той или иной функциональной стратегии; рекомендации по улучшению функциональной стратегии; принятый план действий по результатам анализа эффективности реализации функциональной стратегии; изменения в функциональной стратегии, которые через систему менеджмента качества могут повлиять на систему управления интеллектуальным капиталом предприятия. Выходные данные, получаемые в результате анализа эффективности реализации функциональной стратегии, включают решения и конкретные мероприятия по: повышению эффективности реализации функциональной стратегии; улучшению качества производимой продукции; совершенствованию системы формирования и использования интеллектуальных активов предприятия; улучшению обеспеченности ресурсами и оптимизации их расхода. Для эффективной реализации функциональной стратегии важно рассчитать потребность в различных видах ресурсов. При расчетах необходимо учитывать затраты ресурсов, связанные: с реализацией функциональной стратегии, обеспечивающей нормальное функционирование системы менеджмента качества предприятия; с постоянным улучшением функциональной стратегии (бизнес-процесса или совокупности бизнес-процессов) в соответствии с требованиями системы менеджмента качества предприятия; с повышением компетентности персонала предприятия; с повышением степени удовлетворенности потребителей продукцией предприятия. Для того чтобы функциональные стратегии были эффективны, персонал, участвующий в их разработке и реализации, должен обладать соответствующей компетенцией. Поэтому в рамках стратегии управления интеллектуальным капиталом необходимо разработать программу подготовки и переподготовки персонала и оценить эффективность предлагаемых решений. 3. Бенчмаркинг Одним из эффективных способов постоянного улучшения работы организации является проведение бенчмаркинга. Бенчмаркинг представляет собой систематический процесс по выявлению наилучших продуктов, услуг, процессов и практик, которые могут быть применены в вашей организации для снижения себестоимости, уменьшения продолжительности производственных циклов, увеличения надежности, сокращения запасов и т. д. Существует четыре четко различающихся классификации бенчмаркинга, которые необходимо рассмотреть каждой организации. Они включают: бизнес-процессы; оборудование; процессы производства; товары и услуги. Многие организации во всем мире применяют бенчмаркинг, используя различные его формы, и рассматривают эталонное сопоставление в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. Компании, практикующие бенчмаркинг, способны добиваться успеха, так как постоянно сосредоточены на изучении рынка, и это позволяет им улучшить результаты своей деятельности и повысить конкурентоспособность. В отличие от простого выявления различий между вами и вашими конкурентами, которое не дает объяснений, как эти различия преодолеть и добиться преимущества в бизнесе, эталонное сопоставление помогает понять причины несоответствий в отдельных областях хозяйствования и способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью лучших организаций. Активное привлечение чужого опыта позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия. Однако не следует забывать, что «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т. е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации. Таким образом, цель бенчмаркинга – совершенствование бизнеса и повышение конкурентоспособности, носит стратегический характер для организации и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента управления. Достижение поставленной цели исследования происходит посредством решения определенных задач. Для бенчмаркинга эти задачи определяются сущностью самого процесса эталонного сопоставления, которую раскрывают приведенные выше определения этого инструмента управления. Мы выделяем две основные задачи, которые решаются в процессе проведения эталонного сопоставления: Измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими. Изучение и применение лучшего опыта других в своей организации. Исходя из поставленных задач, можно выделить два основных типа (вида) бенчмаркинга: сравнительный и процессный. Такую систематизацию предлагает руководитель Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования (COER) Р. Манн . Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) – это вовлечение организаций в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности организации и уровня ее развития. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями – лидерами в своей области. Бенчмарки также используются в форме индексов (например, американский и европейский индексы потребительской удовлетворенности). На наш взгляд, сравнительный бенчмаркинг близок по своей сути к конкурентному анализу. Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сторон, которое регулируется бенчмаркинговым «Кодексом поведения» (в Европе это «The European Benchmarking Code of Conduct», разработанный Европейским фондом управления качеством – EFQM). Знания, получаемые в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Процессный бенчмаркинг – это глубокое функциональное исследование деятельности как своей организации, так и организации-партнера. В процессном бенчмаркинге можно выделить два направления. Во-первых, поиск лучших хозяйственных решений, это направление характеризуется детальным изучением интересующих этапов деятельности организации-партнера, имеющей структуру процесса. Во-вторых, изучение факторов, способствующих улучшению бизнес-процесса, т.е. факторов осуществления – это методы, стратегии, подходы, инструменты, повышающие показатели деятельности организации и ее конкурентоспособность. Комплексное использование сравнительного и процессного подходов к проведению эталонного сопоставления наиболее эффективно реализует потенциал бенчмаркинга как инструмента повышения конкурентоспособности организации. Причем, сравнительный бенчмаркинг выступает в роли начального (вводного) этапа процессного бенчмаркинга. Измерение показателей организации и показателей конкурентов позволяют определить направления, требующие первоочередных улучшений, области наиболее серьезного отставания от конкурентов. Полученная информация выступает в качестве входной для процессного бенчмаркинга. Систематизация этих данных в соответствии с процессами организации и приведение их к общему знаменателю с эталонной компанией позволяет оценить возможность внедрения сторонних процессов в деятельность своей организации, определить ограничения по реализации проекта, отладить реформируемый процесс и обеспечить его эффективное выполнение. Таким образом, можно выделить две основные задачи, которые помогает решать бенчмаркинг. Во-первых, сравнивать свои показатели с показателями других организаций: конкурентов и лидеров рынка. Во-вторых, изучать и применять чужой успешный опыт у себя в организации. Соответственно существует два основных типа бенчмаркинга: сравнительный и процессный. Конечно, для того чтобы достичь наилучшего результата, используют в комплексе оба этих вида. Причем сравнительный бенчмаркинг выступает в роли начального этапа процессного бенчмаркинга. Необходимо также отметить, что настоящее бенчмаркинговое исследование обычно занимает около шести месяцев. Руководители, инициирующие бенчмаркинг, должны осознавать, что более короткого пути нет. Если нужны быстрые перемены, лучше выбрать другой путь. Самый распространенный способ начать эталонное сопоставление – изучать публикации в газетах, журналах, книгах. Интересные идеи можно почерпнуть в интервью с бизнесменами, менеджерами различных компаний. Обрабатывая публичную статистическую информацию, можно также обнаружить полезные для себя сведения. Для поиска лучших бизнес решений в ход идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга – партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всей бизнес-цепочки. Кроме того, хороший источник сведений – люди, имеющие опыт работы в других фирмах. Более официальный способ найти партнера по бенчмаркингу – заинтересовать его обоюдной выгодой. На Западе предложение обменяться интересующей информацией воспринимается как деловое. Для многих же российских предприятий закрытость является основной преградой для инициирования бенчмаркингового исследования. Далеко не каждая компания готова предоставлять информацию о своем предприятии. Поэтому предложение о бенчмаркинге может вызвать недоверие и отторжение со стороны руководства. Отечественному бизнесу, безусловно, нужно преодолевать этот «комплекс засекреченности». ^ 4. Генерация альтернативных стратегий с помощью матрицы BCG («доля рынка-рост рынка»). Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование с помощью матриц, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств всякими альтернативами. Разработка стратегий должна затрагивать все уровни управления организацией, так как решения, вырабатываемые пристратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов всех участников выработки стратегии. Существенно, что групповое обсуждение позволяет рассмотреть наибольшеечисло альтернатив. В реальной практике обычно имеет место групповое обсуждение всех возможных стратегических альтернатив и единоличное принятие окончательного решения. Основными критериями выбора стратегических альтернатив являются следующие:а) реакция на возможности/угрозы внешней среды;б) получение конкурентных преимуществ:− использование сильных сторон фирмы и слабых сторон конкурентов;− нейтрализация слабых сторон фирмы и сильных сторон конкурентов;в) соответствие целям организации:− достижение заданных долгосрочных показателей;− совместимость целей с миссией;г) выполнимость стратегии:− достаточность наличных ресурсов;− совместимость стратегии с внутренней организацией;д) учет взаимосвязей с другими стратегиями организации:− достижение портфельного баланса;− констатация выполнимости стратегии;− использование эффекта синергизма. Практика стратегического менеджмента выработала ряд процедур формализованного анализа рыночной ситуации и возможностей фирмы.^ Маркетинговая стратегическая матрица – это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов. Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы). В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group ( BCG ) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как «матрица BCG». Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Boston Consulting Group . В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электронергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30% . Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем. Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG , буквально «взорвало» Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться. Модель основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта, обосновывает продуктовый портфель крупной фирмы. Различные товары имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга. Теоретическая база моделей портфельного анализа: 1) ^ Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. 2) Концепция жизненного цикла товара. Концепция Портфолио исходит из того, что создание успешной марки всегда связано с большими инвестициями и связывает много ресурсов. Если марка удачна, то сбыт продукта выходит на высокий уровень и держится без особо больших расходов. В этот период товар приносит значительные доходы и высвобождает финансовые ресурсы. 3) ПИМС-проект – эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий и реакции рентабельности на изменение рыночной ситуации. Матрица рост рынка – доля рынка имеет вид, представленный на рисунке 5.3. Сегодня, по прошествии более 30-ти лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления. Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнесобласти, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность. Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации. В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами: Увеличение доли бизнеса организации на рынке. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке. Освобождение от данного вида бизнеса. Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем. Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания: Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются. Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства. Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не глав- ный, признак привлекательности отрасли. ^ 5. Диагностика положения фирмы в рыночном пространстве с помощью методики SPACE. Одним из интересных инструментов диагностики положения фирмы в рыночном пространстве является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SPACE (пространство): Strategic Position and Action Evaluation (стратегическая оценка положений и действий). Конкурентное преимущество фирмы характеризуется в методике следующими показателями: доля рынка – это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период к объему продаж ведущего конкурента; качество продукта – относительная экспертная оценка качества продукта в сравнении с продукцией конкурентов; стадии жизненного цикла продукта – понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также эмбриональной), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (старения). В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0…6, что дает возможность более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении; цикл замены продукта – характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла); приверженность потребителей – характеристика степени верности клиентов торговой марке (заметим, что такая верность может быть достигаема за счет разных средств и способов и речь идет в данном случае о конечном результате); технологическое ноу-хау – характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной организации; степень вертикальной интеграции – под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках единой организации звеньев одной и той же производственной цепи; использование производственных мощностей у конкурентов – характеризуется уровнем использования производственных мощностей и загрузки оборудования. Принципиально важное значение имеет оценка финансового состояния организации. Его можно охарактеризовать следующими показателями: отдача на вложение (ROI) – стандартная финансовая характеристика, исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному); финансовый рычаг – измеряется отношением собственных и заемных средств; ликвидность – в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей и абсолютной ликвидности; степень удовлетворения потребностей в капитале – качественная оценка степени удовлетворения потребности фирмы в капитале, может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому; поток платежей в пользу организации – имеются в виду реальные перечисления средств; простота выхода с рынка – под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом с рынка и перепрофилированием организации; рискованность бизнеса – оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска и деятельности организации; оборачиваемость запасов – один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности организации. Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SPACE используются следующие: потенциал роста – связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов; потенциальная прибыльность – оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли; финансовая стабильность – имеются в виду условия функционирования средней, типичной организации данной отрасли; технологическое ноу-хау – качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для работы в отрасли; использование ресурсов – оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли (в сравнении с другими отраслями); капиталоемкость отрасли; легкость вхождения на рынок – качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий, которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа; производительность и использование мощностей – отдача производственных факторов. Факторы, определяющие стабильность среды, в методике следующие: технологические изменения – качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений; темпы инфляции; вариация спроса – характеристика стабильности спроса; разброс цен конкурирующих продуктов – важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции; барьеры (ограничения) для вхождения на рынок – необходимые лицензии, требования к квалификации, исключи- тельные права, уже предоставленные другим организациям; давление конкурентов – общая характеристика уровня конкуренции в отрасли; эластичность спроса по цене – статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос. В основе методики SPACE лежит анализ положения организации и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество организации – СА, ее финансовое положение – FS, привлекательность отрасли – IS и стабильность экономической среды – ES. На основе анализа перечисленных факторов полученные данные наносятся на график по четырем координатам измерения, что помогает сформулировать выводы относительно выбора стратегической альтернативы. 1. Агрессивная позиция (рис. 1) – характерна для привлекательных отраслей, со стабильным окружением организации. Анализируемая организация обладает несомненным конкурентным преимуществом и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критический фактор – способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии: 1) поиск кандидатов на поглощение в собственной или смежной отраслях; 2) увеличение доли рынка; 3) концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами. В этом случае поведение организации – это поведение «разведчика»: стремление исследовать как можно больше альтернатив; нежесткий, децентрализованный контроль; не всегда полное использование ресурсов. 2. Конкурентная позиция (рис. 2) – характерна для привлекательных отраслей со сравнительно нестабильным окружением организации. Критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение организации. Рекомендуемые стратегии: 1) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала; 2) укрепление службы реализации (продаж); 3) расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции; 4) инвестирование в повышение производительности; 5) сокращение издержек; 6) мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке; 7) слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.^ Рис. 1. Агрессивная позицияРис. 2. Конкурентная позицияПоведение организации – это линия «гибкого реагирования». Как правило, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху. 3. Консервативная позиция (рис. 3) организации – характерна для стабильных, медленно растущих рынков. Критический фактор – конкурентоспособность продукта. Рекомендуемые стратегии: 1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек; 3) концентрация на управлении потоком платежей (cash flow); 4) дополнительная защита конкурентоспособных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки. При таких условиях поведение организации – это линия «поведения аналитика». Политика организации основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.Рис. 3. Консервативная позиция4. Защитная позиция (рис. 4) – характерна для малопривлекательных отраслей, в которых организациям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов. Критический фактор – конкурентоспособность организации в целом. Рекомендуемые стратегии: 1) уход с рынка; 2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов; 3) агрессивное сокращение издержек; 4) сокращение излишних производственных мощностей; 5) воздерживаться от инвестиций или минимизировать их.^ Рис. 4. Защитная позиция Поведение организации – это поведение «защитника», стремление выделить узкую область своих интересов и защитить ее. Отсюда – концентрация ресурсов, централизация управления. Таким образом, использование рассмотренной выше методики диагностики положения предприятия в рыночном пространстве дает ему возможность в рамках выбранной базовой стратегии уточнить ситуацию положения предприятия на рынке и его возможности.^ 6. Конкурентные преимущества кл