система управления предприятием на принципах бюджетирования

Содержание. 1. Теоретическая часть. Стр.2. Аналитическая часть. Стр.3. Выводы и предложения. Стр.4. Список литературы. Стр.1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. Система управления предприятием на принципах бюджетирования. Развитие технологий финансового планирования привело к широкому внедрению в практику управления предприятиями системы бюджетирования, которая на данное время является наиболее эффективной системой управления финансами

субъекта ведения хозяйства. Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности предприятия, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты на предстоящий период времени.

Самое ценное, что дает предприятию бюджетирование – это координация всех сторон деятельности, усилий всех подразделений на достижение конечного результата и, как следствие, повышение эффективности и финансовой устойчивости. Бюджетирование – это стандартизированный процесс, который базируется как на самостоятельно разработанных предприятием, так и на общепризнанных требованиях и процедурах. К последним принадлежат: 1) разрабатывание бюджетов всеми подразделами;

2) обеспечение единственного порядка подготовки, анализа и утверждения бюджетов; 3) координация деятельности подразделов предприятия в процессе разрабатывания бюджетов; 4) структурированность бюджетов; 5) обоснованность показателей бюджетов; 6) открытость бюджетов к изменениям; 7) участие в бюджетировании менеджеров всех подразделов, которые отвечают за выполнение бюджета. Рис.1 Состав системы бюджетирования на предприятии.

В процессе бюджетирования нужно учитывать факторы: стадию жизненного цикла изготавливаемого продукта; постоянные и переменные потребности покупателей; уровень конкуренции; трудовые ресурсы; тенденции развития технологии; уровень предпринимательского и финансового рисков; потребности и ресурсы производства; запасы на складе; стоимость сырья, маркетинговые и рекламные условия; ценообразование на товары (услуги); моральное старение товаров и услуг. Назначение бюджетирования:

1. Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента, перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых решений на всех уровнях управления. 2. Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия и его отдельных структурных подразделений ресурсов, активов и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные

в их распоряжение ресурсы и активы. 3. Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных проектов, которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие. 4. Повышение обоснованности выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия. 5. Превращение фирмы в «финансово-прозрачную», понятную в

финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги. 6. Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всего предприятия. 7. Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений. 8. Контроль над изменением финансовой ситуации на предприятии; повышение финансовой устойчивости и

улучшение финансового состояния как фирмы в целом, так и отдельных структурных подразделений и видов бизнеса. Внедрив систему бюджетирования, предприятие получает возможность: - составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности; - вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием; - быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей на основе прогноза развития ситуации и принять вовремя эффективное решение; - скоординировать

работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели; - повысить управляемость предприятия за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений. Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования: - в результате внедрения бюджетирования предприятие и его руководители получают процедуры регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета; - повышается уровень финансовой культуры и дисциплины менеджеров и руководителей предприятия,

а также финансово-экономических служб и отделов; - улучшается управляемость предприятия за счет наделения его менеджеров полномочиями, установления ответственности за достижение бюджетных показателей и совершенствования организационной структуры; - улучшаются финансовые показатели работы предприятия за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля. Полноценное бюджетирование, т.е. бюджетирование как управленческая технология, включает 3 составные части: 1. Технология бюджетирования, в которую входят инструменты финансового

планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т.д. 2. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру предприятия, бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля, распределение функций в аппарате управления в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов. 3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая составление

финансовых прогнозов, постановку так называемого сплошного управленческого или интегрированного учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения бюджетов. Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки и внедрения бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами. Рис.2 Бюджетирование как управленческая технология

Роль бюджетирования в процессе управления предприятием раскрывается в его функциях. Функции бюджетирования: 1. Планирование деятельности предприятия. Эта функция сводится к формированию основного бюджета предприятия, который отражает все процессы его деятельности: снабжение, производство, сбыт, финансовые и инвестиционные процессы. Эта функция служит для координации различных действий по достижению целей предприятия.

Благодаря этой функции бюджетирования реализуются такие элементы управления, как: - увязка различных аспектов деятельности предприятия; - координирование различных операций; - формирование в соответствии с информационными потребностями менеджеров любых количественных показателей; - оценка степени достижения целей, планируемых программой; - проведение предварительного анализа деятельности и будущего финансового положения предприятия; - управление денежными потоками, координирование выплат и поступлений наличности

для обеспечения платежеспособности предприятия; - мотивация деятельности структурных подразделений, а также возглавляющих их менеджеров; - информирование. 2. Просчет различных вариантов бюджета. Вторая функция тесно связана с принятием управленческих решений и выбором лучшей производственной программы деятельности предприятия. Позволяет ясно представить взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное

влияние и вклад каждого решения в конечный результат. 3. Мониторинг исполнения бюджетов и процессов производственно-хозяйственной деятельности – позволяет выявлять отклонения фактических результатов деятельности от запланированных, оценивать их влияние на финансовый результат. 4. Анализ исполнения бюджетов – изучаются выявленные отклонения и соотносятся с центрами ответственности. Анализ исполнения бюджета может осуществляться на разных уровнях в зависимости

от сроков и решаемых на каждом уровне разных задач. От уровня проведения анализа зависят глубина и способ осуществления таких функций управления, как оценка деятельности предприятия в целом, и вклада каждого центра ответственности, выявление факторов, вызвавших эти отклонения, мотивация деятельности, оценка вклада каждого сотрудника в выполнение программы. Третья и четвертая функции бюджетирования позволяют принимать обоснованные решения, которые могут быть

оперативными, тактическими или стратегическими. Для того чтобы бюджетирование реально помогало менеджерам принимать оптимальные, наиболее эффективные решения, важно правильно, с учетом потребностей всех уровней управления предприятия определить архитектуру бюджетной системы предприятия. Архитектура бюджетной системы – это совокупность процессов, компонентов бюджетирования и бюджетных регламентов. Рис.3 Архитектура бюджетной системы Процессы бюджетирования – это последовательность действий,

связанных с планированием, учетом, анализом и контролем финансово-экономических показателей деятельности компании. Компоненты бюджетирования состоят из двух разделов: - объекты предприятия, по которым ведется бюджетирование, и - совокупность планов и отчетов системы бюджетирования. Объектами бюджетирования могут быть: - бизнес-направления; - ЦФО; - основные бизнес-процессы предприятия; - проекты.

Планы и отчеты бюджетной системы: - бюджеты; - отчеты; - отчеты по результатам бюджетного анализа или аналитические записки. В соответствии с представленными объектами бюджетирования на предприятии могут составляться следующие бюджеты: - основные бюджеты – бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс; - операционные бюджеты – бюджет продаж, бюджет прямых материальных расходов, бюджеты коммерческих и управленческих расходов, бюджеты расходов на оплату труда и др.; - вспомогательные

бюджеты – бюджеты налогов, капитальных затрат, движения кредитных средств, движения дебиторской и кредиторской задолженности; - дополнительные (или специальные) бюджеты – бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Бюджетирование помогает предприятию определить свою позицию на рынке, найти скрытые резервы, повысить мотивацию персонала. Но наиболее ценное, что может дать бюджетирование это координация всех сторон деятельности предприятия. Использование бюджетирования дает возможность руководству повысить

конкурентоспособность предприятия за счет повышения его управляемости и адаптированности к изменениям внешней среды. 2 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 2.1 Система управления предприятием на принципах бюджетирования Бюджетирование – технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, которые получат от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Бюджет – финансовый план, который охватывает все стороны деятельности предприятия и позволяет

сопоставить все понесенные расходы и полученные результаты на будущий период. Сводный бюджет – совокупность взаимосвязанных трех основных бюджетов предприятия, а также набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления. Составные элементы сводного бюджета: 1. Основные бюджеты. 1.1. Бюджет доходов и расходов. 1.2. Бюджет движения денежных средств.

1.3. Расчетный баланс. 2. Операционные бюджеты. 2.1. Бюджет продажа. 2.2. Бюджет запасов готовой продукции или товаров. 2.3. Производственный бюджет. 2.3.1. Бюджет производства. 2.3.2. Бюджет прямых материальных затрат. 2.3.3. Бюджет прямых затрат труда. 2.3.4. Бюджет прямых операционных или производственных затрат.

2.3.5. Бюджет накладных (в общих чертах производственных) расходов 2.4. Бюджет коммерческих расходов. 2.5. Бюджет управленческих расходов. 3. Вспомогательные бюджеты. 3.1. Инвестиционный бюджет. 3.2. Кредитный план. 3.3. Бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженностей. С целью обеспечения своевременности составления основного бюджета на предприятии необходимо составлять

документ-регламент «Порядок формирования основного бюджета», который включает такие последовательные этапы: 1. Бюджет доходов. 2. Бюджет продаж. 3. Бюджет коммерческих расходов. 4. Бюджет производства. 5. Бюджет производственных запасов. 6. Бюджет прямых затрат на материалы. 7. Бюджет прямых расходов на оплату труда. 8. Бюджет других прямых расходов. 9. Бюджет производственных накладных расходов.

10. Календарный план поступления денежных средств. 11. Календарный план закупок. 12. Бюджет управленческих расходов. 13. Производственная себестоимость реализованной продукции. 14. План изменения дебиторской и кредиторской задолженностей. 15. Налоговый бюджет. 16. Бюджет капитальных вложений.

17. Календарный план капитальных вложений. 18. Прогноз отчета о движении денежных средств. 19. Прогноз отчета о прибылях и убытках. 20. Прогноз баланса. 2.2 Бюджет доходов. Прогнозирование продаж. Бюджет доходов – консолидированный бюджет, который позволяет сгруппировать информацию о доходах предприятия от всех видов деятельности: операционной, инвестиционной, финансовой. Бюджетирование доходов начинается с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах

сбыта. Бюджет продаж – операционный бюджет, который содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Необходимо составить бюджет продаж и бюджет доходов. Предприятие изготавливает 2 вида продукции: изделия А и Б. Основные покупатели продукции, среднегодовые прогнозные объемы продаж и график продаж приведены

в таблице 1. табл.1 – Среднегодовые прогнозные объемы продаж готовой продукции и график продаж продукт/контрагент прогноз продаж за год, т объем продаж по кварталам 1 2 3 4 1.изделие А 3000 840 840 720 600 в т.ч. ВАТ АМК 1800 360 360 540 540 ВАТ АТЦ 900 450 270 135 45 ВАТ КХЗ 300 30 210 45 15 2. изделие Б 2100 94,5 577,5 1071 357 в т.ч. ПП Альфа 1050 0 420 630 0

ТОВ Бетта 630 94,5 157,5 189 189 МП Гамма 420 0 0 252 168 В отчетном году цены реализации продукции составляли: - цена изделия А: 1500 грн. (с НДС); - цена изделия Б: 2600 грн. (с НДС) В будущем году прогнозируется инфляция на уровне 18% годовых. Кроме того, в I квартале в связи с сезонными колебаниями планируется рост цены на 10%, а в

ІІІ квартале снижение цены на 5% от среднегодового уровня. Среднегодовой индекс инфляции (Iгод) рассчитывается таким образом: Iгод = I1мес I2мес I3мес … I12мес = Iмес12 (1) где Iмес – среднемесячный индекс потребительских цен, в долях единицы; 12 – количество месяцев в году (периоде исследования).

Имея среднегодовой индекс инфляции, из приведенной формулы можно рассчитать индекс инфляции за квартал. Iкв = 3 (2) Iкв = 3 = 1,04225 (т.е.4,225% в квартал). Цена, увеличенная на индекс инфляции, определяется таким образом: Цплан = Цфакт I (3) где Цплан – цена в плановом году, грн.; Цфакт – цена в отчетном году, грн.; I – индекс инфляции за тот период времени, в течение которого будет

наблюдаться инфляционное обесценивание денег. табл.2 – Расчет цены реализации (с НДС) с учетом индекса инфляции и сезонных колебаний продукт цена в отчетном году, грн. цена реализации в плановом году (с НДС), грн. 1 2 3 4 цены откорректированные на индекс инфляции А 1500 1563,38 1629,43 1698,27 1770,02 Б 2600 2709,85 2824,34 2943,67 3068,04 цены с учетом индекса

инфляции и сезонных колебаний А 1719,71 1629,43 1613,36 1770,02 Б 2980,84 2824,34 2796,49 3068,04 Умножив натуральный объем (рассчитанный с помощью таблицы 1) на цену (таблица 2), получим объем продаж для каждого вида продукции по кварталам и в целом за год. Расчеты сведем в таблицу 3. табл.3 – Бюджет продаж продукт порядковый номер квартала всего за год 1 2 3 4 прогнозирование объема продаж (с НДС), тыс.грн. А 1444,56 1368,72 1161,62 1062,01 5036,91

Б 281,69 1631,06 2995,04 1095,29 6003,07 всего 1726,25 2999,78 4156,65 2157,30 11039,98 прогнозирование объема продаж (без НДС), тыс.грн. А 1203,80 1140,60 968,01 885,01 4197,42 Б 234,74 1359,21 2495,86 912,74 5002,56 всего 1438,54 2499,81 3463,88 1797,75 9199,98 На основе составленного бюджета продаж (таблица 3) необходимо составить бюджет доходов. Доходы предприятия в плановом году будут включать доходы от:

1) реализации готовой продукции 2-х видов: изделий А и Б; 2) операционной аренды складских помещений общей площадью 400 м2 по 10 грн./м2 (с НДС) в месяц. Бюджет доходов будет иметь вид таблицы 4. табл.4 – Бюджет доходов на плановый год статья доходов ед.измер. кол-во сумма без НДС, тыс.грн. сумма с НДС, тыс.грн. реализация готовой продукции 5100 9199,98 11039,98 изделие

А т 3000 4197,42 5036,91 изделие Б т 2100 5002,56 6003,07 операционная аренда м2 400 40 48 всего доходы 18439,97 22127,96 2.3 Бюджет коммерческих расходов Бюджет коммерческих расходов предназначен для определения расходов на продвижение и реализацию продукции на рынке. Бюджет коммерческих расходов целесообразно составлять одновременно с бюджетом продаж, поскольку: − он непосредственно связан с бюджетом продаж; − планируется одним и тем самым подразделом (отделом сбыта). К коммерческим расходам относятся: − расходы

на продвижение товара; − расходы на хранение, страхование, складирование продукции; − маркетинг и реклама; − заработная плата сбытового персонала, как постоянная, так и переменная части; − командировочные расходы и представительство; − комиссионные посредникам; − доставка собственным транспортным или другими каналами; − премиальные; − упаковка и тому подобное. Коммерческие расходы разделяют на переменные и постоянные по принципу зависимости

от объема продажа. При составлении бюджета коммерческих расходов объем реализации продукции берется из бюджета продаж в физическом выражении (таблица 1). Численность работников отдела сбыта составляет 5 лиц, в том числе: а) 4 работника со средним окладом 1000 грн. на месяц; б) 1 руководитель с окладом 2000 грн. на месяц. Однако кроме оклада они получают комиссионные из каждой тонны объема реализации.

Исходные данные, необходимые для составления бюджета коммерческих расходов, приведены в таблице 5. табл. 5 – Выходные данные, необходимые для составления бюджета коммерческих расходов Статья расходов Алгоритм Фонд оплаты труда отдела сбыта (оклады) Согласно штатному расписанию Начисление на фонд оплаты труда отдела сбыта в фонды социального страхования 38% от фонда оплаты труда Комиссионные специалистов сбыта 10 грн. на 1т объема реализации

Начисление на комиссионные специалистов сбыта в фонды социального страхования 38% от суммы комиссионных Командировочные расходы 15000 грн. в год Транспортные расходы 40 грн. на 1т объема реализации (без НДС) Расходы на рекламу и маркетинг Выход рекламного объявления за 70 грн. (без НДС) ежемесячно на протяжении года Расходы на связь, Интернет 800 грн. в месяц (без НДС) Амортизационные отчисления 7400 грн. в год табл.6 -

Бюджет коммерческих расходов статьи расходов всего за год сумма без НДС, тыс.грн. сумма с НДС, тыс.грн. в целом по всем видам продукции переменные расходы на сбыт, в т.ч. 274,38 315,18 комиссионные специалистов сбыта 51 51 начисления на комиссионные специалистов сбыта 19,38 19,38 транспортные расходы 204 244,8 постоянные расходы на сбыт, в т.ч. 132,2 134,29 ФОТ отдела сбыта 72 72 начисления на

ФОТ 27,36 27,36 расходы на командировки 15 15 расходы на рекламу и маркетинг 0,84 1,01 расходы на связь, интернет 9,6 11,52 амортизационные отчисления 7,4 7,4 всего по предприятию 406,58 449,47 всего по пред-ию за вычетом амортизации 399,18 442,07 Продолжение табл.6 по изделию А: переменные расходы на сбыт, в т.ч. 161,88 185,96 комиссионные специалистов сбыта 30,09 30,09 начисления на комиссионные специалистов сбыта 11,43 11,43 транспортные расходы 120,36 144,43 постоянные расходы

на сбыт, в т.ч. 78,00 79,23 ФОТ отдела сбыта 42,48 42,48 начисления на ФОТ 16,14 16,14 расходы на командировки 8,85 8,85 расходы на рекламу и маркетинг 0,50 0,59 расходы на связь, интернет 5,66 6,80 амортизационные отчисления 4,37 4,37 всего по изделию А 239,88 265,19 всего по изд А за вычетом амортизации 235,52 260,82 по изделию Б переменные расходы на сбыт, в т.ч. 112,50 129,22 комиссионные специалистов сбыта 20,91 20,91 начисления

на комиссионные специалистов сбыта 7,95 7,95 транспортные расходы 83,64 100,37 постоянные расходы на сбыт, в т.ч. 54,20 55,06 ФОТ отдела сбыта 29,52 29,52 начисления на ФОТ 11,22 11,22 расходы на командировки 6,15 6,15 расходы на рекламу и маркетинг 0,34 0,41 расходы на связь, интернет 3,94 4,72 амортизационные отчисления 3,03 3,03 всего по изделию Б 166,70 184,28 всего по изд Б за вычетом амортизации 163,66 181,25 2.4

Бюджет производства Бюджет производства – это производственная программа предприятия, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в следующем бюджетном периоде (в натуральных показателях). Бюджет производства опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличения или уменьшения запасов, а также размер внешних закупок. При составлении бюджета производства должно соблюдаться следующее уравнение:

Знач + В = П + Зкон (4) где Знач, Зкон – запасы готовой продукции на начало и конец планового периода, т; В – производственная программа, т; П – прогноз продаж, т. По данным бухгалтерского учета известно, что остатки готовой продукции на складе на конец отчетного года составляли: а) изделия А – 120 т; б) изделия Б – 50 т. Как правило, целевой норматив запаса готовой продукции на конец периода устанавливается в процентах

от объема продажа следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями. Желаемый запас готовой продукции на конец периода следует принять в размере 10% от прогнозного объема продажу в натуральном измерении. Необходимый объем производства продукции определяется таким образом: В = П + Зкон – Знач ВА = 3000+300-120 = 3180 ВБ = 2100+210-50 = 2260

Бюджет производства имеет вид таблицы 7. табл.7 – Бюджет производства, т показатель запас готовой продукции на начало года прогноз продаж производ. программа прогнозный запас готовой продукции на конец года изделие А 120 3000 3180 300 изделие Б 50 2100 2260 210 всего 170 5100 5440 510 2.5 Бюджет прямых расходов на материалы Бюджет прямых расходов на материалы заключается в определении расходов сырья, материалов, полуфабрикатов, необходимых для производства готовой продукции, чья стоимость полностью

относится на объем производства и продаж и изменяется прямо пропорционально ему. табл.8 – Бюджет прямых расходов на материалы марка сырья или материала Стоимость, грн/т плановая норма расхода на 1 т готовой продукции, т объем готовой продукции, подлежащей производству, т расход т тыс.грн. изделие А С1 1060 0,65 3180 2067 2191,02 М1 1100 0,35 1113 1224,30 всего 3415,32 изделие Б С2 1180 0,20 2260 452 533,36

М2 1200 0,80 1808 2169,60 всего 2702,96 2.6 Бюджет прямых расходов на оплату труда Бюджет прямых расходов на оплату труда – это планирование расходов компании на оплату труда основного производственного персонала. В бюджетировании классификация персонала базируется лишь на общем принципе распределения расходов на прямые (переменные) и накладные (условно постоянные). табл.9 - Бюджет прямых расходов на оплату труда готовая продукция объем производства продукции, т тарифная ставка,

грн/т прямые расходы на оплату труда, тыс.грн. изделие А 3180 220 699,6 изделие Б 2260 270 610,2 всего 5440 1309,8 2.7 Бюджет других прямых расходов Бюджет других прямых расходов предназначен для определения затрат, которые прямо пропорционально изменяют в зависимости от объемов производства. табл.10 бюджет других прямых расходов элемент расходов объем производства, т норма расхода грн/т (без

НДС) др.прямые расходы, тыс.грн. без НДС с НДС изделие А электроэнергия на техн. цели 3180 54 171,72 206,06 расходы на текущий ремонт 8 25,44 30,53 всего 197,16 236,59 изделие Б электроэнергия на техн. цели 2260 60 135,60 162,72 расходы на текущий ремонт 12 27,12 32,54 всего 162,72 195,26 2.8 Бюджет производственной себестоимости Бюджет производственной себестоимости будет включать: прямые расходы на основные материалы, прямые расходы

на заработную плату производственного персонала, другие прямые операционные расходы и общепроизводственные накладные расходы. Расходы необходимо брать с амортизацией, но без НДС, поскольку бюджет производственной себестоимости является основой для составления бюджета доходов и расходов. Общепроизводственные накладные расходы распределяют по видам продукции пропорционально удельному весу каждого вида продукции в общем объеме производства.

Общепроизводственные накладные расходы – это расходы, непрямо связанные с производством продукции. В общепроизводственные накладные расходы входят: заработная плата рабочих аппарата управления цехами, вспомогательного и обслуживающего персонала, сборы и обязательные платежи, расходы на сторожевую охрану, эксплуатационные расходы, текущий ремонт оборудования цеха, охрана труда, амортизация оборудования цеха, затраты, на содержание и эксплуатацию основных средств и тому подобное.

Известно, что в составе этих расходов НДС отсутствует, а амортизационные отчисления составляют 40%. Расшифровку калькуляции производственной себестоимости готовой продукции приведем в таблице 11. табл.11 – Расшифровка калькуляции производственной себестоимости готовой продукции готовая продукция объем выпуска, т удельный вес, % общепроизводственные расходы, тыс.грн. прямые расходы на материал, тыс.грн. прямые расходы на оплату труда, тыс.грн. другие прямые расходы, тыс.грн. производственная себестоимость всего,

тыс.грн 1т, грн. изделие А 3180 58,46 964,52 3415,32 699,6 197,16 5276,60 1659,31 изделие Б 2260 41,54 685,48 2702,96 610,2 162,72 4161,36 1841,31 всего 5440 100 1650 6118,28 1309,8 359,88 9437,96 3500,62 Расчет себестоимости реализованной продукции проводится при помощи таблицы 12. Информация о количестве и себестоимости запасов готовой продукции на начало года берется из бюджета производства. Себестоимость реализованной продукции рассчитывается методом средневзвешенной: (5) где

ПСнач и КГПнач – производственная себестоимость и количество готовой продукции в запасах на начало года; ПСпр. и КГПпр – производственная себестоимость и количество готовой продукции, которую планируется выпустить на протяжении года. СЗСА = = 1655,33 СЗСБ = = 1838,25 Умножив средневзвешенную себестоимость на объем реализации продукции получим производственную себестоимость реализованной продукции: - изделие А: 1655,33 3000 = 4966 тыс.грн. - изделие

Б: 1838,25 2100 = 3860,33 тыс.грн. Производственная себестоимость запасов готовой продукции на конец бюджетного периода определяется таким образом: Скон = Снач + СП – СР (6) где Снач – себестоимость на начало года; СП – себестоимость производства; СР – себестоимость реализации (продажи). Скон А = 186+5276,6-4966 = 496,6 Скон Б = 85+4161,36-3860,33 = 386,03 табл.12 –

Бюджет производственной себестоимости готовая продукция запасы гот.прод. на начало года про-во готовой прод-ии за год реализация готовой продукции за год запасы готовой продукции на конец года кол-во, т произв. себ-сть, тыс.грн. кол-во, т произв. себ-сть, тыс.грн. кол-во, т произв. себ-сть, тыс.грн. кол-во, т произв. себ-сть, тыс.грн. изделие А 120 186 3180 5276,60 3000 4966,00 300 496,60 изделие Б 50 85 2260 4161,36 2100 3860,33 210 386,03 всего 170 271 5440 9437,96 5100 8826,33 510 882,63 2.9

Бюджет доходов и расходов Бюджет доходов и расходов (прогноз отчета о прибылях и убытках) – это план финансовых результатов. Бюджет доходов и расходов составляется на год (табл. 13). Управленческие расходы – это расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции, но необходимые для существования предприятия как юридического лица. В состав управленческих расходов включают: заработную плату высшего и среднего управленческого звена,

затраты на командировку, служебный транспорт, связь, коммунальные и арендные платежи, юридические услуги, страхования, аудит, содержание офисной техники, амортизацию, хозяйственные потребности и тому подобное. Известно, что в составе управленческих расходов амортизационные отчисления составляют 6%. Управленческие расходы следует распределить пропорционально удельному весу изделий А и Б в общем объеме их реализации. табл.13 – Бюджет доходов и расходов (без

НДС), тыс.грн. статья изд. А изд. Б др.деятельность всего по предприятию доходная часть выручка от реализации гот. продукции 4197,42 5002,56 9199,98 другие доходы, в т.ч.: 40 40 аренда 40 40 всего доходы 4197,42 5002,56 40 9239,98 расходная часть управленческие расходы 295,00 205,00 500,00 коммерческие расходы 239,88 166,70 406,58 производ.себ-сть реализ.продукции 4966,00 3860,33 8826,33 всего расходы 5500,88 4232,02 9732,91 финансовые результаты балансовая прибыль (1303,46) 770,54 40,00

(492,92) налог на прибыль - чистая прибыль - ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ. 1. Плановый объем привлечения собственных финансовых ресурсов из внутренних источников (амортизационные отчисления и чистая прибыль). Амортизационные отчисления – 7,4 тыс.грн (табл.5), 660 тыс.грн (п.2.8), 30 тыс.грн. (п.2.9). Общие амортизационные отчисления составляют 697,4 тыс.грн. Чистой прибыли нет (всего по предприятию убыток 492,92 тыс.грн.).

2. Сумма налога на добавленную стоимость, подлежащая уплате в бюджет. 1) Налоговые обязательства: 1848 тыс.грн (табл.4); 10% от суммы УВ = 50 тыс.грн. Итого налоговые обязательства = 1898 тыс.грн. 2) Налоговый кредит: 1223,66 тыс.грн (табл.8). Сумма налога, подлежащая уплате = 1898-1223,66 = 674,34 тыс.грн. 3. Как видно из бюджета доходов и расходов, производственная себестоимость продукции составляет

по изделию А – 90%, по изделию Б – 91,2% от общей суммы расходов. Для получения прибыли предприятию необходимо рассмотреть пути снижения себестоимости. Снижение себестоимости может произойти в результате изменения в организации производства, формах и методах труда при развитии специализации производства; совершенствования управления производством и сокращения затрат на него; улучшение использования основных фондов; улучшение материально-технического

снабжения; сокращениятранспортных расходов; прочих факторов, повышающих уровень организации производства. При одновременном совершенствованиии техники и организации производства необходимо установить экономию по каждому фактору в отдельности и включить в соответствующие группы. Снижение текущих затрат происходит в результате совершенствования обслуживания основного производства ( например, развития поточного производства, повышения коэффициента сменности, упорядочения подсобно-

технологических работ, улучшения инструментального хозяйства, совершенствования организации контроля за качеством работ и продукции). Значительное уменьшение затрат живого труда может произойти при увеличении норм и зон обслуживания, сокращении потерь рабочего времени, уменьшении числа рабочих, не выполняющих норм выработки. Эту экономию можно подсчитать, если умножить количество высвобождающихся рабочих на среднюю заработную плату в предыдущем году (с начислениями на социальное страхование и с учетом расходов

на спецодежду, питание и т.п.). Дополнительная экономия возникает при совершенствовании структуры управления предприятия в целом. Она выражается в сокращении расходов на управление и в экономии заработной платы и начислений на нее в связи с высвобождением управленческого персонала. При улучшении использования основных фондов снижение себестоимости происходит в результате повышения надежности и долговечности оборудования; совершенствования системы планово-предупредительного ремонта;

централизации и внедрения индустриальных методов ремонта, содержания и эксплуатации основных фондов. Совершенствование материально-технического снабжения и использования материальных ресурсов находит отражение в уменьшении норм расхода сырья и материалов, снижении их себестоимости за счет уменьшения заготовительно-складских расходов. Транспортные расходы сокращаются в результате уменьшения затрат на доставку сырья и материалов от поставщика до складов предприятия, от заводских складов до мест потребления;

уменьшения расходов на транспортировку готовой продукции. Определенные резервы снижения себестоимости заложены в устранении или сокращении затрат, которые не являются необходимыми при нормальной организации производственного процесса (сверхнормативный расход сырья, материалов, топлива, энергии, доплаты рабочим за отступление от нормальных условий труда и сверхурочные работы, платежи по регрессивным искам и т.п.). Выявление этих излишних затрат требует особых методов

и внимания коллектива предприятия. Их можно выявить проведением специальных обследований и единовременного учета, при анализе данных нормативного учета затрат на производстве, тщательном анализе плановых и фактических затрат на производство. 4. Анализируя производственную себестоимость продукции, мы видим что прямые расходы на материалы составляют 64,7% и 65% по изделию А и Б соответственно. Предприятию необходимо сократить затраты на сырье и материалы.

Для сокращения затрат на сырье и материалы предприятие может: - пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками; - заменить импортные материалы на аналогичные отечественного производства; - установить прямые отношения с производителями материалов либо сократить число посредников; - заключить договора с поставщиками, предлагающими наиболее выгодные условия. Уменьшаются затраты и в результате комплексного использования сырья, полного использования отходов

в производстве. Список литературы. 1. Білик М.Д. Бюджетування у системі фінансового планування // Фінанси України. – 2003 №3 (с.97-109). 2. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 272с. 3. Ковтун С. Бюджетування на сучасному підприємстві, або Як ефективно управляти фінансами (рос). –

Х.: Фактор, 2005. – 336с. 4. Косарев О.Й Волик В.М. Методологія бюджетування діяльності підприємств: Навчальний посібник. – К.: НАУ, 2004 – 96 с. 5. Філіна Г.І. Фінансова діяльність субєктів господарювання. – К.: Центр учбової літератури, 2007 – 320 с. 6. Хруцкий В.Е Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования 2-изд

перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 464с.