1 Организационная структура управления гостиницей

1.8.2. Организационная структура управления гостиницей Под организационной структурой управления понимается со­вокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управ­ляющей и управляемой системами. Организационная структура управления складывается из со­става, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных под­систем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделе­ниями организации прав и ответственности. В структуре управ­ления гостиницей выделяются следующие элементы: звенья (от­делы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствую­щие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной фун­кции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев уп­равления, занимающих определенную ступень в системе управ­ления гостиницей. Ступени управления находятся в вертикаль­ной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые кон­кретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. В управленческой практике индустрии гостеприимства наибо­лее распространены следующие типы организационных структур: линейный; функциональный; линейно-функциональный.Линейная организационная структура управления. Линей­ные связи в гостинице отражают движение управленческих ре­шений и информации, исходящих от так называемого линейно­го менеджера, т. е. лица, полностью отвечающего за деятель­ность гостиницы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной). Это одна из простейших организа- ционных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руково­дитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления (рис. 1.2). Как видно из рисунка 1.2, при линейной связи управления каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководи­теля, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответ­ственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает ре­шения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения переда­ются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего зве­на управления подчиняется руководителю более высокого уров­ня, формируется своего рода иерархия руководителей конкрет­ной организации. В данном случае действует принцип единоналичия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой вла-Руководитель предприятияЛинейный руководитель А Линейный руководитель Б Исполнители Исполнители Рис. 1.2. Линейная структура управления организациейсти, но относительно небольшими возможностями решения про­блем, требующих узких, специальных знаний. Линейная орга­низационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества: единство и четкость распоряжений; согласо­ванность действий исполнителей; простота управления (один ка­нал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за ко­нечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффек­тивное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка ин­формацией, множество контактов с подчиненными, вышестоя­щими и сменными структурами; концентрация власти в управ­ляющей верхушке.^ Функциональная организационная структура управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокуп­ностью подразделений, специализированных на выполнении кон­кретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 1.3). Главный менеджер _____________________ Функциональный руко- Функциональный руко­ и т.д. водитель А: функция водитель Б: функцияпланирования. организации. Отдел -Отдел - плановый организационный исполнители исполнители исполнители Рис. 1.3. Функциональная структура управления организациейИдея состоит в том, что выполнение отдельных функций воз­лагается на специалистов. В организации, как правило, специа­листы одного профиля объединяются в структурные подразде­ления (отделы), например, отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т. д. Таким образом, общая зада­ча управления организацией делится, начиная со среднего уров­ня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функ­циональная структура управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно из рисунка 1.3, вместо универсальных менедже­ров, которые должны разбираться и выполнять все функции уп­равления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Та­кая функциональная специализация аппарата управления зна­чительно повышает результативность деятельности гостиницы. Как и линейная, функциональная структура имеет свои пре­имущества и недостатки.Преимущества: высокая компетентность специалистов, отве­чающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных воп­росов; стандартизация, формализация и программирование яв­лений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребнос­ти в специалистах широкого профиля.Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации це­лей и задач «своих» подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональны­ми службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений; относительно застыв­шая организационная форма, с трудом реагирующая на измене­ния. Недостатки как линейной, так и функциональной структур в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.^ Линейно-функциональная (штабная) структура управления гостиницей. При такой структуре управления всю полноту вла­сти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рис. 1.4). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководите­ля, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.Преимущества линейно-функциональной структуры: лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией ра­ботников; освобождение главного линейного менеджера от де­тального анализа проблем; возможность привлечения консуль­тантов и экспертов.Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделени­ями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмер­но развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации. Рассмотренные оргструктуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управ­ления. Руководитель Юридическая служба Главный менеджер Сектор соц. исследований Технический директор Директор по размещению Директор по питанию - подразделениеРис. 1.4. Линейно-функциональная структура управленияОрганизационная структура гостиничного предприятия оп­ределяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спе­цификой гостей и рядом других факторов. Типовая пирамидальная структура управления гостиницей представлена на рисунке 1.5. Несмотря на то, что все руководители гостиницы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руко­водителям приходится тратить время на координирование рабо­ты других руководителей, которые, в свою очередь, координи­руют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу всего персонала — людей, производящих продукцию и оказывающих услуги. Фор­ма пирамиды на рисунке указывает на то, что на каждом после­дующем уровне управления, начиная с нижнего, находится мень­ше людей, чем на предыдущем. Высший уровень управления гостиничным предприятием пред­ставлен владельцем гостиницы и генеральным директором, ко­торые принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть частное лицо или корпоратив­ный орган. Институциональный уровень Управление высшего звена Владелец Генеральный директор Директора служб (менеджеры) Заведующий сменами, главные горничные Технический уровень Управление Старшие официанты, метрдотели, старшие портье \ низового Рис. 1.5. Типовая пирамидальная структура управления гостиницей Схема управления гостиницей зависит от назначения гости­ничного предприятия, вместимости его номерного фонда, спе­цифики гостей и ряда других факторов. Каждая гостиница при­спосабливает схему управления к собственным задачам и по­требностям. Схема должна быть экономичной и пересматри­ваться ежегодно или чаще, в зависимости от условий деловой активности.