производственные технологии

1 Организационные структуры менеджмента. Основные направления совершенствования организационных структур Существует множество типов структур управления и их модификаций, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций. Если их сравнивать с теми структурами, которые зарождались в начале ХХ века на заре менеджмента, то в них мало что осталось от своих прародителей . Но тем не менее, все современные ОСУП выросли из линейно-функциональных структур того времени.

Более того, современные организационные структуры успешно функционируют до тех пор, пока остаются верными основополагающим идеям и правилам линейно-функционального управления. Современные организационные структуры отличаются друг от друга по многим признакам. Важным отличительным элементом является характер связей, между сотрудниками предприятия, среди которых выделяют а Вертикальные связи. б Горизонтальные связи. в

Диагональные связи. Под вертикальными связями понимают связи между подчинёнными и прямыми начальниками. К прямым начальникам относится непосредственный начальник начальник отдела, в котором работает подчинённый и все вышестоящие над непосредственным начальником начальники. К горизонтальным связям относят связи между равными по уровням индивидами или структурными подразделениями. Диагональные связи - связи между начальниками и подчиненными, между которыми не существует вертикальных

связей. Наиболее полную формулировку принципов, зародившихся на заре менеджмента, дал немецкий социолог Макс Вебер концепция рациональной бюрократии а принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему б вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии в принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям принцип формализации и

стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач г вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций д принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наём и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической

или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная линейная структура . Основы линейных структур составляет так называемый шахтный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д По каждой подсистеме формируется иерархия служб шахта , пронизывающая всю организацию сверху донизу

рисунок 1 . Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат эффективность и качество работы организации в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Рисунок 1 - Линейная структура управления предприятием

Среди преимуществ линейной структуры управления можно выделить - четкая система взаимных связей функций и подразделений - четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель - ясно выраженная ответственность - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. К недостаткам линейной структуры относятся - отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического

планирования в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы текучка доминирует над стратегическими - тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений - малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации - критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные - тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха

и разобщенности - большое число уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение - перегрузка управленцев верхнего уровня - повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, применение линейной структуры управления в современных условиях малоэффективно. Такая структура плохо совместима с современной философией менеджмента качества.

Другим видом ОСУП является линейно-штабная организационная структура. Этот вид организационной структуры является следствием линейной с учётом её важнейших недостатков, связанных в первую очередь с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения штабы , которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему

руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной рисунок 2 . Рисунок 2 - Линейно-штабная организационная структура управления предприятием Основными преимуществами линейно-штабной структуры являются - более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов - некоторая разгрузка высших руководителей - возможность привлечения внешних

консультантов и экспертов - при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Основными недостатками линейно-штабной структуры являются - недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении - тенденции к чрезмерной централизации управления - аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Если говорить о практическом применении линейно-штабной структуры управления предприятием, то она может быть использована как промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективным ОСУП. Другой структурой управления является так называемая дивизионная структура управления предприятием. Необходимость существования данной структуры была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности многопрофильностью , усложнением технологических процессов в условиях

динамически меняющегося окружения, которые наблюдались в 20-х годах ХХ века. Дивизионные структуры управления, прежде всего, стали появляться в крупных корпорациях, которые предоставляли определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности

с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы рисунок 3 . Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения дивизионы . Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев по выпускаемой продукции изделиям или услугам - продуктовая специализация по ориентации на определенные группы потребителей

- потребительская специализация по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений. Условные обозначения линейные связи функциональные штабные связи Рисунок 3 - Дивизионная структура организации управления К преимуществам дивизионной структуры можно отнести следующее - она обеспечивает управление многопрофильными

предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями - обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной - при расширении границ самостоятельности отделений они становятся центрами получения прибыли , активно работая по повышении эффективности и качества производства - более тесная связь производства с потребителями. Среди недостатков дивизионной структуры выделяют - большое количество

уровней управленческой вертикали между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более - разобщенность штабных структур отделений от штабов компании - основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д дублирование функций на

разных уровнях и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры - в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками. Но, тем не менее, существующие преимущества дивизионной структуры управления превышают её недостатки, но при условии, что окружающие факторы выражены достаточным уровнем стабильности. Одной из разновидностью линейной организационной структуры является линейно-функциональная структура.

При подобной организации осуществляется группировка персонала по широким задачам, которые они выполняют. Помимо линейно-функциональных и дивизионных структур управления предприятием в современном менеджменте выделяют так называемые органические гибкие, адаптивные типы структур управления, которым присуща способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов

в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, органические структуры формируются на определённое время, например, на период реализации определённого проекта, программы или для решения проблемы. Разновидностями органических типов организационных структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления. Под проектным управлением понимается управление важными

видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. При этом предусматриваются механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических,

экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ. Первый вариант - образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной

задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам. Второй вариант наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи

руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности,

может быть разрушительным. Третий вариант - назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу - руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи проекта в установленное время с заданными

техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др. Таким образом, под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи разработки проекта и его реализации . Здесь в одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи

для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели. Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности,

широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура рисунок 4 , при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые

из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании. Руководитель организации Заместители руководителя организации Руководитель проекта 1 Руководитель проекта 2 Руководитель проекта 3 Специализированные подразделения Руководители КБ, отделов, бригад, ответственные исполнители

Рисунок 4 - Матричная структура управления Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются

из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ. Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много

усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену. В России программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями

предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Эта связь наглядно просматривается при анализе использования ещё одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной. Её основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всём мире, в том числе и в нашей стране. Бригады формируются из различных уровней работников рабочие, инженеры, специалисты и управленцы , обладают

производственной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечают за результат своей деятельности. Построение организации также может осуществляться с использованием комиссий комитетов . Управленческому аппарату оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня, например, в системе больничного обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление. Комиссия выполняет широкий спектр работ с различной степенью

ответственности. С точки зрения их места в структуре организации они могут быть линейными и функциональными, официальными и неофициальными. В целом комиссия представляет собой группу лиц, на которых возложено решение специальной задачи. Создание комиссий обусловлено обычно рядом причин. Во-первых, это необходимость иметь такое структурное подразделение, где можно было бы высказать идеи, обменяться опытом, выработать коллективные рекомендации.

Во-вторых, обеспечение представительства заинтересованных групп, что позволяет выявить более взвешенную, сбалансированную точку зрения, которая основывается на широких знаниях и опыте. В свою очередь, группы, предлагающие свою точку зрения на развитие событий, проявляют повышенное чувство ответственности по отношению к окончательно принятым решениям. В-третьих, одновременный доступ к получению информации всех участников комиссии, что позволяет экономить

рабочее время руководителя, а также содействует повышению уровня координации деятельности организации в целом. В-четвертых, консолидация полномочий, т.е. возможность напрямую, минуя инстанции, выйти на требуемый уровень административной власти вопросы финансов и др В-пятых, возможность использования комиссий в качестве средства повышения профессиональной подготовки, развития соответствующих навыков руководителя. Среди недостатков работы комиссий выделяют - сравнительно

медленный процесс принятия решений - возможно доминирующее положение участников комиссии, обладающих повышенным темпераментом, которые могут подавлять потенциальные знания и навыки других - вероятность принятия компромиссных решений не всегда самых эффективных в результате разногласий участников комиссии тем самым комиссии уменьшают полномочия линейных руководителей. И в заключение исследования распространённых типов организационных структур управления, хочется отметить,

что в настоящее время перед предприятиями стоит задача внедрения новых, более эффективных механизмов управления в соответствии с общепринятыми мировыми стандартами. Данные стандарты строятся на бизнес-процессах. То есть, деятельность предприятия разбивается на определенные бизнес-процессы, которые закрепляются в определенных стандартах, которые и необходимо соблюдать в управленческой деятельности. Например, таким стандартом является международный стандарт

ИСО МС ИСО серии 9001 версии 2000 г. МС ИСО является стандартом по применению, управлению и поддержанию системы менеджмента качества. Процессный подход к теории управления приходит на смену устаревшему системному подходу. Суть процессного подхода заключается в рассмотрении деятельности предприятия как системы взаимосвязанных бизнес-процессов, которые представляются в наглядной для менеджеров предприятия графической форме. На основании данных бизнес-процессов выстраивается система менеджмента персонала путем объединения

работников в структурные подразделения и привязкой к ним функций управления и центров ответственности. Например, клиент-ориентированная модель управления предприятием может быть представлена в виде схемы рисунок 5 . Данная модель регламентирует следующее - описание объекта управления основных производственных бизнес-процессов , выделение параметров наблюдения и управления - описание целей и критериев эффективности функционирования объекта каждого бизнес-процесса - описание регламентов бизнес-процессов управления

относительно выделенных владельцев бизнес-процессов - создание адаптивных циклических контуров управления на каждом иерархическом уровне ответственности среди основных циклических контуров можно рассматривать руководитель предприятия - владелец бизнес-процесса владелец бизнес-процесса - исполнители бизнес-процесса . информационно-управляющие потоки материальные потоки EMBED Word.Picture.8