«Планирование на предприятиях туризма и гостиничного бизнеса» тема: «Бизнес-план ресторана «Аквамарин» Содержание: Резюме….I. Характеристика продукции… II. Анализ сбыта, оценка основных конкурентов… III. План маркетинга… 1. Система распространения продукции….2. Ценообразование и ценовая политика ресторана… 18 3.
Реклама… 4. Методы стимулирование продаж…5. Маркетинговая стратегия….6. Определение рыночной позиции продукции ресторана… IV. Организационный план….V. План по рискам…VI. Финансовый план… 43 Заключение… 51 Список литературы… 52 Резюме Развитие рыночных отношений в нашей стране устранило многолетнюю государственную монополию на
сферу общественного питания. Экономические перемены обусловили возрождение отечественного ресторанного бизнеса, черпающего свои истоки в богатом культурном и историческом наследии ресторанного дела дореволюционной России. Как сфера предпринимательской деятельности ресторанный бизнес выражает важные социальные и экономические функции. В функциях ресторанного бизнеса наиболее четко проявляется его сущность. Экономические функции ресторанного бизнеса рассматривают эту сферу в единстве производства и обращения,
На практике это означает, что ресторанный бизнес является выгодной сферой приложения капитала, которая обеспечивает достаточно быструю, по сравнению с другими отраслями, оборачиваемость, вложенных средств. Социальные функции ресторанного бизнеса выражаются в том, что данная сфера предпринимательской деятельности целиком служит общественным интересам и никак не противоречит им. Здесь формируется культура потребления, воспитываются потребительские привычки и предпочтения.
Бизнес-план посвящен обоснованию эффективности организации производства в ресторане итальянской кухни (ОАО «Аквамарин»). Предприятие образовано в 2010 году на основе личных вкладов учредителей, форма собственности - частная, производственное оборудование размещено на арендуемых площадях. Целями бизнес-плана являются: 1. Обоснование прибыльности и рентабельности проекта изготовления и реализации блюд итальянской кухни на рынок. 2. Определение экономической целесообразности организации дополнительных
рабочих мест в результате открытия ресторана. 3. Выявление условий рынка и прогноз продаж готовой продукции при наращивании мощности производства. 4. Оценка ожидаемых финансовых результатов бизнеса и построение финансовой стратегии предприятия. Выбор этого вида предпринимательской деятельности объясняется, прежде всего, наличием опыта в ресторанной области у учредителей ОАО. В настоящее время ситуация в ресторанном бизнесе позволяет получать устойчивую норму прибыли за
счет правильной ориентации на потенциального потребителя со средним уровнем дохода. Руководство предприятия в своей деятельности ориентируется на изучение потребителей и запросов потребителей и одной из главных задач считает повышение качества производимой продукции. Интерьер ресторана оформлен в итальянском стиле: стены бежево-белого цвета, диваны коричневые и зеленые скатерти на столах, по вечерам играет традиционная живая музыка, стены украшены картинами с пейзажами
Венеции. Итальянская кухня вобрала в себя различные традиции, смешала их, как ингредиенты очередного блюда и преподнесла на стол мира пестрой, словно пицца или паста неповторимой национальной кухней. Она стала популярна далеко за пределами Италии и завоевала любовь хозяек и гурманов со всех уголков нашей планеты. С самого открытия ресторана качество кухни стоит во главе угла, то, что итальянцы – большие гурманы и в еде признают только самое лучшее, и определяет качество кухни.
Уровень заведения складывается из массы мелочей, в том числе и из того, какие ингредиенты используются при приготовлении блюд. Здесь не экономят на качестве ингредиентов и продуктов. Цель – донести традиционность итальянской кухни в ее первозданном великолепии, которое обеспечивается благодаря ежегодным стажировкам шеф-повара в Италии. Основу меню составляют рыба, морепродукты, говядина и нежирная свинина, птица, овощи, фрукты и ягоды,
сыр и рис – собственно говоря, все то, чем славится итальянская кухня. Все блюда, которые предлагает шеф-повар, эксклюзивны, готовятся по традиционным итальянским рецептам. Меню ресторана разнообразно и меняется два раза в год. Оно представлено в приложении данного бизнес-плана. Помимо основного меню предлагается бизнес-ланч с 12.00 до 16.00 и постное меню во время поста.
Реализация рыночной стратегии предприятия строится на привлечении клиентов из ближних офисов и учреждений в дневное время, что дает стабильный рынок сбыта, а в вечернее время привлечение клиентов осуществляется посредством наружной рекламы (в основном). Взаимодействие с надежным поставщиком сырья и полуфабрикатов, а также готовой продукции (сигары, спиртные напитки, вода и т.д.) является источником стабильных поступлений оборотных средств в производство, поставки осуществляются ежедневно.
Текущей стратегией предприятия является привлечение клиентов и завоевание постоянной клиентуры, а также укрепление на рынке. Вместе с тем в дальнейшем, по мере развития, ОАО «Аквамарин» планирует открытие летней террасы в теплое время года, а также достижение максимальной наполняемости ресторана в любое время его работы, то есть с 11 дня до12 ночи. Первый этап развития предприятия потребует время, равное одному году, по истечении которого процесс
становления предприятия закончится, к этому времени оно завоюет определенную репутацию среди потенциальных клиентов за счет повышенного внимания к их потребностям и приобретет имидж надежного делового партнера. Целью первого года работы ОАО «Аквамарин» является охват своей продукцией 4.7% существующего рынка общественного питания в районе метро Киевская. Последующие этапы развития предполагают достижение устойчивого положения в своей нише и дальнейшее увеличение доли рынка.
Экономическим обоснованием и эффективностью данного проекта могут служить следующие числовые показатели, рассчитанные на перспективу на конец первого года деятельности ресторана: 1. Прогнозируемый объем продаж – 32 490 заказов; 2. Доходы от реализации продукции – 24780,51 тыс. руб.; 3. Затраты на производство – 16 859,21 тыс. руб.; 4.
Валовая прибыль от реализации проекта – 7 921,30 тыс. руб. Потенциальные риски ОАО «Аквамарин» представлены производственными рисками, коммерческими рисками, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами. Производственные риски связаны различными направлениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов и комплектующих изделий.
Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем заключения этих договоров. Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т.д.). Мерами по снижению коммерческих рисков являются систематическое изучение конъюнктуры рынка, рациональная
ценовая политика, реклама и т. д. Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, колебаниями курса рубля и т.п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии. Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, – это риски, обусловленные, непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия и т.д.). Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности, а также частичного страхования в компании «ИнГосСтрах».
Уверенность руководства в успешном развитии дел базируется на том, что предполагаемый уровень спроса на продукцию в первый год существования имеет устойчивую тенденцию к повышению, подкрепленную платежеспособностью, что создает перспективу функционирования на будущее. Уровень образования и квалификации специалистов и персонажа предприятия обеспечивает неповторимый образ предлагаемого товара и его индивидуальность при соответствующем качестве исполнения.
I. Характеристика продукции Ресторанный бизнес – организация такого вида обслуживания, которое обеспечивает клиента слои и напитками в специально отведенном для этого месте и отвечает некоторым основным гигиеническим и законодательным требованиям. Основной вид деятельности – изготовление блюд итальянской кухни. Это одна из относительно неосвоенных частей рынка общественного питания, которая завоевывает большую популярность среди гурманов и делового населения города.
Продукция, планируемая к выпуску ОАО «Аквамарин» в связи с настоящим проектом, включает в себя широкий ассортимент блюд национальной итальянской кухни. Итальянская кухня не только признана одной из лучших в мире, но и одной из самых модных в настоящее время. И это не удивительно – она отличается большим разнообразием продуктов и приправ: используются овощи, морепродукты, говядина и нежирная свинина, фрукты и ягоды, сыр и рис.
Номенклатура продукции: салаты и холодные закуски, горячие закуски, супы, горячие блюда из мяса, блюда из рыбы и морепродуктов, паста, пицца, десерты и широкий выбор вин. Также предлагается бизнес-ланч по будням с 12.00 до 16.00 часов по цене 200 рублей. Предприятие оснащено современным оборудованием и приобретенная вместе с ним технология обеспечивает высокое качество продукции и возможность для конкуренции с другими ресторанами в этом районе.
Предприятие, поставляющее оборудование, осуществляет техническое обеспечение и обслуживание своего товара, поэтому ресторан не имеет проблем с ремонтом. К тому же предприятие «Аквамарин» имеет свою собственную специфику обработки готового сырья, что является собственностью данного предприятия. В целях унификации стоимостных характеристик всего ассортиментного разнообразия ОАО «Аквамарин», в настоящем бизнес-плане вводится – в качестве базового показателя объема,
производства - понятие условного пакета услуг, за который принимается средний заказ клиента в течение дня, имеющий среднюю цену реализации 900 рублей. Величина прибыли, которая закладывается на единицу продукции, составляет 31,75% Отсюда примерные затраты на единицу продукции составляют 520 рублей. 137,28 рублей составляют НДС. 242 рубля составляют величину прибыли. 762 рублей – себестоимость. Продукция обладает следующими свойствами, выгодно отличающимися от продукции
остальных предприятий в этом районе. 1. Высокий уровень вкусовых качеств. Закупаемая ОАО «Аквамарин» технологическая линия является современным высокопроизводительным оборудованием, что предполагает постоянный контроль за качеством исходного сырья, гарантирует использование прогрессивной технологии производства, только правильно сбалансированных рецептур. Таким образом, качество планируемых рестораном «Аквамарин» к выпуску блюд будет соответствовать стандартам,
причем вкус будет адаптирован именно к запросам местного рынка. 2. Качество и привлекательность внешнего вида блюд. Опытные повара и кулинары имеют собственную специфику оформления блюд, что делает каждое блюдо произведением искусства и отличает от аналогичных блюд итальянской кухни в других ресторанах. 3. Доступная цена. В результате организации своего производства на базе высокоэффективного оборудования
значительно снижаются внутрипроизводственные издержки – себестоимость производимой на ОАО «Аквамарин» продукции на 10% ниже, чем в ресторанах аналогичного класса, что позволяет расширить ассортимент дополнительных услуг. 4. Разнообразный дополнительный пакет услуг. В ресторане будут проводиться мероприятия, представляющие коммерческий интерес. Каждое мероприятие может самостоятельно давать доход.
Планируется по определенным праздникам организовывать дегустации итальянских вин. 5. Оригинальный интерьер. Ресторан «Аквамарин» основан на национальных особенностях итальянского народа, его культуре. Это все находит отражение в интерьере ресторана, одежде персонала, музыкальном оформлении. Однако интерьер не навязчив, оформление и музыка тщательно подобраны и адаптированы для широкого посетителя, не обязательно знающего культуру Италии. Именно эти основополагающих фактора, которые характеризуют
продукцию ресторана «Аквамарин», будут являться залогом высокой конкурентоспособности. В то же время есть и слабые стороны ОАО «Аквамарин», о которых необходимо сказать. 1.Большое количество предприятий общественного питания. В Москве много ресторанов и кафе, которые уже прочно обосновались на рынке и заняли свою нишу. Хотя в городе не так много предприятий с итальянской кухней, а чисто итальянских мало, все равно очень
сложно завоевать большую долю на рынке и привлечь потребителей. В районе метро Киевская, много ресторанчиков и кафе, ориентированных на деловых людей и на широкий круг посетителей. 2. Площадь ресторана. В данное время у предприятия нет возможности расширить свои производственные пощади из-за денежных средств, поэтому только в будущем планируется приобрести большие резервуары и аквариумы для живой рыбы и других жителей морей и рек.
Если увеличивать объемы продаж, имеющихся средств будет не хватать. У конкурентов уже есть подобное оборудование, чтобы не только держать живые организмы для дальнейшего производства, но и оформить зал аквариумами. 3. Предоставление новинок. Предприятие еще не укрепилось на рынке, чтобы в основной пакет услуг включать новые виды блюд пли постоянно менять проводимые мероприятия. Именно два последних фактора будут являться стимулом для дальнейшего
развития, т.к. они преодолимы лишь при грамотной работе предприятия и получении разумной прибыли. II. Анализ сбыта, оценка основных конкурентов 1. Отличительные особенности рынка ресторанных услуг и среднеценового сегмента: Питание занимает одно из ключевых мест в жизни человека. Пища должна выполнять такие функции как поддержание нашей физической жизни, с другой стороны регулирование нашей духовной жизни. Социальные функции ресторанного бизнеса выражаются в том, что данная сфера предпринимательской
деятельности целиком служит общественным интересам и никак не противоречит им. Здесь формируется культура потребления, воспитываются потребительские привычки и предпочтения. Одновременно складываются и закрепляются на уровне массового общественного сознания определенные формы проведения досуга. Социальные функции ресторанного бизнеса конкретизируются в культуре обслуживания людей, а также в формах и методах обслуживания. К посещению, а тем более, выбору ресторана люди относятся
серьезно и с полной ответственностью. Это вполне объяснимо, ведь слово «ресторан» ассоциируется в нашем сознании, как правило, с чем-то торжественным, знаменательным. При выборе ресторана посетители учитывают, прежде всего, следующие параметры: качество и ассортимент блюд, уровень предоставляемых услуг, сервиса, отношение персонала, общую атмосферу заведения, внешнее и внутреннее убранство и, естественно, соотношение места и цены.
Ресторанный бизнес, по оценке специалистов, является наиболее рентабельным и перспективным. В России в течение будущих пяти лет рост ресторанной индустрии по всем направлениям будет продолжаться. Для бизнеса самыми актуальными будут три вопроса: проблема технологии организации процесса приготовления пиши, воспитание и удержание профессиональных кадров и грамотный маркетинг ресторана в условиях обостряющейся конкуренции. Гость идет в ресторан, прежде всего, на хорошую кухню, которая подразумевает использование
качественных продуктов и высокий уровень их обработки, безупречное исполнение блюд. Посетители ресторанов чаше обращают внимание на безопасность используемых продуктов. Основная продукция ресторана «Аквамарин» рассчитана на широкие массы населения, проявляющие интерес к итальянской кухне и имеющие потребность в приятном проведении досуга. Ресторан направляет свою деятельность на средне ценовой сегмент ресторанного рынка.
Типичные посетители ресторанов средней ценовой категории – это мужчины и женщины в возрасте до 35 лет. Каждый второй женат или замужем, семья обычно из трех человек. Подавляющее большинство посетителей - люди работающие, это специалисты с высшим образованием, менеджер высшего звена - каждый пятый, каждый четвертый - служащий. Они имеют высокий доход: 86% из них могут без труда приобрести предметы длительного пользования, а 10%
способны купить квартиру, дачу или яхту. 42% регулярных посетителей приезжают в ресторан на личном транспорте, 23% пользуются общественным, а 16% прибегают к услугам такси. О высоком уровне клиентов говорит и то, что каждый третий из них путешествует за границу один раз в год, а каждый четвертый - два раза в год. Компьютер - неотъемлемая часть жизни представителей этого сегмента: 68% из них пользуются Интернетом, причем каждый четвертый - ежедневно.
Соответственно Интернет может рассматриваться как перспективный канал информации о ресторане. Посещение ресторанов - это самый популярный способ проведения досуга для представителей данной группы. С такой же частотой они ходят только в гости к друзьям. Для среднеценового сегмента характерен спонтанный выбор ресторана - так поступают 53%, при этом меню - главный критерий спонтанного выбора заведения, его называют 64% посетителей в первую очередь.
После того как потенциальные потребители определяются с кухней, выбор заведения делается исходя из его месторасположения. Цена называется только в третью очередь. Таким образом, представляя собой высокодоходную группу, посетители ресторанов не являются ценоорнентированными. Скорее, они заранее знают, какого уровня услуги и по какой цене могут быть предоставлены в ресторанах средне ценового сегмента, и делают выбор на основе кулинарных предпочтений.
Большинство посетителей узнают о новой марке ресторана от друзей и знакомых, выступающих основным источником информации о продуктах данной категории. Вторым по степени важности источником является наружная реклама. На информацию, предлагаемую наружной рекламой, ориентируется каждый четвертый гость ресторана. Учитывая этот факт, а также то, что большинство клиентов ресторана являются владельцами автомобилей, нетрудно понять, что именно на наружной рекламе должны быть сосредоточены основные усилия ресторана
средне ценового сегмента. Наружная реклама весьма полезна и в свете того, что решения о выборе ресторана принимаются, как правило, спонтанно. Медиапредпочтеиия посетителей ресторана напрямую зависят от пола. Большинство женщин читают женские журналы, журналы о моде, туризме и молодежные журналы. Мужчины предпочитают автомобильные, спортивные издания, компьютерные или мужские журналы. Радио предпочтения посетителей ресторана зависят от их возраста.
Более молодые 18-35 чаще всего слушают «Европу Плюс», «Русское Радио», «Хит FM», «Максимум» или «Love Радио». Старшая возрастная группа 35-55 лет предпочитают «Авторадио», «Русское Радио» и «Эхо Москвы». Ресторанному бизнесу присуще сезонные колебания. Так весной и летом наблюдается спрос населения, в продолжение пяти месяцев, к открытым (уличным) террасам ресторана, которые оформляются под летние кафе, что дает возможность получения дополнительной прибыли.
А в осеннее и зимнее время особый интерес проявляется к развлекательным программам и мероприятиям в зале ресторана. Сильно растут затраты ресторана, связанные с расходом электроэнергии, т.к. цены на природные ресурсы повышаются стремительно. Закупка качественного сырья, которое отвечало бы всем санитарным требованиям, осложняется, во-первых, из-за высоких цен, во-вторых, из-за поиска надежного поставщика. Ресторан постоянно следит за появлением нового более совершенного оборудования и внедрением небольших
усовершенствований в уже существующее оборудование, которые снижают издержки производства и повышают производительность труда. Предприятие регулярно осведомляется о требованиях, которые устанавливает государственный контроль на доброкачественность продукций и безвредность пищевой промышленности. Отсюда увеличиваются затраты па выполнение этих требований. На деятельность ресторана большое влияние оказывает законодательство по регулированию предпринимательской
деятельности. Постоянно растет число законодательных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность по причине защиты фирм от «недобросовестной конкуренции» (тем самым, ограничивая действия фирмы в отношении ее конкурентов - ценовая политика); а также потребителей от недоброкачественной продукции (закон о правах потребителей). Контролируя выполнение всех законов и требований, государство устраивает различные комиссии и проверки, что, безусловно, может сказаться на благоприятном образе ресторана.
Руководство ресторана должно постоянно находиться в курсе федеральных, региональных и местных законов и указов (их изменений), охраняющих доброкачественность конкуренции, интересы потребителей и высшие интересы общества. Сейчас довольно редко можно встретить ресторан, где доминирует только одна кухня, значительно чаше в московских ресторанах представлена смешанная кухня, где в меню входят блюда сразу нескольких разновидностей кухни, например, европейская и русская.
Однако наряду с такими ресторанами постоянно появляются гастрономические заведения, специализирующиеся на какой-то конкретной национальной кухне, примером этого является данный ресторан «Аквамарин». 1. Рынок ресторанной продукции сегментирован по следующим разновидностям кухонь, представленных в ресторанах г. Москвы: - русская - 42%, - европейская - 24%, - смешанная 17%, - восточная - 11%, - другие - 6%. 2. Размеры рынка сбыта, количественные показатели сегментов.
Ресторанный бизнес в России находится в стадии бурного становления, традиции ресторанного бизнеса еще не установились, все быстро меняется и развивается. За последние пять лет количество ресторанов почти удвоилось и, естественно, возросла конкуренция, стандартные требования растут вместе с конкуренцией, поэтому работники ресторанов стремятся повышать свой профессиональный уровень и работоспособность. Можно предположить, что темпы роста этого рынка будут пока сохранять ту
же тенденцию, так как потребительский спрос на сегодняшний день не удовлетворен. Ресторан «Аквамарин» расположен в центре г. Москвы, поэтому сегментом рынка для своей продукции с географической точки зрения будет рынок г. Москвы, в котором уже существуют другие рестораны, кафе и бар-клубы, составляющие основную конкуренцию в средне ценовом сегменте. 3. Уровень цен и возможная рентабельность продаж: Прогнозируемая валовая прибыль в год составляет 7921,30
тыс. руб. Рентабельность продаж составляет за первый год 32%. Уровень цен в ресторанном бизнесе данного сегмента колеблется от 500 до 1100 рублей в зависимости от среднего заказа в течение дня (учитывая ужин и бизнес-ланч). Привлечение клиента в ресторан - это проблема, которая в большом городе связана с передвижением, поэтому люди часто выбирают ресторан по территориальному признаку.
Очень важно информировать людей, которые находятся рядом с рестораном. Задачей ресторана при разработке стимулирующих продажу программ является создание собственных оригинальных в проведение программ, и не в коем случае не смотреть на конкурентов и соседей, и не пробовать перенести рекламную акцию из какого-то ресторана в свой. Исследования показывают, что 90% посетителей ресторанов раздражают рекламные акции, которые навязывают им что-либо.
Ресторану следует развлечь гостя и сделать так, чтобы заинтересовать именно его. Самый эффективный способ стимулирования, продаж - это когда человек, побывавший в ресторане, советует своим знакомым пойти именно туда, так что надо приложить максимум усилий, чтобы гость остался доволен всем. Что касается скидок, то их предлагают по следующим разновидностям: скидки для постоянных клиентов (дисконтная карта), на фиксированное время (с 12.00 до 16.00 -бизнес-ланч).
4. Средства воздействия на потребителей: Наиболее эффективный канал продвижения марок ресторанов - это наружная реклама. Чтобы ресторан успешно конкурировал, необходимо увеличивать такой показатель как уровень известности бренда: спонтанный выбор ресторана является особенностью потребительского поведения. Безусловно, ресторан «Аквамарин» будет пользоваться такими средствами воздействия па потребителей как пресса, презентаций и участие в ежегодных выставках.
Интернет становится одним из основных и самых дешевых инструментов рекламы и воздействия на потребителей любой продукции или услуг. Ресторанный бизнес не составляет исключения, поэтому предприятие «Тициано» планирует создание собственного сайта. Перечень используемых источников информации (частота использования убывает): - рекомендации друзей, - рекламные вывески, - реклама в периодических изданиях, - реклама в интернете, - рекламные купоны, - рассылка писем, - реклама в транспорте, - радиореклама.
Основными конкурентами в плане предлагаемого меню будут рестораны «Панчо-Пицца» и «La Terrassa» они расположены в Центральном районе, пользуются большой популярностью и наработали себе определенную клиентуру. Несмотря на то, что уровень сервиса у них велик, и доля занимаемого рынка растет, они не могут удовлетворить спрос всего Центрального района, где средняя концентрация населения в течение дня достигает 7 млн. человек. Поэтому продукция
ОАО «Аквамарин» будет пользоваться потребительским спросом, так как: Ресторан «Аквамарин» использует новейшее современное оборудование, что позволяет добиться максимального качества готовой продукции и вступить в конкуренцию с другими ресторанами, предлагающими высококачественную продукцию. Не все конкуренты предлагают широкий перечень дополнительных услуг, включающих шоу-программы. Клиенты сегодня приходят в ресторан не только поужинать, но и еще он рассчитывает на приятное проведение
досуга. Анализ конкурентов Таблица 1 № Показатели Аквамарин La Terrassa Панчо Пицца Термини Блеск 1 Качество продукции О Х Х Х Х 2 Привлекательность внешнего вида блюд О Х Х О Х 3 Предлагаемый ассортимент Х О О О О 4 Качество обслуживание Х Х О Х О 5 Мероприятие и шоу программы Х Х Х Х Х 6
Связь с клиентами У У У Х Х 7 Интерьер зала ресторана О О У Х Х 8 Престиж ресторана Х У Х Х Х 9 Разработка новых товаров и услуг У Н Х У Х 10 Разработка маркетинговой службы У Н У Х Х 11 Эффективность организационно-управленческой структуры Х У Х У Х 12 Применение новых технологий Х Х Х Х Х 13
Обучение персонала О Х О Х О 14 Финансовое положение О Х О Х Х 15 Стабильность продаж Х О О О О Виды оценок: «О» - отлично, «X» - хорошо, «У» - вызывает опасение, «Н» -неудовлетворительно. Из таблицы 1 видно, что самым главным конкурентом ресторана «Аквамарин» является ресторан «La Terrassa», имеющий высокие оценки по всем показателям деятельности. Сильные и слабые стороны ресторана «Аквамарин» Таблица 2 №
Постановка вопроса Сильные Слабые 1 Организация рыночных исследований + 2 Оригинальность интерьера зала ресторана + 3 Опыт по рекламе + 4 Уровень качества + 5 Фин.маркетинговых программ + 6 Отношения с банками + 7 Формирование управленческой команды + 8 Местоположение ресторана + 9 Запас оборотных средст + 10
Мнение потребителей + 11 Обучение персонала + 12 Связь с поставщиками + 13 Резерв территориальных площадей для дальнейшего развития + 14 Использование новых технологий и современного оборудования + Как видно из таблицы 2, у ресторана «Аквамарин» много сильных сторон, помогающих выигрывать в серьезной конкурентной борьбе в ресторанном бизнесе, привлекая к себе все больше клиентов.
III. План маркетинга Основная задача системы управления маркетингом - обеспечить производство продукции, привлекательной для средне ценового сегмента рынка, однако успех руководства маркетингом зависит от действий конкурентов и различных контактных аудиторий. 1. Система распространения продукций Предприятие «Аквамарин» выступает на потребительский рынок и направляет свою деятельность на средне ценовой сегмент, о котором говорилось выше это бизнесмены, предприниматели,
служащие, которые работают в районе метро Арбатская и Смоленская, жители данного района, а также приезжающие сюда поужинать. Местоположение ресторана благоприятствует высокому уровню спроса, как в дневное, так и в вечернее время суток, чем и обусловлен выбор данного сектора рынка для открытия ресторана. Процесс питания - это естественный необходимый элемент жизнедеятельности человека.
Очень важно обеспечить поступление в организм жизненно важных пищевых веществ в оптимальном количестве и в нужное время. Поэтому предприятия общественного питания пользуются постоянным ежедневным спросом и сезонные колебания на этом рынке не значительны. Ресторан «Аквамарин» проектирует и предоставляет свою продукцию, привлекательную именно для конкретного средне ценового сегмента и для всех своих основных контактных аудиторий.
Финансовые круги - байки» учредители и партнеры, для которых составляются годовые отчеты, даются ответы на вопросы, касающиеся всей финансовой деятельности, и предоставляются доказательства финансовой устойчивости. Контактные аудитории средств информации - газеты и журналы. Ресторан заинтересован в том, чтобы средства информации больше и лучше освещали его деятельность, например, посредством статей о хорошем качестве, об оригинальном интерьере и интересных развлекательных мероприятиях.
Местные контактные аудитории - жители данного района, где расположен ресторан, и приезжающие на работу (в этом районе много офисов и учреждений), необходимо максимально удовлетворять их потребности (бизнес-ланч, ужин + шоу-программа и другие мероприятия). Ресторан старается учитывать все замечания и рекомендации, т.к. очень важно восприятие клиентов ресторана как «своего» места, куда хочется возвращаться. Работа ресторана поставлена так, чтобы устанавливался максимально близкий контакт официанта и клиента,
что способствует приобретению постоянного гостя. Внутренние контактные аудитории - это собственные рабочие и служащие (официанты, бармены, повара, администраторы), управляющее руководство. Для мотивирования данной группы проводятся собрания, стажировки аттестации и т.д тем самым осуществляется постоянный контакт со всеми подразделениями предприятия. 2. Ценообразование и ценовая политика ресторана Ценообразование в ресторанном бизнесе является наиболее
сложным из всех составляющих этого вида бизнеса. Однако правильное определение цены является важным и определяет в конечном итоге результат и эффективность ресторанного бизнеса. На ценообразование оказывают влияние многие факторы. Все они тесно связаны между собой и требуют комплексного подхода. Задачей управляющего рестораном является установление такой ценовой политики, при которой цифры в меню
не распугают гостей, будут конкурентно способны и при этом принесут предприятию наибольшую выгоду. Сформируем три основные цели ценообразования, которые являются наиболее важными для ресторана: -поддержка имиджа - получение максимальной прибыли - обеспечение высокого качества продукции. Исходя из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество - высокая цена. Известно, что цена конечного продукта складывается из его себестоимости и торговой наценки.
Используем метод ценообразования «средние издержки + прибыль». Определяем цену (Ц) на средний заказ в ресторане: Ц=(Сс + П) + НДС Сс= 520 руб. П= 242 руб. (31,75%) НДС= 137 руб. Ц= 900 руб. Первоначально цена будет устанавливаться исходя из себестоимости при незначительной доли прибыли, чтобы цена продукции привлекала клиентов (в дневное время), тем самым, рекламируя предприятие
через посетителей и создавая благоприятное мнение потребителей. В дальнейшем на основании маркетинговых исследований предполагается установление цен на уровне не ниже средневзвешенной рыночной цены по средствам определения эластичности (чувствительности) спроса на данную продукцию в т. ч. в зависимости от: - присутствия па рынке и увеличения доли аналогичных услуг у конкурентов - возможной реакции потребителей на относительно небольшое или большое изменение цен, связанное с расширением
пакета дополнительных услуг. В будущем планируется получение большей прибыли за счет увеличения наценки, что позволяет предоставить широкий пакет дополнительных услуг кроме непосредственного изготовления блюд итальянской кухни. 3. Реклама Одним из основных способов продвижения товара на рынок будет реклама - самый мощный стимулятор спроса на рынке предприятий общественного питания. Ядром целевой аудитории для ресторана средне ценового сегмента являются люди в возрасте 18-35 лет с
высшим образованием, работающие и имеющие высокий уровень дохода. Именно на них 6удет ориентирована рекламная концепция продвижения. Гостей ресторана данного сегмента нельзя назвать ориентированными на цену (особенно в вечернее время суток), и предлагаемая рестораном кухня - основной критерий их выбора. Ресторан «Аквамарин» планирует использовать следующие каналы распространения рекламы: - рекламные вывески
-реклама в периодических изданиях - рекламные купоны - реклама и Интернете - реклама через своих посетителей - реклама в транспорте - радиореклама - рассылка писем потенциальным посетителям. Стратегия рекламной компании ОАО «Аквамарин» следующая: за две недели до начала выпуска нового меню или проведения шоу-программы (мероприятия) необходимо начинать распространение информации о продукции (услуге) потенциальным клиентам. В течение этого времени планируется сформировать у потенциальных
клиентов мнение о данном мероприятии (следовательно, и о ресторане), в связи, с чем в этот период целесообразна наиболее интенсивная реклама в периодических изданиях и одновременно изготовление вывесок (наружной рекламы), которые будут привлекать внимание прохожих и водителей автомобилей. В течение всего года необходимо постоянно поддерживать в сознании клиентов заинтересованность в продукции ресторана, а о мероприятиях освещать подробно и интенсивно, в связи с чем реклама в периодических изданиях
и транспортных средствах будет появляться постоянно, но с периодичностью в ее интенсивности. Предусматривается размещать рекламу в журналах «Italia», «Досуг», ориентированных на широкие слои населения, а также в журналах «Рестораны Москвы» и «Все рестораны Москвы», где содержатся сведения о коммерческой и производственной деятельности предприятий общественного питания. Расходы на рекламу Таблица 3 тыс.руб. № Средства рекламы
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII 2013 1 Рекламные вывески 2011(30%) 31,919194 59,72034 91,63983 122,5297 154,4492 184,3093 216,2288 247,1186 278,0085 308,8983 339,7881 371,7076 2012 (30%) 113,2627 226,5254 341,0466 455,5678 549,7143 2 Реклама в периодических изданиях 2011 (20%) 21,27966 39,81356 61,09322 81,68644 102,9661 122,8729 144,1525 164,7458 185,339 205,9322 226,5254 248,8051 2012(20%) 75,50847 151,0169 227,3644 303,7119 366,4762 3 Реклама в интернете 2011 (20%) 21,27966 39,81356 61,09322 81,68644 102,9661 122,8729 144,1525 164,7458 185,339 205,9322 226,5254 248,8051 2012 (20%) 75,50847 151,0169 227,3644 303,7119 366,4762 4
Рекламные купоны 2011 (10%) 10,63983 19,90678 30,54661 40,84322 51,48305 61,43644 72,07627 82,37288 92,66949 102,9661 113,2627 123,9025 2012 (10%) 37,75424 75,50847 113,6822 151,8559 183,2381 5 Рассылка писем 2011 (10%) 10,63983 19,90678 30,54661 40,84322 51,48305 61,43644 72,07627 82,37288 92,66949 102,9661 113,2627 123,9025 183,2381 2012 (10%) 37,75424 75,50847 113,6822 151,8559 6 Реклама в транспорте 2011 (10%) 10,63983 19,90678 30,54661 40,84322 51,48305 61,43644 72,07627 82,37288 92,66949 102,9661 113,2627 123,9025 183,2381 2012 (10%) 37,75424 75,50847 113,6822 151,8559 Итого 2011 106,3983 199,0678 305,4661 408,4322 514,8305 614,3644 720,7627 823,7288 926,6949 1029,661 1132,627 1239,025 2012 377,5424 755,0847 1136,822 1518,559 1832,381
В таблице 3 были рассчитаны расходы на рекламу ресторана «Аквамарин» за 2011 год помесячно, которые к концу года составили сумму, равную 1239,025 тыс. руб. В таблице 3 были просчитаны расходы на рекламу ресторана «Аквамарин» на 2012 год поквартально, которые составили 1518,559 тыс. руб что на 279,534 тыс. руб. больше чем в первый год. В таблице 3 приведены данные расходов ресторана «Аквамарин» на три года.
Из таблицы видно, что расходы за 2013 год выше, чем расходы за 2012 на 313,822 тыс. руб. и выше расходов за 2011 год на 593,356 тыс. руб. 4. Методы стимулирования продаж В условиях современного рынка Москвы с ростом числа конкурирующих предприятий общественного питания существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и проведении товаров на рынке. Существенно возрастает роль и значение деятельности по формированию благоприятных для фирмы отношений
с общественностью, а также целенаправленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомнений. Исходя из выше изложенного, сформируем предложения по проведению работ в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта: 1) политика обслуживания, обучение персонала Как говорилось выше самый эффективный способ рекламы - когда человек, побывавший в ресторане, советует
своим знакомым пойти именно туда. Поэтому обслуживание будет поставлено таким обратом, чтобы развлечь и заинтересовать всех гостей и каждого в отдельности. Чтобы стимулировать посетителя приходить к нам снова, официанты осуществляют прием информации от клиента (его пожелания и рекомендации) к администратору, который принимает во внимание любые сведения относительно данного гостя. 2) периодическое обновление меню Меню ресторана является полноправным маркетинговым средством.
Оно отражает стратегию позиционирования ресторана, его имидж, предоставляет необходимую информацию, а также служит средством убеждающей продажи. Эффективным будет периодическое обновление меню, что позволит сохранить интерес гостей к ресторану. 3) политика ценообразования В течение дня предлагается бизнес-ланч с 12.00 до 16.00, который имеет значительную скидку в цене (200 рублей). Этот вид продукции на сегодняшний день пользуется большим спросом, т.к. на предприятиях и в
офисах не налажена система питания. В вечернее время предлагается полный ассортимент блюд, имеющийся в меню, здесь средний чек составляет 900 рублей. Дополнительная наценка дает возможность организовать досуг гостей, чтобы они не только приходили поужинать, но и приятно проводили время. Посетитель всегда готов заплатить высокую цену за высокое качество блюд и приятное времяпрепровождение. 4) привлечение и удержание постоянных клиентов В ресторане практикуется система дисконтных карт, а
также занесение и хранение информации о постоянных клиентах (например, день рождения). Это дает клиенту определенную скидку, как постоянному гостю, а ресторан получает возможность использовать полезную для себя информацию (например, десерт или вино в подарок к дню рождения). Ресторан заранее предупреждает своих постоянных клиентов о новом мероприятии или дегустации нового блюда в честь какого-либо праздника. 5) формирование положительного имиджа предприятия
Ресторан упорно работает над проблемой создания фирменного стиля, который бы полностью отражал всю сущность ресторана итальянской кухни. Безусловно, завязываются благоприятные отношения со средствами массовой информации, которые освещают деятельность предприятия и формируют мнение потребителей. Участие в Международных и городских выставках общественного питания позволяет заявить о себе, как о солидном предприятии, и дает возможность привлечь к себе интерес потенциальных клиентов и партнеров.
5. Маркетинговая стратегия Для определения маркетинговой стратегии ресторана «Аквамарин» будем использовать матрицу «Продукт рынок». Т.к. предприятие выступает на новый рынок с уже существующим там аналогичным продуктом, то нужна стратегия развития, т.е. освоение новых рынков сбыта, поиск своих клиентов. Безусловно, что ресторан будет использовать дифференцированный маркетинг, рассчитанный на определенный сегмент рынка. Стратегия интенсивного проникновения и распределения своей продукции - будет использоваться
по средствам широкомасштабной рекламной акции. Продуктово-рыночная стратегия – улучшение качества продукции, создание привлекательных блюд по внешнему виду и по вкусу. Конкурентная стратегия будет использоваться рестораном, т.к. существует много предприятий общественного питания, которые создают жесткую конкуренцию на рынке. Необходимо привлечь клиентов именно уникальностью интерьера, высоким качеством обслуживания, широким
ассортиментом и т.д чтобы при выборе человек не колебался в какой итальянский ресторан ему пойти. 6. Определение рыночной позиции продукции ресторана Теперь определим рыночную позицию продукции ресторана «Аквамарин», используя матрицу БКГ (Бостонской консультационной группы). Ассортиментная политика предполагает группировку всего ассортимента следующим образом: - блюда, которые только появились в ресторане, нуждаются в инвестициях на рекламе,
их продажи не высоки и прибыль ресторан с этих блюд получает минимальную. - бизнес-ланчи - это комплексные обеды, которые пользуются растущим спросом, продажи их растут, но еще не покрывают полностью затраты. - основные блюда меню, которые включают салаты и закуски, первые блюда, горячие блюда из мяса, морепродуктов и рыбы, десерты, вина и крепкие спиртные напитки, ими пользуются повышенным спросом, обеспечивая стабильные прибыли, за счет которых обеспечивается финансирование новых блюд и бизнес-ланчей. - блюда, которые
не пользуются спросом, убираются из меню, а все меню обновляется через полгода. Данная стратегия позволяет определить и сформулировать каждую долю каждой категории блюд в общем ассортименте: новинки - около 10%, бизнес-ланчи - 20%, основные блюла - 65%. блюда, не имеющие перспектив - 5%. Производственный План Производственная программа ресторана рассчитывается на основании имеющихся производственных мощностей
предприятия в разрезе выпускаемой номенклатуры продукции, для которой существуют благоприятные условия на рынке ресторанов итальянской кухни, и объемов продукции, которые способен «поглотить» соответствующий сегмент рынка. Формирование производственной программы осуществлялось, исходя из анализа рынка и конкурентов и прогноза изменений в экономике с учетом следующих факторов: 1. Продолжение активной работы с поставщиками сырья, полуфабрикатов и готовой продукции,
2. Возрастание спроса в связи с постоянной информированностью потенциальных потребителей. 3. Усиление рекламных работ. 4. Расширение ассортимента дополнительных услуг, 5. Увеличение винновой карты ресторана, 6. Смена меню каждые полгода, 7. Разработка бизнес-ланча по цене, наиболее приемлемой для клиентов, чтобы обеспечить посещаемость ресторана в дневное время. Подготовительный период включал в себя следующие работы: регистрацию предприятия
организацию юридического сопровождения проекта и производства, привлечение финансовых ресурсов, заключение договора на приобретение основного оборудования, разработка нормативно-технической документации, проведение испытания оборудования, получение лицензии на производственную деятельность, заключение договора на аренду производственных, складских и торговых помещений, заключение договора на закупку отечественного и импортного сырья, проведение работ по изучению рынка сбыта, укомплектование штата предприятия необходимыми
специалистами и рабочими. После завершения вышеперечисленных работ ресторан начал свою деятельность и стал выходить на рынок с учетом того, что в течение первого года достигнуть планируемой мощности выпуска продукции. При расчетах принималось, что посещаемость ресторана в первый год будет 90 человек в день, во второй – 100 человек, в третий – 110 человек. На предприятии «Аквамарин» существует метод прогнозирования сбыта, который является методом стандартного распределения вероятностей, связанных со средней посещаемостью
ресторана в день. Экспериментальным путем определяются три вида прогнозов: оптимистический, вероятностный, пессимистический, а затем рассчитывается ожидаемый результат по следующей формуле: Ожид. рост. = (ОП + 4B + П) / 6 Объемы продаж: Ожид.рез-т.= 24 892,87тыс.руб. При этом рассчитывают стандартное отклонение: СО=(ОП-П)/6. СО = 1 757 тыс.руб. Производственный процесс, применяемый на предприятии «Аквамарин», носит тип
единичного производства, что характеризуется широкой номенклатурой продукции, небольшим объемом выпуска каждой товарной единицы. При этом производственный процесс осуществляется на различном оборудовании с применением большой доли ручного творческого труда. Технологический процесс изготовления любого блюда состоит из трех стадий: подготовительной, обрабатывающей, заключительной. За подготовительную стадию отвечает цех «по доработке полуфабрикатов и обработке зелени»,
где поступившее сырье со склада разделывают и сортируют. За обрабатывающую стадию отвечают горячий и холодный цехи, где готовиться непосредственно продукция и откуда выходят горячие блюда, холодные закуски и салаты, десерты и т.д. Весь процесс заканчивается порционной продукцией, которая попадает в торговый зал, являющийся заключительной стадией технологического процесса. Предприятие «Аквамарин» арендует здание, в месяц арендная плата составляет 7
тыс.руб а за год примерно арендная плата составляет 1 035 тыс. руб. В настоящее время помещение полностью готово к производству и не требует ремонта, там уже произведены отделочные работы по обустройству помещения и установлено необходимое оборудование. К недостатку занимаемой площади следует отнести отсутствие автостоянки, однако в перспективе планируется арендовать участок под стоянку около ресторана, так как территория около ресторана позволяет осуществить
этот проект. В целом же помещение удовлетворяет требованиям организации производственного цикла. Для успешной работы предприятия «Аквамарин» необходимы основные производственные фонды на сумму 3640 тыс. руб. на первый год (таблица 4). Основные фонды Таблица 4 тыс.руб. Основные фонды № Основные фонды 2010 2011 2012 1 Здание Аренда 2 Оборудование: -технологическое 240 240 260 -тепловое 850 850 850 -холодильное 900 900 900
-торговое 150 150 170 -весо-измерительное 150 150 150 -световое 90 90 90 -компьютерное 110 110 120 -уборочное 60 60 60 3 Сантехника 160 160 160 4 Оборудование для перемещения грузов 80 80 85 5 Кухонная посуда 150 150 150 6 Кухонный инвентарь 90 100 100 7 Специализированная тара 40 42 44 8 Столовая посуда 60 55 50 9 Столовые приборы 50 48 46 10 Мебель: -диваны 60 60 60 -стулья 100 110 110 -столы 120 130 130 -кресла 60 60 70
-шкафы 120 120 120 Итого: 3640 3665 3725 Из таблицы 4 видно, что стоимость оборотных фондов за второй год повысилась по сравнению с первым годом на 35 тыс. руб а на третий год повысилась на 60 тыс. руб достигнув уровня 3725 тыс.руб. Абсолютная величина амортизационных отчислений определяется на основе действующих норм амортизация пo каждому элементу основных фондов. Абсолютная величина амортизационных отчислений основных производственных фондов в течение трех лет
Таблица 5 тыс.руб. Амартизационные отчисления № Основные фонды Нормы амартизации 2010 2011 2012 Итого 1 Здание Аренда 2 Оборудование: -технологическое 20% 48,0 48,0 52,0 148,0 -тепловое 14% 119,0 119,0 119,0 357,0 -холодильное 14% 126,0 126,0 126,0 378,0 -торговое 14% 21,0 21,0 23,8 65,8 -весо-измерительное 20% 30,0 30,0 30,0 90,0 -световое 10% 9,0 9,0 9,0 27,0 -компьютерное 35% 38,5 42,0 45,5 126,0 -уборочное 10% 6,0 6,0 6,0 18,0 3
Сантехника 10% 16,0 16,0 16,0 48,0 4 Оборудование для перемещения грузов 18% 14,4 14,4 15,3 44,1 5 Кухонная посуда 25% 37,5 37,5 37,5 112,5 6 Кухонный инвентарь 25% 22,5 25,0 25,0 72,5 7 Специализированная тара 10% 4,0 4,2 4,4 12,6 8 Столовая посуда 25% 15,0 13,8 12,5 41,3 9 Столовые приборы 25% 12,5 12,0 11,5 36,0 10 Мебель: -диваны 14,3% 8,6 8,6 8,6 204,5 -стулья 14,3% 14,3 15,7 15,7 -столы 14,3% 17,2 18,6 18,6 -кресла 14,3% 8,6 8,6 10,0 -шкафы 14,3% 17,2 17,2 17,2
Итого: 591,2 595,0 606,1 1 792,2 В таблице 5 приведены амортизационные отчисления основных производственных фондов в течение трех лет. Из таблицы видно, что амортизационные отчисления основных производственных фондов за второй год выше, чем за первый год на 3,8 тыс. руб. и за третий год – на 14,9 тыс. руб. Следует заметить тенденцию увеличения амортизационных отчислений в течение трех лет. Страховые отчисления строятся с учетом того, что при страховании реального имущества в страховой компании
«ИнГосСтрах», годовой процент составляет 0.5%. Остр = (0.5 * Сим * К) / (100 * N), Где: Остр - страховые отчисления за период (руб.), Сим - стоимость застрахованного имущества (руб.), К - количество месяцев в периоде, N - количество месяцев, в течение которых выплачивается оговоренная сумма. Сим 3640 тыс. руб. Отсюда: Остр =(0.5*3640*12)/(100*12)=18,2 тыс.руб.
Численность производственного персонала определяется, исходя из функциональной целесообразности и численности работников аналогичных производств. Система оплаты труда в соответствии с его творческим характером построена на использовании повременно-премиальной форме. Премия по итогам работы не планируется. Оплата труда руководителей и других категорий работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных
результатов деятельности предприятия. Потребность в персонале и заработной плате Таблица 6 тыс.руб. № Категории работников Кол-во Оклад Затраты 2011 Кол-во Затраты 2012 Кол-во Затраты 2013 1 Директор 1 25 300,0 1 330,0 1 363,0 2 Бухгалтер 1 20 240,0 1 264,0 1 290,4 3 Администратор 2 16,25 390,0 2 429,0 2 471,9 4 Официанты 4 10 480,0 4 528,0 4 580,8 5
Бармен 2 11 264,0 2 290,4 2 319,4 6 Шеф-повар 1 22,5 270,0 1 297,0 1 326,7 7 Повар 5 12 720,0 5 792,0 5 871,2 8 Охрана 3 15 540,0 3 594,0 3 653,4 9 Вспомогательные 6 8 576,0 6 633,6 6 697,0 Итого: 25 3 780,0 25 4 158,0 25 4 573,8 В таблице 6 приведена потребность в персонале на 3 года, рассчитана зарплата работников. По таблице видно, что ресторан при разработке потребности персонала и его зарплате учел инфляцию –
каждый год затраты на зарплату растут в среднем 300 тыс. руб. Затраты на оплату труда по предприятию за 2011 год составят 3 780,0 тыс. руб. Единый социальный налог начисляется по ставке 34%. Затраты на оплату труда по предприятию за 2012 год составят 4 158,0 тыс.руб. Затраты на оплату труда по предприятию за 2013 год составят 4 573,8тыс.руб.
Средний заказ в день на одного человека составляет 900 руб из этого примерно 200 руб. уходит на сырье и полуфабрикаты, а 100 руб. на покупную продукцию. В первый год посещаемость ресторана в день составляет 90 человек, во второй год - 100 человек, в третий – 110 человек. В среднем берется 361 дней в году. Оборотные средства Таблица 7 тыс.руб. Оборотные средства №
Наименование ресурсов 2011 2012 2013 1 Сырье, полуфабрикаты 5 848,2 7 240,0 8 736,2 2 Покупная продукция 2 924,1 3 620,0 4 368,1 3 Электроэнергия 30,0 34,0 38,0 4 Сан.спец.одежда и форма 20,0 20,0 25,0 5 Моющие и дезинфицирующие средства 16,0 18,0 18,0 6 Бумага и бумажные изделия 17,5 25,0 26,0 7 Хоз.инвентарь 8,0 8,0 8,0 8 Вода 10,0 12,0 14,0 9 Цветы и растения 40,0 15,0 15,0
Итого: 8 913,8 10 992,0 13 248,3 По таблице 7 видно, что стоимость оборотных средств ресторана «Аквамарин» с каждым годом растет, так, например, на 2012 год она вырастет на 2078.2 тыс. руб а на 2013 год она составит 13 248.3тыс. руб что на 4334.5 тыс. руб. больше, чем за 2011 год. Полная себестоимость выпуска продукции предприятием «Тициано» по элементам экономических затрат приведена в следующей таблице. Калькуляция себестоимости продукции
Таблица 8 тыс.руб. Калькуляция с.с продукции № Наименование элементов затрат 2011 2012 2013 Постоянные затраты 1 Зар.плата 3780,00 4158,00 4573,80 2 Отчисления в соц. Фонды 1285,20 1413,72 1555,09 3 Амартизация 591,18 594,99 606,07 4 Страховые взносы 15,00 16,50 18,20 5 Расходы на рекламу и маркетинг 1239,03 1518,56 1832,38 6 Арендная плата 1035,00 1035,00 1035,00 7945,41 8736,77 9620,54
Переменные затраты 7 Сырье, полуфабрикаты 5848,20 7240,00 8736,20 8 Покупная продукция 2924,10 3620,00 4368,10 9 Электроэнергия 30,00 34,00 38,00 10 Вода 10,00 12,00 14,00 11 Бумага и бумажные изделия 17,50 25,00 26,00 12 Сан.спец.одежда и форма 20,00 20,00 25,00 13 Моющие и дезинфицирующие средства 16,00 18,00 18,00 14 Хоз.инвентарь 8,00 8,00 8,00 15 Цветы и растения 40,00 15,00 15,00 8913,80 10992,00 13248,30
Итого: 16859,21 19728,77 22868,84 В таблице 8 проведена калькуляция себестоимости продукции за 2011 год, которая к концу года составит 16 859.21 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит 7 945,41тыс. руб переменных – 8 913,80 тыс. руб. В таблице 8 проведена калькуляция себестоимости продукции за 2012 год, которая к концу года составит 19 728,77 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит 8 736,77 тыс. руб переменных – 10 992,00 тыс. руб.
В таблице 8 проведена калькуляция себестоимости продукции за 2013 год, которая к концу года составит 22 868,84 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит 9 620,54 тыс. руб переменных – 13 284,30 тыс. руб. Процентное соотношение постоянных и переменных затрат: За 2011 год – постоянные затраты составят 47,12% следовательно, переменные 52,88% За 2012 год постоянные затраты 44,28% переменные 55,72%
За 2013 год – постоянные 42,06% переменные 57,94% План производства Таблица 9 тыс.руб. 2011 2012 2013 Месяц Объем "+" Квартал Объем "+" I 2 128,0 I 7 550,8 36 647,6 II 3 981,4 1 853,4 III 6 109,3 2 128,0 IV 8 168,6 2 059,3 II 15 101,7 7 550,8 V 10 296,6 2 128,0 VI 12 287,3 1 990,7
VII 14 415,3 2 128,0 III 22 736,4 7 634,7 VIII 16 474,6 2 059,3 IX 18 533,9 2 059,3 X 20 593,2 2 059,3 IV 30 371,2 7 634,7 XI 22 652,5 2 059,3 XII 24 780,5 2 128,0 Итого: 24 780,5 30 371,2 36 647,6 В таблице 9 разработан план производства продукции, на 2011 год – помесячно, на 2012 год – поквартально и на 2013 год – общий на весь год. Расчет себестоимости на единицу продукции за год.
Рассчитывается по формуле ПОЛНАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ/ПРОГНОЗ ОБЪЕМА ПРОДАЖ. За 2010 год С ед.про. = 0,52 тыс.руб. За 2011 год: С ед.про. = 0,55 тыс.руб. За 2012 год: С ед.про. = 0,58 тыс.руб. Определение валовой прибыли. Рассчитывается по формуле П=V-С, где V – объем реализованной продукции,
С – полная себестоимость. 2011 год: П=7 921,3 тыс.руб. 2012 год: П=10 642,4 тыс.руб. 2013 год: П=13 778,7тыс.руб. Рентабельность выпуска продукции: Р=П/С*100%, где П – прибыль, С – полная себестоимость. 2010 год: Р=38,4% 2011 год: Р=45,4% 2012 год: Р=51,8% Фондоотдачу рассчитаем по формуле:
Фо = Рп / Фосн, Где: Фо - фондоотдача, Фосн - стоимость основных производственных фондов, Рп - стоимость реализованной продукции. Тогда: 2010 год: Фо=6,8 2011 год: Фо=8,3 2012 год: Фо=9,8 Отсюда фондоемкость составит: Фе = 1 / Фо, Тогда: 2010 год: Фе=0,15 2011 год: Фе=0.12 2012 год: Фе=0,10 Достигнутая фондоемкость за период показывает, что основные производственные фонды использовались
достаточно эффективно. Определим фондовооруженность: Фр = Фосн / Чср, Где: Фр - фондовооруженность рабочих, Фосн - стоимость основных производст-венных фондов, Чср - среднесписочная численность рабочих. Тогда: 2010 год: Фр =173,30 тыс.руб. 2011 год: Фр=174,52 тыс.руб. 2012 год:
Фр=177,381 тыс.руб. Определим чистую прибыль: Пчист = П - Н, Где: Пчист - чистая прибыль, подлежащая распределению, П - валовая прибыль, Н- налоги. Чистая прибыль составит: Пчист = 5 534,6 тыс.руб. Определим чистую прибыль за 2012 год: Пчист = 7 623,5 тыс.руб. Определим чистую прибыль за 2013 год:
Пчист = 10 049,5 тыс.руб. IV. Организационный план Ресторан «Аквамарин» основан в 2011г является открытым акционерным обществом. Учредителями являются физические лица – граждане РФ: 2 человека. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты юридического лица.
Общая площадь ресторана составляет 200м2 + уличная терраса (30 м2). На предприятии действует линейно-функциональная структура управления, когда руководство рестораном осуществляется не только сверху, но и непосредственно на местах. Сформулируем требования к системе управления: -адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы; -восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации
управляющих структур для решения возникающих проблем; -способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков. информации; - жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений; - соблюдение принципа делегирования полномочий, при котором каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность; - соответствие квалификации руководителей и сотрудников
кругу их функциональных обязанностей; - разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами фирмы. Схема построения организационной структуры ресторана Процесс управления рестораном представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.
Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания. Элементом структуры управления рестораном служит орган управления в лице администрации предприятия, для этой работы были приглашены специалисты на должности: 1. Директор (главный менеджер) - необходимо высшее образование, опыт работы в ресторанном бизнесе не
менее 10 лет, причем 4 года из них на должности менеджера, должен обладать большими организаторскими способностями и предприимчивостью. 2. Бухгалтер - необходимо высшее образование по специальности не менее 10-летний опыт бухгалтерской работы на предприятии, обязательное знание производственного процесса предприятия общественного питания и аудита. 3. Шеф-повар - необходимо высшее образование по ресторанно-гостиничному бизнесу, опыт работы в ресторане, хорошее знание производственного процесса предприятия.
4. Администратор – необходимо высшее образование по специальности, обязательный опыт работы в ресторане, знание работы официантов и барменов, должен обладать высокими коммуникационными способностями Специалисты были приглашены на работу на постоянной основе. Директор осуществляет руководство работой ресторана, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой предприятия, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли
и направлений развития ресторана, решаются совместно с учредителями ресторана. Главный бухгалтер ведет бухучет ресторана, снимает кассу, подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты. Шеф-повар контролирует и направляет работу поваров, ведает производственной деятельностью ресторана. Администратор руководит всей работой официантов, барменов, охранников, уборщиков залов, туалетов, решает возникающие проблемы с посетителями. Права и обязанности администрации ресторана определяются
специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка: На директора возложена ответственность за организацию всей торгово-производственной деятельностью предприятия. Он осуществляет хозяйственно-финансовую деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей в торговых залах ресторана, качество выпускаемой продукции, состояние учета, контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров; соблюдение трудового законодательства, приказов
и инструкций вышестоящих организаций. В связи с этим директор имеет право распоряжаться материально-денежными средствами, приобретать имущество и инвентарь, заключать договоры и соглашения, перемещать, увольнять (в соответствии с трудовым законодательством), поощрять работников, налагать дисциплинарные взыскания. Директор обязан обеспечить выполнение четкого снабжения предприятия сырьем, продуктами, полуфабрикатами, предметами материально-технического оснащения, создать необходимые условия для сохранности товарно-
материальных ценностей; контролировать работу всех участников предприятия, а также соблюдение правил санитарии и гигиены, техники безопасности. Шеф-повар несет полную ответственность за производственную деятельность предприятия: осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, технологией их изготовления, проверка готовой продукции, своевременное снабжение производства сырьем, инструментами, инвентарем и т.д. Шеф-повар должен ежедневно составлять меню с учетом имеющихся продуктов и ассортиментного минимума;
обеспечивать соблюдение на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности, своевременно предоставлять отчеты об использовании товарно-материальных ценностей. Шеф-повар предоставлено право: требовать от работников строгого соблюдения: технологии приготовления кулинарной продукции и санитарных правил, расставлять работников в соответствии с требованиями производства и их квалификацией, в случае необходимости переметать работников в пределах производства.
Администратор обязан: контролировать персонал в соблюдении правил обслуживания посетителей ресторана, внутреннего распорядка, личной гигиены, ношения форменной одежды и т.д. Он устанавливает совместно с работниками сервизного буфета порядок получения, обмена и сдачи официантами посуды и других предметов сервировки, обеспечивает подготовку зала к открытию ресторана. В течение дня администратор находится в зале, следит за поддержанием чистоты и порядка и правильностью
сервировки столов. Перед открытием ресторана инструктирует официантов о порядке работы в данный день, проверяет их готовность, к обслуживанию, знакомит с меню; иногда встречает гостей и помогает им в выборе мест, поручая дальнейшее обслуживание официантам. По окончании рабочего дня администратор следит за уборкой залов, сдачей официантами в кассу выручки за день, сдачей в сервизный буфет посуды, приборов, белья, полученных под отчет. Он организует труд официантов, распределяет их по отдельным участкам зала
и закрепляет за ними для обслуживания определенное количество столов; обеспечивает четкую связь производства и торгового зала; наблюдает за правильностью отпуска готовых блюд и их оформлением; выдает официантам под отчет бланки счетов, записывает их номера, проверяет в конце работы реестр, составленный официантом, в котором указываются номера, суммы счетов, и визирует этот реестр до передачи и кассу. Администратор имеет право в случае нарушения официантами, барменами правил обслуживания не допускать
их к работе или отстранить от нее, сообщив об этом руководству ресторана, при неправильном отпуске или оформлении готового блюда возвращать его па производство, требовать замены в том случае, если посетителю не понравилось заказанное блюдо, гарнир или соус. Администратор ресторана имеет журнал забытых вещей. Официанты и уборщики немедленно сдают администратору забытые вещи, а он записывает их в журнал и докладывает об этом директору. В своей работе администратор подчиняется директору ресторана и выполняет все его
указания, связанные с обслуживанием посетителей ресторана. В ресторане существуют также должности: 1. Повар. Он подает заявки на необходимые продукты (сырье) в соответствии с меню заведующему производством, во время работы принимает заявки от официантов и выполняет их. 2. Подсобные кухонные рабочие. 3. Официант. Он сервирует столы, принимает заказы от клиентов, передает
их на исполнение поварам и барменам и обеспечивает своевременную подачу заказа клиенту. Убирает на столах, меняет пепельницы в зале для еды, рассчитывает клиентов, следит за правильностью расчетов, передает деньги в кассу. 4. Охранник. Он осуществляет пропуск клиентов в ресторан, ограничивает вход в заведение при полной загруженности, решает вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов. 5. Бармен. Он осуществляет приготовление безалкогольных коктейлей и продажу всех напитков
и продуктов, находящихся в ассортименте бара, принимает в кассу деньги от официанта, подает заявки заведующему производством на приобретение товара из ассортимента бара. 6. Мойщик столовой посуды. Все кадры были привлечены на постоянной основе. На должности подсобного кухонного рабочего, уборщицы и мойщика столовой посуды привлекались люди не обязательно с образованием, главное, чтобы они знали свое дело.
Однако на должность повара были приглашены люди со специальным образованием, знанием итальянской кухни и практикой работы именно по своей специальности. К официанту предъявляются определенные требования. Помимо специальной подготовки, он должен обладать хорошим здоровьем, особенно зрением и слухом, быть физически выносливым, уметь легко входить в контакт с людьми. Кроме того, официанту необходимо быть находчивым и остроумным, знать основы технологии приготовления
пищи, кулинарную характеристику холодных и горячих закусок, первых и вторых блюд, десерта, холодных и горячих напитков, винно-водочных изделий и т.д. Каждый официант должен обладать необходимой общей культурой, в совершенстве владеть методикой работы и техникой обслуживания, знать и соблюдать нормы этикета, правила поведения за столом. Профессия обязывает официанта быть интеллигентным человеком, быстро ориентироваться и разбираться в людях, способствовать созданию в ресторане непринужденной, свободной
обстановки, в которой каждый посетитель чувствовал бы себя желанным гостем. Официант обязан знать название всех производственных подразделений, технологическое оборудование кухни, зала, буфета, в совершенстве знать назначение фарфоровой и стеклянной посуды, хрусталя, мельхиоровой посуды и приборов. Этическое и эстетическое поведение официанта тесно взаимосвязаны. Личная гигиена, опрятность, подтянутость, аккуратность, ловкость и изящество движений - необходимое
требование к официанту. Удельный вес численности управленческих кадров в общей численности: Куп = Уп / Очис * 100%, где Уп - управленческий персонал; Очис - Общая численность. Ун = 4 , Очис = 8 Тогда: Куп = 13% Рассчитаем производительность (выработку) на одного работника: Она измеряется сопоставлением результатов труда в виде объема производственной продукции с трудовыми
затратами. Vпр.пр.= 24 780,51 тыс.руб Очисл = 25 Ч-ть осн.пер. = 8 Определим выработку на одного работника ресторана: В1 = Vпр.пр. / Очисл= 991.22 тыс.руб. Определим выработку на одного работника основного производства: В2 -Vпр.пр. / Ч-ть осн.пер.= 3 097,56 тыс.руб. Представим это в виде таблицы Таблица 10 тыс.руб. Выроботка на 1 работника Годы Объем производства продукции
Общая численность персонала Численность основного персонала В1 В2 2011 24 780,51 25 8 991,22 3 097,56 2012 30 371,19 25 8 1 214,85 3 796,40 2013 36 647,62 25 8 1 465,90 4 580,95 Из таблицы 10 видно, что с ростом объема реализации с каждым годом увеличивается численность сотрудников ресторана, вследствие чего растет выработка на одного работника персонала. В ресторане применяется повременная форма оплаты труда.
Для управленческого персонала используется повременно-премиальная форма, т.е. к заработной плате полагается премия за обеспечение определенных качественных и количественных показателей, а для обслуживающего персонала - почасовая оплата. Методы стимулирования: - заработная плата сопоставлена и конкурентно способна с оплатой труда в аналогичных ресторанах г. Москвы, она зависит от квалификации, личных способностей и достижений в труде, к ней добавляются премии и доплаты. - система внутрифирменных льгот работнику ресторана:
это обеспечение питанием сотрудника в течение рабочего дня. Оплата больничных листов, страхование здоровья. - нематериальные привилегии: это предоставление права на гибкий график работы, предоставление отгулов. - два раза в год будет проводиться аттестация сотрудников. Это определенные тесты и практические задания. Проверяется знание национальной кухни, умение общаться с гостями, покрывать и убирать стол, чтобы постоянно обучать и совершенствовать персонал.
Эти мероприятия повышают содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирует его квалификационный рост, а также привлекают работника к управлению. - создание в ресторане благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров, а также моральное поощрение работников. - продвижение работников по службе, частичная оплата обучения и повышения квалификации. Оценка деятельности работника основывается на: достижении стандартов, выполнении плановых показателей,
стремлении самого работника, навыках общения, качествах руководителя, широте взгляда на выполняемую работу, сотрудничестве с коллегами. Результаты оценки используются для решения следующих вопросов: планирование персонала, системы найма, внедрения системы управления результатами работы. Оценка деятельности создает у работника сильную мотивацию для повышения эффективности работы, способствует более высокой организованности в работе и повышает чувство ответственности перед своей организацией.
V. План по рискам В условиях рыночных отношений, при наличии жесткой конкуренции и возникновении порой непредсказуемых ситуаций предпринимательская деятельность невозможна без рисков. Задача, стоящая перед маркетинговой службой предприятия, состоит в том, чтобы в рамках основной хозяйственной деятельности минимизировать предпринимательские риски. Руководитель после оценки рисков приходит к принятию решений о том, какие риски следует покрывать страхованием
в государственных или коммерческих компаниях и страховых фондах и какие можно минимизировать путем принятия грамотных управленческих решений. Руководитель должен управлять предприятием так, чтобы избегать излишних, непредвиденных рисков. Далее приводятся все типы рисков, с которыми может столкнуться ресторан «Аквамарин», после будет приведен перечень мер, позволяющих их уменьшить. Риск, страхуемый в страховой компании «ИнГосСтрах»:
Руководство ресторана решило застраховать дорогостоящее имущество предприятия от непредвиденных случаев поломки, не связанных с гарантийным обслуживанием. А что касается снижения рисков без привлечения страховой компании, когда вероятность убытков или ущерба крайне мала, или стоимость рискового имущества относительно не велика по сравнению с общими финансовыми показателями всего дела, то на предприятии формируется резервный фонд, обеспечивающий покрытие части
убытков, которые возникают в результате деятельности ресторана. Описание рисков Таблица № 11/1 № Виды рисков Отрицательное влияние Финансово-экономические риски 1 Неустойчивость спроса - неравномерное распределение спроса по месяцам, доходы населения находятся в постоянном колебании. Падение спроса с ростом цен, невозможно четко спланировать объем выпускаемой продукции и объем закупаемого
сырья. 2 Появление альтернативного товара вероятность открытия похожего ресторана существует, так как ресторанный бизнес еще только находится на стадии развития. Снижение спроса из-за ограниченного числа потенциальных клиентов. 3 Снижение цен конкурентами – если за более низкую цену конкуренты будут предоставлять такой же перечень услуг. Снижение цены – ресторану «Аквамарин» придется снижать цену, чтобы не потерять клиентуру.
4 Рост налогов Уменьшение чистой прибыли – ресторан будет иметь меньше возможностей для расширения. 5 Падение денежных доходов потребителей – сокращение среднего числа посетителей ресторана в день. Падение продаж – уменьшение прибыли ресторана, возрастает опасность убыточности работы предприятия. 6 Рост цен на сырье, Энергоресурсы, водные ресурсы, материалы. Снижение прибыли из-за роста цен, а именно из-за увеличения с/с продукции 7
Потеря поставщиков, нарушение сложившихся хозяйственных связей – придется тратить время на поиск новых Сокращение запасов – их нехватка может привести к остановке производства или его сокращения. 8 Недостаток оборотных средств для производства необходимого объема продукции. Увеличение кредитов, что приводит к дополнительным расходам по их погашению. Социальные риски 9 Недостаточный уровень зарплаты.
Текучесть кадров, снижение производительности дополнительные расходы на обучение нового персонала. 10 Недостаточная квалификация кадров – трудности с набором подходящего квалифицированного персонала. Снижение ритмичности, рост брака – отсюда увеличение издержек. 11 Социальная инфраструктура Рост непроизводственных затрат за счет стимулирования и мотивирования работников, а также за счет создания более благоприятных условий для работы.
Технические риски 12 Изношенность оборудования – оборудование уже может давать собой, когда срок полезного действия еще не истек, а гарантийный период уже закончился. Увеличить стоимости проектов и затрат на ремонт. 13 Нестабильность качества сырья. Уменьшение объемов производства и увеличение расходов материалов из-за неподходящего качества, снижение качества продукции.
14 Недостаточная надежность оборудования. Увеличение аварийности технологии, что может привести к выходу из строя какого либо элемента технологического процесса. 15 Отсутствие резерва мощности – у предприятия есть определенный пик посещаемости, больше которого оно будет не в состоянии обслужить. Невозможность покрытия пикового спроса, потери производства при авариях в случае перегрузки оборудования. Способы уменьшения отрицательных последствий от возникновения
вышеперечисленных рисковых ситуаций представлены в таблице. Таблица № 11/2 № Виды рисков Меры преодоления 1 Выход из строя оборудования Застраховано в компании «ИнГосСтрах» на сумму 3640 тыс. руб. со страховым взносом 18,2 тыс. руб. 2 Неустойчивый спрос и низкие объемы реализации продукции. Более тщательная аналитическая работа по выбору целевых рисков методом ранжирования, более ответственная
работа по сегментации потребителей. 3 . Неудачный выход на рынок нового товара (блюда, услуги). Предварительное проведение пробных продаж, внесение в продукцию изменений, улучшающих ее потребительские качества. 4 Потеря поставщиков или неудовлетворительное исполнение ими условий договора. Более тщательный выбор партнеров (поставщиков) путем их глубокого изучения, получения банковских и аудиторских справок о деловой порядочности партнера.
5 Противодействие конкурентов: появление альтернативного товара, снижение цен конкурентами. Предвидение возможной реакции конкурентов на деловую активность предприятия, планирование контрмер в программе маркетинга предприятия. 6 Циклические изменения в экономике, падение спроса на продукцию, рост налогов, падение денежных доходов потребителей. Прогнозирование циклических колебаний конъюнктуры, их учет в инвестиционных и производственных планах,
принятие других антикризисных мер на уровне предприятия: повышение уровня ликвидности за счет ускоренной реализации произведенной продукции, сокращение закупок сырья и материалов (только с учетом плана, а не выше него). 7 Изменение цен на сырьевые товары Тщательное прогнозирование цен в кратко- и среднесрочном плане, заключение долгосрочных контрактов «с условным требованием». 8 Риск неоптимального распределения финансовых ресурсов при планировании производства продукции - недостаток
оборотных средств. Тщательная аналитическая работа при определении приоритетных направлений деятельности предприятия, более глубокая предварительная оценка рентабельности реализации продукции, внесение необходимых изменений в планы производства и инвестиционные планы. 9 Недовольство работников предприятия. Разработка сильных социально-экономических программ на предприятии, понимание и использование в процессе управления рестораном мотивации работников, создание благоприятного
психологического климата в коллективе предприятия. 10 Ошибки управленческого персонала. Тщательный подбор управляющих среднего и высшего звена и эффективная мотивация и стимулирование их деятельности, профессиональная подготовка и переподготовка управленческих кадров, организация контроля. VI. Финансовый план Этот раздел бизнес-плана обобщает все материалы предыдущих частей и представляет их в стоимостном выражении. Финансовый план
ОАО «Аквамарин» состоит на основе прогноза плана маркетинга и исходит из возможностей производственного плана. Прогнозный план доходов и расходов на первый год существования предприятия «Аквамарин» разрабатывается на основании того, что объем выпускаемой продукции составит 24 780,51 тыс.руб. Доходы от реализации продукции рассчитываются на основании предполагаемых заказов, которые в течение года существенно различаются по величине. Это зависит от количества дней в месяце и от числа праздничных
дней в месяце, а также от активизации деловой жизни в городе или наоборот. Предполагаемая чистая прибыль по итогам года составит 5534,6 тыс.руб валовая прибыль определяется в размере 7623,5 тыс.руб полная себестоимость годового выпуска продукции будет равна 10 049,5 тыс.руб. Исходя из этого, рентабельность выпуска годовой продукции составит 32%. Так как у предприятия не было кредитов, то величину прибыли следует пустить на расширение производства
и на выплаты учредителям. Прогнозный финансовый план доходов и расходов на три года показывает предполагаемый уровень развития предприятия во времени. План доходов и расходов на 2010 год Таблица12/1 тыс.руб. № Показатели I II III IV V VI 1 Общий объем реализации 2 127,97 3 981,36 6 109,32 8 168,64 10 296,61 12 287,29 2 Полная с/с 1 416,92 2 730,08 4 177,37 5 537,98 6 954,89 8 380,68 3
Условно-постоянные затраты -З/П 315,00 630,00 945,00 1 260,00 1 575,00 1 890,00 отчисления в соц. Фонды 107,10 214,20 321,30 428,40 535,50 642,60 -Амартизация 50,77 94,98 145,75 194,88 245,64 293,13 -Арендная плата 86,25 172,50 258,75 345,00 431,25 517,50 -Страховые взносы 1,25 2,50 3,75 5,00 6,25 7,50 -Реклама и маркетинг 103,25 206,50 309,75 413,00 516,25 619,50 4 Условно-переменные затраты -Сырье, полуфабрикаты 502,20 939,60 1 441,80 1 927,80 2 430,00 2 899,80 -
Покупная продукция 251,10 469,80 720,90 963,90 1 215,00 1 449,90 -Электроэнергия 7,50 15,00 -Вода 2,50 5,00 -Бумага и бумажные изделия 4,38 8,75 -Сан.спец.одежда и форма 5,00 10,00 -Моющие и дезинфицирующие средства 4,00 8,00 -Хоз.инвентарь 2,00 4,00 -Цветы и растения 5,00 10,00 5 Валовая прибыль 711,05 1 251,27 1 931,95 2 630,67 3 341,72 3 906,61 6
Налоги -НДС 342,64 641,07 983,70 1 315,29 1 657,93 1 978,46 -Прибыль 142,21 250,25 386,39 526,13 668,34 781,32 7 Чистая прибыль 568,84 1 001,02 1 545,56 2 104,53 2 673,37 3 125,28 Таблица12/2 тыс.руб. VII VIII IX X XI XII 14 415,26 16 474,58 18 533,90 20 593,22 22 652,54 24 780,50 9 736,85 11 127,83 12 609,93 13 909,79 15 300,76 16 839,21 2 205,00 2 520,00 2 835,00 3 150,00 3 465,00 3 780,00 749,70 856,80 963,90 1 071,00 1 178,10 1 285,20 343,90 393,03 442,16 491,29 540,41 591,18 603,75 690,00 776,25 862,50 948,75 1 035,00 8,75 10,00 11,25 12,50 13,75 15,00 722,75 826,00 929,25 1 032,50 1 135,75 1 239,03 3 402,00 3 888,00 4 374,00 4 860,00 5 346,00 5 848,20 1 701,00 1 944,00 2 187,00 2 430,00 2 673,00 2 924,10 22,50 30,00 7,50 10,00 13,13 17,50 15,00 20,00 12,00 16,00 6,00 8,00 15,00 20,00 4 678,41 5 346,75 5 923,97 6 683,44 7 351,78 7 921,30 2 321,10 2 652,69 2 984,27 3 315,86 3 647,44 3 990,08 935,68 1 069,35 1 184,79 1 336,69 1 470,36 1 584,26 3 742,72 4 277,40 4 739,17 5 346,75 5 881,42 6 337,04 В данной таблицах 12/1 и 12/2 приведен план расходов и доходов ресторана «Аквамаин» на 2010 год, рассчитанный
помесячно. План доходов и расходов на 2011 и 2012 год Таблица 12/3 тыс.руб. № Показатели I II III IV 2013 1 Общий объем реализации 7 928,40 15 856,80 23 873,30 31 889,75 36 647,61 2 Полная с/с 4 933,15 9 866,30 14 835,50 19 728,76 22 868,84 3 Условно-постоянные затраты -З/П 1 039,50 2 079,00 3 118,50 4 158,00 4 573,80 отчисления в соц.фонды 353,43 706,86 1 060,29 1 413,72 1 555,09
-Амортизация 147,93 295,85 445,42 594,99 606,07 -Арендная плата 258,75 517,50 776,25 1 035,00 1 035,00 -Страховые взносы 4,13 8,25 12,38 16,50 18,20 -Реклама и маркетинг 396,42 792,84 1 193,66 1 518,55 1 832,38 4 Условно-переменные затраты -Сырье, полуфабрикаты 1 800,00 3 600,00 5 420,00 7 240,00 8 736,20 -Покупная продукция 900,00 1 800,00 2 710,00 3 620,00 4 368,10 -Электроэнергия 8,50 17,00 25,50 34,00 38,00 -Вода 3,00 6,00 9,00 12,00 14,00 -
Бумага и бумажные изделия 6,25 12,50 18,75 25,00 26,00 -Сан.спец.одежда и форма 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 -Моющие и дезинфицирующие средства 4,50 9,00 13,50 18,00 18,00 -Хоз.инвентарь 2,00 4,00 6,00 8,00 8,00 -Цветы и растения 3,75 7,50 11,25 15,00 15,00 5 Валовая прибыль 2 995,25 5 990,50 9 037,80 10 642,42 13 778,77 6
Налоги -НДС 1 359,00 2 717,99 4 092,09 5 466,18 6 604,16 -Прибыль 599,05 1 198,10 1 807,56 2 128,48 2 755,75 7 Чистая прибыль 2 396,20 4 792,40 7 230,24 8 513,94 11 023,01 В данной таблице 12/3 приведен план расходов и доходов ресторана «Аквамарин» на 2011 год, рассчитанный поквартально, и на 2012 год. Сравнивая данные таблицы 12/3 с таблицей 12/2, видно, что чистая прибыль
вырастет к концу 2011 года. План доходов и расходов на три года в соответствии с прогнозом тенденций развития отрасли отражает, что в течение 2011 - 2013 годов предприятие, несмотря на рост издержек, будет получать устойчивую прибыль, то есть ресторан имеет неплохие шансы на успех. Баланс доходов и расходов на конец 2011 года Таблица 13/1 тыс.руб. Баланс доходов и расходов2011 № Показатели Расход
Доход 1 Валовая прибыль 7 921,30 2 З/П 3 780,00 3 отчисления в соц.фонды 1 285,20 4 Амартизация 591,18 5 Арендная плата 1 035,00 6 Страховые отчисления 15,00 7 Реклама 1 239,03 8 Сырье и полуфабрикаты 5 848,20 9 Покупная продукция 2 924,10 10 Электроэнергия 30,00 11 Вода 10,00 12 Налоги 1 584,26 13 Бумага и бумажные изделия 17,50 14
Сан.спец.одежда и форма 20,00 15 Моющие и дезинфицирующие средства 16,00 16 Хоз.инвентарь 8,00 17 Цветы и растения 40,00 18 Затраты на производство 16 859,21 19 Премии 1 584,26 20 Выплаты учередителям 1 584,26 21 Фонд накопления 3 168,52 Итого: 24 780,51 24 780,51 По данным таблицы 13/1 видно, что сумма доходов за 2011 год равна 24 780,51 тыс.руб а расходов – 24 780,51
тыс.руб. Определим критический объем производства, который рассчитывается по формуле: Vкр. = Уп / (Ц - Упер), Где: Vкр - критический объем производства, Уп - условно-постоянные затраты, Ц- цена единицы продукции (без НДС), Упер - условно-переменные затраты на единицу продукции. Тогда: Vкр= 18 тыс.шт. Баланс доходов и расходов на конец 2012 года
Таблица 13/2 тыс.руб. Баланс доходов и расходов2012 № Показатели Расход Доход 1 Валовая прибыль 10 642,42 2 З/П 4 158,00 3 отчисления в соц.фонды 1 413,72 4 Амартизация 594,99 5 Арендная плата 1 035,00 6 Страховые отчисления 16,50 7 Реклама 1 518,55 8 Сырье и полуфабрикаты 7 240,00 9
Покупная продукция 3 620,00 10 Электроэнергия 34,00 11 Вода 12,00 12 Налоги 2 128,50 13 Бумага и бумажные изделия 25,00 14 Сан.спец.одежда и форма 20,00 15 Моющие и дезинфицирующие средства 18,00 16 Хоз.инвентарь 8,00 17 Цветы и растения 15,00 18 Затраты на производство 19 728,77 19 Премии 2 128,48 20 Выплаты учередителям 2 128,48 21
Фонд накопления 4 256,97 Итого: 30 371,19 30 371,19 По данным таблицы 13/2 видно, что сумма доходов за 2012 год равна 30 371,19 тыс.руб а расходов – 30 371,19 тыс.руб. Определим критический объем производства: Vкр= 22 тыс.шт. Отсюда видно, что предел безубыточности наступает при объеме реализации, равном 30 371,19 тыс.руб. Баланс доходов и расходов на конец 2013 года
Таблица 13/3 тыс.руб. Баланс доходов и расходов2013 № Показатели Расход Доход 1 Валовая прибыль 13 778,77 2 З/П 4 573,80 3 отчисления в соц.фонды 1 555,09 4 Амартизация 606,07 5 Арендная плата 1 035,00 6 Страховые отчисления 18,20 7 Реклама 1 832,38 8 Сырье и полуфабрикаты 8 736,20 9
Покупная продукция 4 368,10 10 Электроэнергия 38,00 11 Вода 14,00 12 Налоги 2 755,76 13 Бумага и бумажные изделия 26,00 14 Сан.спец.одежда и форма 25,00 15 Моющие и дезинфицирующие средства 18,00 16 Хоз.инвентарь 8,00 17 Цветы и растения 15,00 18 Затраты на производство 22 868,84 19 Премии 2 755,75 20 Выплаты учередителям 2 755,75 21
Фонд накопления 5 511,51 Итого: 36 647,61 36 647,61 По данным таблицы 13/3 видно, что сумма доходов за 2013 год равна 36 647,61 тыс.руб а расходов – 36 647,61 тыс.руб. Определим критический объем производства: Vкр= 13248.30/ 520 =26тыс.шт. Отсюда видно, что предел безубыточности наступает при объеме реализации, равном 36 647,61тыс.руб. Технико-экономические показатели
Таблица 14 тыс.руб. № п/п Показатели ед. изм. Величина показателей Абсолютное отклонение (+/-) Относительное отклонение (%) 2011 2012 2013 1 Объем реализации в натуральном ед. 32 490 36 200 39 710 3 710,00 111,42 в стоимостном тыс.руб. 29 241,00 35 838,00 43 244,19 6 597,00 122,56 2 Цена на средний пакет услуг руб. 900,00 990,00 1 089,00 90,00 110,00 3 Численность персонала чел.
25 25 25 0 100,00 4 Производительность труда тыс.руб. одного работающего 991,22 1 214,85 1 465,90 223,63 122,56 одного основного рабочего 3 097,56 3 796,40 4 580,97 698,84 122,56 5 Общий фонд з/п тыс.руб. 3 780,00 4 158,00 4 573,80 378,00 110,00 6 Полная себестоимость тыс.руб. 16 859,21 19 728,77 22 868,24 2 869,56 117,02 7 Себестоимость на 1 ед. продукции руб. 520,00 550,00 580,00 30,00 105,77 8
Затраты на 1 ед. продукции руб. 690,00 660,00 630,00 -30,00 95,65 9 Валовая прибыль тыс.руб. 7 921,30 10 642,42 13 778,77 2 721,12 134,35 10 Рентабельность деятельности % 38,40 45,40 51,80 11 Рентабельность продаж % 26,40 29,90 32,80 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Правильно составленный бизнес план в конечном счете отвечает на вопрос: "
Стоит ли вкладывать деньги в этот проект и принесет ли он доходы, которые окупят все затраты сил и средств?" Очень важно сделать это именно на бумаге, в соответствии с определенными требованиями и провести специальные расчеты - это помогает увидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее подстраховаться. Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана на столько велико, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств,
если становится известно, что бизнес план сначала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководитель лишь подписал. Включаясь в работу лично, он моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость замысел и себя. Бизнес планы составляют обычно по следующим причинам: 1. Для внешнего использования. Чтобы представить дело в наиболее выгодном свете людям извне, например, инвесторам. 2. Для внутреннего пользования. Здесь дело представляется со всеми сильными и слабыми сторонами.
Этот бизнес-план используется постоянно, как инструмент управления. Возможно достигнуть существенных преимуществ, если начать с бизнес-плана для внутреннего использования. В процессе его написания вы будете рассматривать многие вопросы, которые, возможно, никогда не будут записаны во внешнем. Однако инвесторы наверняка зададут подобные вопросы, чтобы почувствовать серьезность проработки данного бизнес-плана, а те кто не подготовлен к данным вопросам наверняка окажутся в невыгодном
положении. Все варианты и стратегия развития должны быть проработаны заранее, при написании внутреннего бизнес-плана. По данному бизнес плану видно, что вкладывать деньги в этот проект выгодно, так как каждый год прибыль предприятия должна будет расти и вполне покрывать все затраты на производство и при этом приносить дополнительную прибыль, которую можно будет пустить на дальнейшее расширение ресторана ОАО «Аквамарин». Список литературы 1. Грузинов В.П
Грибов В.Д. «Экономика предприятия», уч. пособие, М. Финансы и Статистика, 2008г.; 2. Чернек В.З Чернек А.В Довдиенко И.В. «Бизнес-планирование», учебно-практическое пособие, М изд. РДЛ, 2009г.; 3. Палих А. С. «Бизнес-план или как организовать собственный бизнес» М, «Ось-89» 2010г.; 4. Рейтберк Б.А Фатхутдинов Р.А. «Управление экономикой», учебник,
М. ЗАО «Бизнес школа», Интел- Синтез, 2009; 5. Фатхутдинов Р.А. «Инновационный менеджмент», учебник, М. ЗАО «Бизнес школа», Интел – Синтез, 2008г.; 6. «Экономика предприятия» учебник для ВУЗов Л.Я. Аврамов, В.В. Адамчук, О.В. Антонова и др под. ред. В.Я. Горфенкеля М, Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2008; 7. «Экономика предприятия» учебник под. ред.
О.И. Волкова, М. Инфра-М, 2008г.; 8. Сборник бизнес-планов с памятками и рекомендациями, под. ред. док. эк. Наук Попова В.М М, 2009г.; 9. Липсиц И. «Бизнес-план основы успеха» практическое пособие, изд Дена, М ,2009г.; 10. Зайцев Н.Л. «Экономика промышленного предприятия» учебник, М, ИНФРА-М, 2008г.;
| ! |
Как писать рефераты Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов. |
| ! | План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом. |
| ! | Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач. |
| ! | Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты. |
| ! | Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ. |
| → | Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре. |