Коль скоро мы решили обсуждатьпроблему человеческих ресурсов, которые (как всякие ресурсы) должны наиболееэффективно использоваться, необходимо остановиться на их происхождении.Человеческие ресурсы определяют организационное поведение людей. В концеконцов, все упирается именно в это. Попробуем понять, что определяет поведениелюдей в организации.
В недавнем прошлом и в настоящеевремя мы были инициаторами и свидетелями массы попыток найти наиболееэффективные способы управления системой образования, например, на уровнерайона, школы использовались различные технологии преподавания. Существует ливообще наиболее эффективная система управления, являющаяся таковой для любойшколы? Возможно ли позаимствовать где-либо уже готовую систему управленияобразованием, чтобы не изобретать ее заново? Каковы шансы на успех этихпопыток? Даже поверхностный анализ опыта переноса эффективной системыуправления образованием в другие социокультурные условия дает основания уберечьсебя от повторения ошибок.
Вообще с переносом опытауправления или, как еще иногда говорят, «передового педагогическогоопыта», происходит что-то не то. Иначе говоря, он переносится плохо. Вродебы в другом месте эти управленческие или педагогические технологии работаютнормально, дают хорошие результаты, просто можно позавидовать. Но еслиперенести его в другую школу (любое образовательное учреждение), можно столкнутьсяво многих случаях с сильным сопротивлением коллектива, отдельных групппедагогов. Сопротивление отдельных людей можно подавить, а вот с группами иликоллективом в целом дело сложнее. Привнесенные нововведения затухают, стоиттолько отвернуться, или того хуже, те из них, которые были успешны в одномместе, в другом приводят к ухудшению обстановки. Вы можете столкнуться сапатией педагогов, если не сказать саботажем. Другие же нововведения вдругактивно поддерживаются и развиваются даже лучше, чем вы ожидали.
Вообще проблема человеческихресурсов стала актуальна именно в связи с большим объемом происходящих сегодняизменений в образовании.
Возникает ощущение, что существуетряд «запретов и разрешений» на изменения, какие-то допустимы,какие-то нет. Причем иногда мы интуитивно понимаем, что будет происходить свнедрением того или иного изменения. Масштаб этих изменений не играетсущественной роли. Вы можете, например, изменить способ организации ипроведения педагогических советов или параметры отчетности педагогов. Реакции впринципе одинаковые. В чем же корень таких реакций организации?
Проблемы изменений в организации
Я старательно, по меревозможности, буду избегать слова «инновации». Причина очень проста: впрактике сегодня не существует общепринятого определения. Под инновациейпонимается буквально все, от замены сантехники до учебных планов. Подспуднопредполагается, что инновации — это обязательно позитивные изменения. Однакодаже поверхностный анализ говорит о том, что на деле не все инновации принесли позитивныеплоды. В силу этого, по-моему, более уместны слова «изменения»,«нововведения».
Мы рассмотрим изменения с точкизрения тех затруднений, которые они создают для руководства школы, еедиректора. Внедрение нововведений во многом зависит именно от позициируководителя. Либо он считает это посильным и возможным, либо… Именно с этихэгоистических (или реалистических) позиций мы и рассмотрим проблему.
Иногда совершенно непонятно,почему одни изменения внедряются легко, другие не внедряются ни при каких обстоятельствахили затухают, как только «вы отвернетесь». Для того чтобы рассмотретьэту проблему с управленческой позиции, попробуем ввести некоторую типологиюэтих нововведений. Хотелось бы при этом подчеркнуть, что существует великоемножество этих типологий. Нововведения можно классифицировать по содержанию, поуровню необходимого для их реализации творчества и т.д. Мы будем рассматриватьвопрос значительно более приземленно. Мы постараемся ответить на вопрос, во чтоэто изменение обойдется лично вам, руководителю, имея при этом в виду, сколькосил оно у вас отнимет.
Подсознательно мы связываемсложность вводимого новшества с количеством людей, которых оно охватит,характером и объемом деятельности, количеством бумаг, дополнительным рабочимвременем и пр. Однако часто бывает, что нововведение кажется внешне оченьпростым, кажется, что нужно лишь чуть-чуть изменить поведение людей и все…Однако быстро выясняется, что изменение поведения достигается чрезвычайнотрудно. Вообще все, что связано с поведением конкретного человека или группы,происходит чрезвычайно медленно и трудно. То есть проблемы связаны не столько с объемом деятельности,сколько с ее характером. Вы можете поручить педагогу большеработы (в разумных пределах, конечно), и это пройдет легче, чем дать емузадание незнакомого характера или задание, требующее другого, необычного длянего поведения. Например, предложить несложное задание, требующее постоянногосотрудничества с коллегой, человеку, который привык работать автономно.
Попробуем классифицироватьвозможные нововведения в зависимости от того, каких именно усилий они требуютот директора школы.
1-й уровень нововведений.Изменения квалификации какого-либо ее члена (ее членов) — это проще всего. Вы,например, можете дать что-либо почитать, послать к коллеге на урок, направитьна соответствующие курсы повышения квалификации, в конце концов, вы можетечему-то научить сами. Однако во всех случаях вы имеете дело с одним человекомили отдельными людьми. Возможное сопротивление в этом случае относительно легкопреодолимо.
2-й уровень нововведений. Этоизменения установленных внутри организации процедур. В этом случае мысталкиваемся с эффектами группового поведения, которое имеет значительнуюинерцию. При этом в течение некоторого времени необходимо отслеживатьвыполнение предлагаемых новых процедур, пока они не войдут в привычку. Новыепроцедуры — это появление измененных стандартных уже существующих ситуаций.Например, вы ввели совещание при директоре (при этом ранее вы имели подобные),новые формы контроля за качеством преподавания (но в вашей школе всегда былхорошо поставлен контроль). Иначе говоря, речь идет о дополнительных, поотношению к уже существующим, не новых по существу, но измененных частичноформах деятельности. Такие нововведения приводят к большему объему работы, ноне требуют существенного пересмотра взглядов, нового поведения. Процедурасчитается внедренной, когда педагоги говорят: "…а мы всегда это такделали".
3-й уровень нововведенийпредполагает изменение структуры организации. Это более высокое, сложноеизменение. Так, при этом имеет место перераспределение полномочий,ответственности, функций подчинения. У тех, кого коснется данная новация, можетвозникнуть дискомфорт. Конечно, написать приказ, в котором указываются вариантыизменения структуры, не проблема. Проблема в том, чтобы эта новая структуразаработала. Этот уровень новаций включает в себя также изменения отношенийвнутри организации, изменение поведения отдельных людей или групп.
4-й уровень — изменение стратегииразвития организации. Это уже имеет последствия для всей организации в целом.Частично это уже затрагивает ценностные ориентации педагогов.
5-й уровень — изменениеорганизационной культуры. Эти новшества наиболее сложны для руководителя,требуют максимальных затрат времени и сил. Изменение культуры — это другойответ на вопрос: «Что мы считаем хорошим, правильным, а что плохим,неправильным в нашей организации?»
Предложенное распределениенововведений по уровням сделано в соответствии с их сложностью, временем,которое они занимают, и необходимыми усилиями.
Приведем пример. Вам понравиласьнекоторая методика обучения. Вы считаете, что ее применение в ваших условияхдаст максимальные результаты. Рассмотрим варианты развития событий.
1. Вы посылаете одного или несколькихпедагогов учиться. Они возвращаются, некоторое время вы отслеживаете ихдеятельность (достаточно посещения 5-6 уроков, именно столько нужно взросломучеловеку для закрепления навыка), отправляете других педагогов к ним на уроки.Дело сделано.
2. Вы решили, что необходимпостоянно действующий еженедельный семинар по обмену опытом в рамках внедряемойметодики. Это новая процедура. Для ее реализации потребуются большие усилия.Во-первых, по всей вероятности, в начале руководителю придется самому поучаствоватьв семинаре (а времени нет). Нужно разработать для педагогов систему отчетностии сформулировать конкретные задачи. Нужно все время оказывать им разного родаподдержку, «подогревать» их энтузиазм (если он вообще есть), иначевсе затухнет. С большими издержками своих сил и нервов это тоже можно сделать.
3. Вы уже неоднократноосуществляли нововведения второго уровня. Однако теперь понимаете, что длятого, чтобы закрепить новые элементы в поведении педагогов, вам необходимоизменить структуру организации.
Например, дать больше властивашему заместителю по науке (если он у вас, конечно, есть), поменятьруководителей методобъединений, которые слишком скептически относятся кинновационной деятельности. Тут в воздухе появляется «запахжареного», не чувствуете? Эти решения даются куда труднее и потребуют кудабольше времени, сил и нервов, чем оба предшествующих этапа вместе взятых. Еслиэти решения будут все-таки приняты, то их последствия для коллектива будутболее серьезными.
4. Теперь изменение стратегии. Вырешили, что необходимо, например, ввести специализацию, которой раньше несуществовало. Акцент на физико-математические дисциплины. В этом случае школаперестраивается практически вся: необходимо менять квалификацию педагогов,процедуры, структуру, необходимо, в конце концов, обеспечить принятие этойстратегии коллективом.
5. Наконец изменение культурыорганизации. Вам может показаться, что организация слишком централизована, всерешения принимаете только вы, на вас вся ответственность. Внимание! Это самаясложная задача, которую вы только можете себе поставить. В конце концов, почемувсе решения принимаете только вы? Почему вы все должны контролировать? Пришлапора говорить о культурных изменениях.
Обратите внимание, что каждаяследующая ступень нововведений включает в себя предыдущие. Невозможно изменитьструктуру, не изменив процедуры, невозможно изменить стратегию, не меняяструктуры и процедур, трансформация культуры включает в себя нововведения болеенизкого уровня.
Еще следует обратить внимание на то,что первый и второй уровень не требуют существенного изменения поведения людей,характера их деятельности. Оба эти уровня меняют скорее количество, объемпроделываемой педагогами работы. Нововведения 3-5-го уровней чем дальше, тембольше требуют изменений отношений внутри организации и поведения людей.
Рассмотрим простой пример. Сегодняочень много говорят о командной работе. Напомним, что мы понимаем под словом«команда». Это группа людей, созданная на ограниченный период временидля решения конкретной задачи. Особенности работы в команде заключаются в том,что для ее успешной деятельности необходимо, чтобы внутри команды происходиловыравнивание статусов. Иначе говоря, если команда успешно развивается, то черезнекоторое время в ней все имеют одинаковые права и ценятся в равной степени. Имолодой педагог, только что пришедший в школу, и завуч, который эту школустроил. Для некоторых типов организаций эта проблема решается относительнобезболезненно. Но представьте себе организацию, четко работающую, в которойкаждому определено свое место в иерархии. В этом случае команда разрушаетосновы данной организации, что естественно вызывает сильнейший дискомфорт еечленов и, следовательно, встречает сопротивление даже на бессознательномуровне.
С точки зрения вышеприведеннойтипологии внедрение командных методов работы — это нововведение как минимумтретьего или четвертого порядка. Почему я точно не указываю, какого именно? Дапотому, что это относительно. Если в организации уже существуют команды, топоявление еще одной — это нововведение второго уровня и пройдет оно безсущественных затрат. Если в опыте организации такого рода работы не было, тодля нее это новация третьего, а то и четвертого порядка.
Таким образом, трудностьнововведений связана не столько с изменением объема деятельности, сколько стем, насколько в рамках этих новаций приходится менять характер деятельности,критерии ее качества, отношения внутри коллектива, что приводит к устойчивымизменениям в поведениипедагогов.
Бесконечная череда всяких нововведенийувеличивает неопределенность в школе, может существенно повысить уровеньтревожности педагогического персонала и сказаться на эффективности ихдеятельности.
Всегда ли новации, перестройкадеятельности приводят к повышению эффективности деятельности подчиненных?Нынешнее время привело к увеличению уровня тревожности педагогов. Этатревожность может быть связана и с возможной потерей работы, низким уровнемзаработной платы и ее нерегулярностью, а также многими другими причинами.
Если предположить, чтомаксимальная тревожность равна 100 %, то, как видно из рисунка, вначале принизкой тревожности (отсутствие контроля, изменений) эффективность деятельностилюдей может быть невысока, однако она растет при увеличении тревожности,которая может быть вызвана усилением контроля, требовательности, некоторымиизменениями организационной ситуации. Максимальная эффективность деятельностиподчиненных наблюдается при тревожности, составляющей примерно 60 % отмаксимальной. Затем дальнейшее увеличение тревожности приводит к резкомууменьшению эффективности работы. Иначе говоря, совсем «не тревожные»педагоги работают не очень эффективно, слишком «тревожные» — тоже.
Тревожность может быть связана и счастыми реорганизациями или большим объемом деятельности инновационногохарактера.
Как можно бороться с чрезмернымувеличением тревожности в условиях, когда нововведения (внешние или внутренние)неизбежны? Один из вариантов — использование в практике управления моделивнедрения изменений К. Левина. Она состоит из трех фаз и выглядит на первыйвзгляд просто:
сначала «разморозка»;
потом «введениеизменений»;
и, наконец, «заморозка».
Что это значит?
1. «Разморозка» — развитие потребности в изменении; установление отношений к изменению (на этомэтапе вам необходимо добиться положительного отношения к нововведениям). Вы,возможно, выдвигаете идею, позволяете информации о ваших намеренияхраспространиться в коллективе, получаете неофициальную реакцию подчиненных.Иначе говоря, даете нововведению «зеленый свет». Это, безусловно, прерогативапервого лица в организации.
2. Введение изменений. В этотпериод вы формулируете задачу, распределяете ответственность, намечаете сроки,этапы, осуществляете контроль, демонстрируете поддержку, свое отношение кновации и пр. Эта фаза характеризуется мотивированным поведением педагогов взаданном вами направлении.
3. «Заморозка» — стабилизация изменений. На этом этапе вам необходимо добиться того, чтобынововведение в сознании членов организации стало носить рутинный характер иперешло в традицию.
«Зеленый свет»(«разморозку») какому-либо нововведению, как правило, дает директор.Внедрение изменений чаще достается заместителям, а вот «заморозка»,по нашим данным, оказывается слабым местом. Этот этап в нынешних обстоятельствахявляется крайне важным и диктует позволительную скорость изменений в вашейорганизации. Очередное нововвведение, в идеале, должно начинаться не раньше,чем предыдущее будет «заморожено». Этап «заморозки»,переводящий новацию в традицию, завершается, когда педагоги говорят: «А мывсегда так делали!»
Сопротивление нововведениям
Вообще говоря, любое нововведениесталкивается с сопротивлением. Это сопротивление может быть«идейным», а может иметь подсознательный характер. Рассмотримнекоторую модель поведения человека, который сталкивается с необходимостьюизменений. Например, вам пришла в голову некоторая идея, которую вы излагаетесвоему заместителю. В этом случае ваш подчиненный проходит через несколькостадий отношения к поступившему предложению (или указанию).
1. Отрицание
На данном этапе типичной реакциейчлена организации на нововведение является вопрос: «Зачем этоделать?» В рассуждениях подчиненного доминирует ориентировка на прошлое,приводятся соответствующие примеры, заметны попытки действовать по-старому. Руководителякак бы проверяют на прочность принятого решения.
Рекомендуемые в этом случаедействия выглядят следующим образом: предлагать как можно больше информации ифактов, неоднозначно давать понять, что изменение обязательно произойдет,ориентировать подчиненного на будущее (что произойдет, если нововведениесостоится), давать время для адаптации.
2. Сопротивление
Этот этап производимых ворганизации изменений может сопровождаться раздражением подчиненного,депрессией. Типичное выражение — «Я из-за этого всю ночь не спала/спал...».Человек как бы ощущает личное поражение. При этом уровень его самооценкипадает. Рекомендуемые действия руководителя заключаются в том, чтобы слушать,давать обратную связь, оказывать поддержку, дать «выйти пару». Вконце этого этапа целесообразно пойти на столкновение, демонстрируя серьезностьнамерений, вплоть до категоричного «делайте или уходите». Этапзаканчивается тогда, когда подчиненный признает, что с нововведением придетсясмириться, что оно все равно будет внедрено. В некоторых случаях подчиненныйисчезает из вашего поля зрения на некоторое время, переживая этот этап водиночку.
3. Исследование
Этот этап изменений в организациисвязан с появлением у человека собственных идей. Деятельность подчиненныххаотична, ощущается недостаток концентрации, нехватка энергии, фрустрация.Очень часто в это время подчиненный возвращается к руководителю с его жеперефразированной идеей (пусть это вас не раздражает). Рекомендуемые действияруководителя: выделить приоритеты деятельности, демонстрировать собственнуювовлеченость, преследовать краткосрочные цели, тщательно следить заподчиненными, их действиями, использовать «мозговые штурмы» и пр. Наэтом этапе не следует говорить «нет» слишком быстро и часто.Необходимо поддерживать динамику процесса всеми доступными способами.
4. Вовлеченность
Характерными признаками этогоэтапа является образование групп-команд, уточнение целей деятельности, ихкоординация, возникновение новых ритуалов. Рекомендуемые действия сводятся ксовместному определению долгосрочных целей, сосредоточению на наиболее успешныхисполнителях, построению команд, созданию новых символов и ритуалов,поддерживающих нововведение.
5. Традиционализация
Это последний этап, когдапроводимые в организации изменения входят в повседневную жизнь сотрудников,становятся ежедневной рутиной. В терминах модели К. Левина это — «заморозка».
Мы не будем рассматривать здесьболее тонкую модель поведения человека в ситуации нововведений. Задачейвышеизложенного было обосновать положение о том, что развитие организации,состоящее из непрерывного ряда изменений, неизбежно ухудшает социальнопсихологический климат в организации и что некоторый этап«инвентаризации» достигнутого абсолютно необходим.
В связи с возможным«идейным» сопротивлением стоит обратить внимание на оценку внутреннейсреды организации. Я бы хотел предложить вам взглянуть на среду организациитаким образом, чтобы оценить сотрудников с точки зрения принадлежности их копределенной группе, которая характеризуется отношением к вашему стилю, методамруководства.
Учителя должны хотеть следовать завами. Чем больше союзников и последователей, тем больше возможностейиспользовать дополнительные человеческие ресурсы. Рассмотрим отношениепедагогического персонала руководимой вами организации к идее нововведения ипредложенным вами способам ее реализации. Всех сотрудников можно разбить начетыре группы.
1-я группа. Сотрудники согласны свашим способом руководства, с методами решения проблем и доверяют вам, считаяуспешным руководителем. Это ваши союзники и последователи.
2-я группа. Входящие в неесотрудники не согласны с конкретным решением, но доверяют (как правило, этодрузья, которые считают вас хорошим человеком, но могут позволить себе несогласиться с вашими методами).
3-я группа. Эти сотрудники согласны,но не доверяют, являясь потенциальными союзниками и последователями. Этим людямвы постоянно должны доказывать свою профессиональную компетентность.
4-я группа- сотрудники, которые несогласны и не доверяют — это противники. Их можно условно разделить наобъективных противников (исходя из своего прошлого опыта неудачноговзаимодействия с вами, они считают вас не очень компетентным руководителем) иклинических, то есть тех, которые в оппозиции всегда, независимо от ситуации ирешаемой проблемы.
Наличие всех четырех групп — норма. Вопрос заключается в том, на что вы должны тратить свои усилия.Во-первых, нужно поддерживать установки первой группы, во-вторых, не упускатьиз виду вторую группу (некоторые из ее членов, будучи обиженными, имеют обыкновениемигрировать в четвертую группу), в третьих — укреплять доверие к себе состороны третьей группы (потенциальных союзников). Это наиболее важная для васгруппа. Это — ваш резерв. Кроме того, эта группа наиболее критична, и от нее выможете получить ценную критику.
Почти традиционная фразаруководителя «У нас команда единомышленников!» в этом контексте можетвызывать беспокойство. Помните, что не следует стремиться к тому, чтобы всяорганизация состояла исключительно из союзников и последователей (единомышленников).Такое положение лишает вас возможности получать альтернативные предложения,конструктивную критику и может в конечном итоге быть опасным для организации.
Единомыслие может стать источникомошибок.
Относительно четвертой группыможно сказать следующее. Объективные противники достойны вашего внимания иусилий. А относительно клинических существуют взгляды, что на эту группу нестоит тратить время и усилия, если она не очень многочисленна, это бесполезно.Этим людям вы не нравитесь как личность. С этим ничего не поделаешь, нельзя женравиться всем. Признаком клинического противника является неустранимостьконфликта, т.е. если вы устраняете одну проблему с этим человеком, вам удаетсяего в чем-то убедить, то немедленно возникает другой.
Выводы
· Для руководителя наиболее трудно внедрить нововведения,связанные не с изменением объема работы подчиненных, а с изменением ихповедения.
· Периоды изменений должны чередоваться с периодами фиксациидостижений.
· Сопротивление изменениям — нормальное явление.
Что определяет поведение людей ворганизации
Ранее мы говорили о том, чтосуществует проблема переноса управленческого опыта, что он переносится плохо,встречая часто сильное осознанное или неосознанное сопротивление педагогов.
Для анализа этого вопроса былпредпринят ряд исследований, в том числе Д. Хофстеда, которые совершеннооднозначно показали, что система управления не инвариантна, зависима отсоциокультурных особенностей той организации, где она внедряется. Иначе говоря,система управления зависит от менталитета и поведения людей, особенностейнациональной культуры.
Можно выделить достаточно многоособенностей, определяющих наше поведение в организации, назовем это«организационным поведением». Это — способность принимать и следовать«определенным правилам игры». Мы рассмотрим некоторые из тех, которыебыли предложены в исследовании Д. Хофстеда. Их использование представляетсянаиболее целесообразным с учетом целей представляемой вашему вниманию книги,которые, напомню, заключаются в попытке дать подходы к анализу состояниячеловеческих ресурсов организации.
Список литературы
Ушаков К. Сопротивление изменениямв системе образования.