Юрий Петрович Плaтoнoв, доктор психологических наук,профессор Санкт-Петербургского государственного университета, ректорСанкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы,заслуженный работник высшей школы РФ.
Известныйпринцип Питера утверждает, что если времени и ступеней в управляющей подсистемеокажется достаточно, то каждый служащий сможет подняться до своего уровнянекомпетентности и остаться на нем. Общая тенденция такова, что со временемкаждая должность может быть замещена работником, недостаточно компетентным длявыполнения своих обязанностей. Однако принцип Питера не отвергает карьеры. Онлишь пытается предупредить, что возможности для карьеры у разных служащихразличны. И наука, а также кадровые работники должны помочь каждому управленцуопределиться в своих карьерных возможностях.
Объективныхзаконов социального управления огромное множество. Часть из них уже изучена. Одругой части мы, возможно, еще и не догадываемся. В массе социальных законовобращают на себя внимание те из них, которые регулируют информационную иорганизационную деятельность административных структур.
Средиизученных объективных информационных законов можно назвать такие законы, какзакон самовозрастания некомпетентности управленческого персонала (принципПитера), закон катастроф (закон Мерфи), закон самовозрастания бюрократизмауправленческих организаций, закон единства, закон адекватности, законоптимальности, закон предрасположенности, закон устойчивости, законуправляемости, закон повышения квалификации, закон документального обеспечения,закон привычных сумм и пр.
Рассмотримпервый информационный закон, который является объективным и регулируетгражданскую службу.
Законсамовозрастания некомпетентности управленческого персонала впервые был открытамериканским ученым Л.Д. Питером (1919—1989) из Южно-Калифорнийскогоуниверситета. Его книга «Принцип Питера», написанная в соавторстве с Р. Холлом,выдержала более 30 изданий и была бестселлером 1969 г. Питер не применяет в своих работах понятие «закон», а все устойчивые нормы деятельностиуправленческого персонала называет принципами. Поэтому и основной открытый имзакон он именует «Принцип Питера». В чем сущность этого принципа?
Хотяего содержание лежит, казалось бы, на поверхности, Питеру пришлось выполнитьогромный объем научных исследований, прежде чем удалось сформулироватьсодержание данного закона. «В иерархии — пишет он, — каждый служащий стремитсядостичь своего уровня некомпетентности». Вывод на первый взгляд кажетсяубийственным для гражданских и муниципальных служащих. Если согласиться с ним, токак тогда быть с надеждами на служебную карьеру? Однако принцип Питера, какпоказывает изучение, не отвергает карьеры. Он только пытается предупредить, чтовозможности для карьеры у разных служащих различны. И наука, а также кадровыеработники должны помочь каждому управленцу достаточно четко определиться всвоих карьерных возможностях.
Насамом деле, если времени и ступеней в управляющей подсистеме окажетсядостаточно, то каждый гражданский, муниципальный и другой служащий сможетподняться до того уровня, который предшествует уровню некомпетентности, иостаться на нем. В развитии каждой управляющей подсистемы общая тенденциятакова, что со временем каждая должность может быть замещена работником, недостаточнокомпетентным для выполнения своих обязанностей.
Однакосвоего уровня некомпетентности работники достигают не все сразу. На практикетакие состояния управляющих подсистем, когда бы все служащие сталинекомпетентными, не встречаются. В большинстве случаев управляющие подсистемывыполняют основную часть своих функций для достижения официальнопровозглашенных целей. Кто же работает? Очевидно, необходимую работу выполняютте гражданские служащие, которые еще не достигли своего уровнянекомпетентности.
Питервсех служащих делит на пять групп:
сверхкомпетентные;
компетентные;
ограниченнокомпетентные;
некомпетентные;
сверхнекомпетентные.
Длябольшинства управленческих организаций, в том числе и для государственногоуправления, считает он, «сверкомпетентность принимается за большее зло, нежелинекомпетентность». Обычная некомпетентность не служит причиной для увольнения.Она лишь преграда для повышения по службе. В то же время каксверхкомпетентность «подрывает иерархию и, таким образом нарушает первую заповедьвсякой иерархической системы — иерархия должна быть сохранена любой ценой».Служащие, принадлежащие к двум крайним группам — сверхкомпетентным исверхнекомпетентным, — в равной степени подвергаются изгнанию. Обычно ихувольняют вскоре после того, как наняли, и по одной и той же причине ихдеятельность подрывает управляющую подсистему.
Еслипопытаться определить процентное соотношение между указанными группамиуправленческого персонала, то цифры обычно приближаются к следующим величинам:ограниченно компетентные — по 33%, компетентные и некомпетентные — по 16%каждая, сверхкомпетентные и сверхнекомпетентные — по 1% каждая.
Ниодному политологу не удалось пока должным образом выяснить, как работает машинагосударственного управления и с надлежащей степенью точности предсказатьполитическое будущее. Питер показал, что капиталистическая и социалистическаясистемы имеют одинаковое свойство накапливать в своих структурах избыточный инекомпетентный персонал. В современных иерархических системах работники перемещаютсяснизу вверх, чтобы заполнить вакансии, образовавшиеся по причине передвиженияработников на еще более высокие посты, а также вследствие отставок, выходов напенсию, увольнений и смертей. Существует также тенденция к тому, чтобы числодолжностных продвижений не оставалось минимальным.
Каковыже, с точки зрения автора, формы продвижении по службе?
Продвижениепо результату. В организациях, где работа оценивается по ее соответствиюпоставленным и поддающимся измерению целям, есть возможность продвигатьработника сообразно его заслугам в достижении этих целей.
Продвижениепо усердию. В этом случае служащего ценят за исполнительность, аккуратность, соблюдениеправил и процедур, за то, что он соглашается с начальником и смеется его шуткам,за улыбки, обращенные к вышестоящим, и за участие в служебных интригах настороне начальства.
Продвижениена основе предпочтительности, которая бывает двух видов — гласная и тайная.Гласная предпочтительность означает, какие качества работника принимаются запризнаки компетентности, и это может быть даже отражено в публичном заявлениипо кадровой политике. Тайная предпочтительность основана на личныхпривязанностях и антипатиях, на скрытых пристрастиях тех, кто стоит у кормилавласти.
Продвижениепо старшинству или продвижение по стажу, с помощью которого профсоюзы хотелипротивостоять несправедливости продвижений, основанных на предпочтительности.
Продвижениес участием кандидата формально имеет демократический характер, но реальноназначение на новую должность вступает в силу лишь при согласии начальства.
Помнению Питера, каждая новая иерархия сначала проявляет значительнуюкомпетентность, но потом вызревает в бюрократическое нагромождениеинформационных и организационных несуразностей. Она успевает проявить себя с хорошейстороны, прежде чем погрузится в динамическую бездеятельность.
Внутрииерархии каждое звено имеет свой коэффициент полезности, или индикатор статуса.Любой служащий может этот коэффициент повышать или понижать. Итоговыйпоказатель колеблется. В этот период индикатор должностного статуса данногослужащего будет возрастать пропорционально его вкладу в общую компетентность.Если компетентные люди будут последовательно сменять друг друга на этойдолжности, то индикатор ее статуса будет расти и дальше. Если на большинстведолжностей в данной иерархии окажутся компетентные работники, то и самаиерархия в целом возвысится до статуса полезного учреждения.
Однакопо мере того, как иерархия достигает своей зрелости, бюрократическоезагрязнение ограничивает эффективность работы компетентных индивидуумов иодновременно защищает некомпетентность тех, кто добрался до своей последнейчерты («Питеров затык»). Каждый некомпетентный работник снижает коэффициентполезности занимаемой им должности. Сменяя друг друга, некомпетентные служащиесводят этот коэффициент к нулю. Со временем иерархия в целом приходит к упадку.
Впредкризисных и кризисных условиях служащие вынуждены бывают использоватьнеэтичные формы делания своей карьеры. Питер дает характеристику таким формам, как«рука», «локти», «возвышение пинком», «изящно-в-сторону» и др.
«Рука»,к примеру, способна ускорить ваше продвижение по иерархической лестнице.Добиваться служебного повышения с помощью «руки» есть нечто такое, что обычновызывает осуждение сослуживцев, тем более, если она тащит вверх не их, адругих. Чиновник, продвигающийся по милости «руки», не пользуется симпатиямиколлег, которые выражают свои чувства нелестными замечаниями относительно егонекомпетентности. Пересудами на счет некомпетентности своего сослуживца онилишь прикрывают зависть к тем, у кого есть «рука». Как ею обзавестись?
Найдитепокровителя. Обычно покровитель есть лицо, возвышающееся над вами в иерархии ирасполагающее возможностью помочь вашему продвижению по службе. Иногдатребуется потратить немало сил, чтобы выяснить, кто действительно обладаеттакой возможностью, а кто нет.
Заинтересуйтепокровителя. Незаинтересованный покровитель, как правило, реальным покровителемне является. Позаботьтесь о том, чтобы покровитель имея какой-нибудь выигрыш вслучае, если он поможет вам продвинуться в иерархии повыше, и обязательночто-нибудь проиграет, если в такой помощи откажет. В том случае, если несможете осуществить данную акцию, значит, вы уже достигли своего уровнянекомпетентности.
Выбирайтесьиз-под застрявшего. В иерархии иногда складываются ситуации, когда ни от вашихсобственных усилий, ни от «руки» в лице вашего покровителя не будет никакоготолку, если должность, которую вы хотите получить в порядке повышения, занятачеловеком, достигшим своего уровня некомпетентности. Чтобы попасть на искомуюдолжность, вам надлежит устремиться в другой, свободный для движения канал(другой орган).
Проявляйтегибкость. Если данный покровитель не поднимается на более высокий пост, дальнейшееиспользование «руки» предполагает необходимость найти другого покровителя, способногодвигаться выше. Так что будьте готовы в нужный момент отказать в своейпреданности нынешнему покровителю и передать ее другому, повыше рангом.
Имейтепобольше «рук». В большинстве случаев покровители общаются между собой и, поминаявас в разговорах, постоянно укрепляют друг друга во мнении о ваших высокихдостоинствах и в желании вам посодействовать. При наличии одного-единственногопокровителя вы лишаетесь этого преимущества. Р. Халл (соавтор Питера) вывелдаже теорему: «Общая тяговая сила нескольких покровителей равна сумме ихиндивидуальных сил, помноженной на число покровителей».
«Локти»способны обеспечить карьеру чиновнику за счет его «суперактивности». Чаще всегоони проявляют себя в непомерном увлечении такими занятиями, как учеба, повышениепрофессиональной квалификации и пр. В отдельных случаях, особенно в небольшихиерархиях, такого рода занятия могут привести к повышению компетентностинастолько, что это скажется на ускорении служебного роста. В больших иерархиях,где правило старшинства сказывается сильнее, этот эффект не наблюдается.
Тоже самое относится и к другим способам самовыражения «локтей»: скажем, являтьсяна службу ни свет ни заря и торчать в кабинете допоздна. Подобные коварныеприемы в духе Макиавелли вызывают восхищение у части коллег. Но это ничего недает, поскольку оно уравновешивается неприязнью, вызываемой у других.Несомненно, «рука» сильнее «локтей», поскольку ломает сплошь и рядом правилостаршинства, тогда как «локтям» это редко удается сделать.
Существуетдве причины, по которым сила «локтей» часто преувеличивается. Первая — этоупрямо сохраняемое многими убеждение, будто тот, кто шевелит «локтями», большепрочих заслуживает продвижения по службе. Это убеждение, конечно, лишено какойбы то ни было научной основы. Здесь сказываются моралистические заблуждения.Вторая причина связана с ошибкой, при которой неопытные наблюдателипреувеличивают силу «локтей», так как не умеют заметить, что многие люди, энергичноработающие локтями, страдают синдромом псевдоуспеха. Они то и дело жалуются нанервное истощение, язву желудка, бессонницу.
Частобывает полезно знать, кто именно в данной иерархии уже достиг «синдромаконечной остановки (СКО)». Так, Питер называет наступление некомпетентности. Сего точки зрения, это состояние характеризуется следующими признаками:
Столообожание.Компетентный чиновник обычно держит на своем столе только нужные ему для работыматериалы, бумаги и канцелярские принадлежности. Добравшись до СКО, начинаетпроявлять необычайную заботу о состоянии своего рабочего стола.
Телефонофилия.Чиновник оправдывает свою некомпетентность ссылками на то, что он лишенвозможности поддерживать достаточно тесную связь с коллегами и подчиненными. Чтобыпоправить дело, он устанавливает на своем столе несколько телефонных аппаратов,оборудование селекторной связи с кнопками, мигающими лампочками игромкоговорителями, а также диктофон либо несколько звукозаписывающихустройств. Человек, поддавшийся телефонофилии, быстро усваивает привычкупользоваться одновременно двумя-тремя из этих приборов, что является бесспорнымсвидетельством стремительного развития недуга, который считается неизлечимым.
Папирофобия.В этом случае чиновник не может видеть ни книг, ни бумаг на рабочем столе, а вострых случаях и вообще где бы то ни было в своем кабинете. Но эту своюслабость он выдает за добродетель. «Держу стол чистым», — утверждает он внадежде создать впечатление, что умеет невероятно быстро управляться со всемисвоими делами.
Папироманиязаставляет чиновника наваливать на рабочий стол груды совершенно не нужных емубумаг и книг. Сознательно или бессознательно он старается скрыть своюнекомпетентность, создавая впечатление, что у него столько работы, сколько не выпадалоеще на долю ни одного смертного.
Архивофилияпроявляется в маниакальном пристрастии к раскладыванию и упорядочению бумаг, обычнос лютым страхом потерять какой-нибудь документ. Отдаваясь просмотру иперекладыванию бумаг, связанных с делами ушедшего прошлого, чиновник мешаетдругим людям осознать, что с точки зрения сегодняшних задач в его деятельностимало смысла либо вовсе никакого. Сосредоточенный на архивных материалах, онотдает все свое внимание прошлому и крайне неохотно поворачивается к настоящему.
Стологигантизм— это настойчивое желание обзавестись столом больших размеров, чем усослуживцев.
Самооплакиваниеобычно сочетается с отчетливо выраженной склонностью вспоминать «добрые старыевремена», когда страдалец работал на должности пониже, т.е. на уровне своейкомпетентности. Это эмоциональное состояние, проявляющееся в поношениинастоящего и упрямом восхвалении прошлого, ни при каких обстоятельствах непозволяет служащему высказаться в том духе, что, мол, другой чиновник смог былучше справляться с работой на его месте.
План-картизмнаблюдается среди служащих, одержимых составлением структурно-организационныхсхем и вычерчиванием графиков. Они затем упорно добиваются, чтобы все делаосуществлялись согласно линиям и стрелам на диаграммах, хотя бы это и влекло засобой срывы и потери. Обычно такие служащие развешивают диаграммы на самыхвидных местах по стенам своего кабинета, и порой их можно застать вблагоговейном созерцании этих «икон», тогда как текущая работа лежит на столебез движения.
«Ошеломляйи властвуй» характерно для некоторых руководителей, добравшихся до СКО. За счетэтого приема они пытаются прикрыть собственную неуверенность тем, что постоянносеют неуверенность среди подчиненных. Смелого чиновника они подчеркнутоприструнят, робкого — потрясут ласковым панибратством.
Маятниковыйсиндром присущ тем руководителям, которые не способны принимать решения, ожидаемыеот должностного лица их ранга. Администратор этого типа будет без концараскачиваться между «за» и «против», но так ни на чем и не остановится. Своебездействие он будет оправдывать ссылками на «демократический процесс» или на«необходимость учесть отдаленные последствия». Обычно он замораживаетпоступающие к нему дела до тех пор, пока решение будет принято кем-нибудьдругим, либо отпадет сама надобность разбираться с этими делами.
Многословиепри маломыслии происходит тогда, когда некоторые служащие, прибыв на конечнуюостановку, резко сокращают свою мыслительную деятельность. Чтобы скрыть это, онивырабатывают для себя подбор фраз, которые звучат впечатляюще и в то же времядостаточно туманно, чтобы ж можно было произносить по любому поводу, изменяялишь немногие слова сообразно конкретной аудитории.
Каковыпути нейтрализации негативного действия закона самовозрастания некомпетентностиуправленческого персонала? Прежде всего, постоянная и целенаправленная работакадровых служб всех уровней и всех органов по формированию карьерной стратегиии служебной тактики для всех гражданских служащих страны. За счет различных научныхисследований, конкурсов, сдачи экзаменов и проведения аттестаций кадровики исами гражданские служащие должны с упреждением как минимум за два-три годапредсказывать наступление «синдрома конечной остановки» и предприниматьсоответствующие меры.
Дальше,если служащий неплохо себя показывает на последней должности, а повышение можетспровоцировать СКО, то, видимо, правильнее его не повышать, а немногопериодически подучивать с тем, чтобы он не терял своей компетентности. Если жеслужащий уже утратил компетентность, а до пенсии еще далеко, могут бытьиспользованы такие приемы кадровых перемещений, как «изящно-в-сторону»(перемещение по горизонтали на другую должность), «возвышение пинком»(перемещение вверх по вертикали) и др. В любом случае оставление служащего вштате не должно вредить управляющей подсистеме.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru