Большинстволюдей могут добиться в жизни большего, и не делают этого. Мотивация — это оченьмощный инструмент воздействия; его сфера влияния выходит далеко за пределы традиционныхпредставлений о ней как средстве стимуляции персонала к работе.
Мотивацияявляется одним из тех терминов, которые обозначают массу самых разных вещей взависимости от того, кем мы сами являемся. Способность к мотивации можнопонимать как способность дать другому повод к совершению какого-либо действияили, с несколько отрицательным оттенком, способность склонить какого-нибудьчеловека к чему-либо. Если я в этом смысле мотивирую его, то считаю, что здесьречь идет о чем-то позитивном. Разве плохо то, что у человека появляетсястимул? Если же я понимаю, что сам являюсь объектом мотивации, то у меня можетвозникнуть ощущение, что мной манипулируют, не столько побуждая к действию,сколько с помощью ловких трюков, навязывая определенную модель поведения.Именно потому, что речь идет о человеческом поведении, данная проблема являетсяособенно щекотливой.
Отчастиискусство мотивации состоит в том, чтобы в конечном счете никто ничего непотерял. Вы достигаете своих целей, создавая мотивацию у других. Если, например,у вас есть штат сотрудников, вы надеетесь, что стимулируя их определеннымобразом, добьетесь от них лучших показателей в работе. Те же, которых как-топобуждают к тому или иному действию, должны либо вообще не замечать мотивации(и таким образом, просто радоваться своим успехам) или считать ее позитивнойподдержкой, усиливающей их удовлетворение результатами своего труда. В силутого, что граница между поддержкой и манипуляцией довольно зыбкая, искусствомотивации невозможно зафиксировать в виде строгого набора правил. Вместо этогоздесь основу искусства мотивирования составляют ряд направляющих принципов иопыт, полученный в результате их применения на практике.
Кого можно мотивировать?
Объектомваших усилий может стать любой человек, ибо любого можно подвергнутьмотивирующему воздействию, и это можете сделать вы. На самом деле мотивацияначинается с вас самих. Самомотивация — весьма важный процесс, но несмотря нато, что она в чем-то совпадает с мотивацией других, ее лучше всегорассматривать отдельно, вместе с другими навыками самосовершенствования,такими, как, например, самоутверждение.
Мотивация— это очень мощный инструмент воздействия, сфера влияния которого выходитдалеко за пределы традиционных представлений о ней как средстве стимуляции персоналак работе. С ее помощью, например, можно изменить настроение ваших близких, еслискучно проходит отпуск. Или заставить человека более упорно трудиться, акоманду людей действовать более сплоченно. Вы можете убедить персонал компаниипринять на веру амбициозные планы и устремления ее директорского совета. В чемже суть проблемы?
Прициничном взгляде на мотивацию она представляется в виде некоей утонченнойманипуляции людьми; другими словами, мотивация есть способ заставить другихделать то, что хочешь, при этом, в идеальном случае, они не должны этого дажеосознавать. Такой была точка зрения на мотивацию у одного нашего знакомогоменеджера, который считал, что его сотрудники будут более продуктивнотрудиться, если им внушить, что он о них очень заботится. Поэтому, утверждалон, очень важно всеми правдами и неправдами убедить их в этом. Однаконеискренняя, показная мотивация будет «работать» до определенного момента, но вконечном счете потерпит крах.
Чтобымотивирующее воздействие было глубоким и длительным, оно должно стать чем-тобольшим: что-то вроде награды за труд всем участникам этого процесса.Безусловно, все лица, участвующие в мотивации других людей хотят извлечь из неекакую-то пользу для себя, а не просто повысить эффективность труда или улучшитькачество выпускаемой продукции, и уж, конечно, они не стремятся создать командуроботов, слепо подчиняющихся «линии партии». Они хотят, чтобы люди, побуждаемыек действию, получали настоящее удовлетворение от своего труда. По-настоящемууспешная мотивация не может только на словах апеллировать к чувствам и желаниямстимулируемых людей — в ней должно быть заложено действительное, неподдельноеучастие в них как личностях.
Индивидуум
Самыебольшие трудности в создании мотивации возникают при работе с индивидуумом.Ситуации могут быть самыми разными. Это может быть подтягивание отстающегоработника или помощь человеку с низкой самооценкой. Или, наоборот, вам придетсяиметь дело с талантливым индивидуумом, не нашедшем должного применения своимталантам. Какой бы ни была специфика ситуации для мотивации, отправной точкойдолжна быть мысль о том, что вы имеете дело с отдельной личностью.
Вплотьдо Нового времени, однако, власть придержавшие смотрели на остальноечеловечество как на пешки, которые можно в любой момент заменить. О том жеговорит и превалировавшее отношение к войне, рабству и классовому расслоению(что можно наблюдать и по сей день в некоторых частях мира). Несмотря на то,что в основе западного общества вроде бы лежит совершенно другая этика, правящиеклассы так и не научились смотреть на остальных, как на личности.
Этаточка зрения не претерпела особых изменений и в эпоху индустриализации. Вдействительности новая эра технологических открытий и массового производстваеще больше закрепила за рабочим образ винтика в гигантской промышленной машине.Фильмы того времени, такие, как например, впечатляющая лента Фритца Ланга(Fritz Lang) «Метрополис», изображают рабочих, словно какие-то детали огромногомеханизма. Конечно, сейчас уже никто так не думает, но наследие прошлого всееще живо.
Воснове такого подхода лежит вся та же бездушная система ценностей, возникшая напочве представления о людях, как о взаимозаменяемых деталях. Поэтому так уж иповелось, что вначале руководство думает об организации предприятия, а потомзанимается подбором кадров для него (у нас будет столько-то аналитиков,столько-то административных работников и столько-то менеджеров), вместо того,чтобы создавать предприятие под тот или иной персонал. Но почему же такпроисходит? Не потому ли, что такой подход дает наилучшие результаты? Но ведьэто не так. Тут, скорее, причина все в том же наследии нашего прошлого, атакже, потому, что так делать — легче.
Однакомы живем в мире, где самый легкий подход не всегда самый превосходный. Каждый изнас по-своему уникален и нуждается в индивидуальном подходе. Если это создаетпроблемы для системы в целом, что ж — тем хуже для нее. Все равно на практикепридется иметь дело с каждым работником отдельно. Ведь они все — индивидуумы.
Психологические правила управлениямотивацией
Независимоот применяемых приемов мотивации нужно учитывать определенные правилауправления мотивацией, которые базируются на особенностях человеческой психики.Они отражают накопленный управленческий опыт и обеспечивают эффективностьприменяемых методов мотивации. Наиболее важные из этих правил могут бытьсформулированы следующим образом.
1.Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного,особенно в долгосрочной перспективе.
Американскийпсихолог Б. Скиннер пишет: «Человек, который был наказан, не становится в силуэтого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, какизбегать наказания». Положительное подкрепление активно формирует поведение вжелаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыминавыками, увеличивает инициативность. Люди редко считают, что их наказалисправедливо, поэтому в долгосрочном аспекте негативное подкрепление вызываетоткрытое либо скрытое сопротивление.
2.Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые ипрогнозируемые.
Людибыстро привыкают к сложившейся системе стимулирования. Если поощрениестановится ожидаемым, оно быстро теряет свою мотивирующую силу — человек простоперестает реагировать на него. Более того, отсутствие ожидаемого поощрениябудет восприниматься как несправедливость. Так что вместо стимулирующегонаступает тормозящий эффект. Ярким примером действия данного правила являетсяшироко применявшаяся в предыдущие годы система «прогрессивок», когда за выполнениеплана предприятием все его работники получали определенную надбавку кзаработной плате. Так как план выполнялся практически всегда, данная надбавкарассматривалась как составная часть заработной платы и мало стимулировалаработников. Ее же редкое отсутствие вызывало недовольство среди работников.Следовательно, даже доказавшие свою эффективность системы поощрения работниковнеобходимо время от времени менять.
3.Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным; чем больше временнойинтервал, тем меньше эффект.
Человекудолжно быть совершенно точно известно за что конкретно произошло поощрение.Тогда эти желательные действия будут закреплены и получат дальнейшее развитие.Немедленное поощрение сильнее стимулирует работников и их окружающих, чем отложенноена длительный срок. Оно может принимать различные формы. Например, президенткомпании IBM Т. Уотсон ввел практику выписывания чеков прямо на месте событийза достижения, которые он обнаруживал во время своих обходов предприятий.
4.Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие ичастые — удовлетворение.
Своидостижения люди преимущественно оценивают путем сравнения с результатамидругих, а не по абсолютным показателям. Разница между собственным заработком изаработком коллеги является подчас более устойчивым фактором удовлетворенности,чем сам заработок. Высокие, редко кому достающиеся награды, обескураживаютостальных сотрудников, всех тех, кто их не получил. Они вызывают напряженностьсреди персонала, приводят к ухудшению взаимоотношений. В то же время небольшие,часто и многими получаемые поощрения оказывают положительное воздействие наиндивида и коллектив в целом.
Нужноподчеркнуть, что помимо денег существует также множество форм мотивацииработников, не предусматривающих денежных вознаграждений, давно известно иобосновано в рассмотренных теориях мотивации. Неденежные формы мотивации можносгруппировать следующим образом:
Общественноепризнание отдельной личности:
1.Планирование карьеры (т.е. план служебного роста).
2.Внутренняя планировка кабинета, его размеры.
3.Поездки на предприятия заказчика.
4.Специально отведенные места для парковки машин.
5.Ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника перед фирмой.
6.Специальные статьи во внутрифирменной прессе.
7.Специальные задания.
8.Почетные награды, вручаемые в присутствии коллег сотрудника.
9.Пластинка с фамилией и фотографией сотрудника, вывешиваемая у входа в фирму.
Общественноепризнание деятельности группы:
1.Статьи о достижениях группы сотрудников в информационном бюллетене фирмы сфотографией всех участников группы.
2.Пластинки отдела с фамилиями сотрудников.
3.Организация обедов с руководством высшего звена.
4.Вручение сувениров всем сотрудникам группы.
Личноепризнание со стороны высшего руководства:
1.Благодарность в письменной форме на справках и отчетах, подготовленныхсотрудниками.
2.Письмо, направленное на дом сотруднику его руководителем, с выражениемблагодарности за конкретный вклад этого сотрудника в деятельность фирмы.
3.Открытки, направляемые сотруднику на дом по случаю его дня рождения или круглыхдат трудовой деятельности с выражением признательности за его труд в последнийгод.
Вполневероятны случаи, когда деньги не имеют стимулирующего влияния вовсе не потому,что человек увлечен исключительно самим содержанием трудового процесса либо напервый план выдвигает для себя вопросы карьеры и социального престижа. Естьпричины иного свойства. Две из них обнаружены еще Ф. Тейлором и Э. Мэйо.
Во-первых,как показал Ф. Тейлор, размер премии должен составлять не менее 30% основнойзаработной платы, так как в противном случае она теряет свою стимулирующую силуиз-за низкой «чувствительности»
Во-вторых,как обнаружил в ходе своих исследований Э. Мэйо, ближайшее социальное окружение,например, бригада, может блокировать активность своих членов путем установлениянеформальных норм выработки. Их превышение повлечет карательные санкции вотношении «отступника».
К.Киллен обратил внимание еще на целый ряд такого рода факторов. Первый из них —это недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека. Дело втом, что далеко не каждому работнику по силам выполнять или перевыполнятьнеобходимые нормативы для получения дополнительной оплаты.
Втораяпричина нежелания больше работать, а значит, и зарабатывать, заключается втяготении части сотрудников к социальным и психологическим контактам. Например,сотрудник может отказаться от работы в выходные дни за двойную оплату для того,чтобы провести время в кругу семьи или друзей.
Следующаяпричина может состоять в низком уровне притязаний (потребностей) отдельныхработников из-за их неразвитости. У таких работников существуют достаточнонизкий порог «насыщения», после которого они не хотят прикладыватьдополнительные усилия по зарабатыванию денег.
Наконец,низкий эффект материального стимулирования может происходить из-за недоверия кадминистрации. Зная о негативном опыте прошлого, работники не захотят работатьинтенсивнее, опасаясь, что новые результаты станут трудовой нормой и в итоге зате же деньги придется работать больше.
Тоесть, для обеспечения эффективного управления мотивацией необходимо исследоватькак факторы, влияющие на ее результативность, так и причины мотивационноготорможения.
Список литературы
«InstantMotivation» by Brian Klegg, Kogan Page 2000
КилленК. — Вопросы управления.: М. Высшая Школа
МухамбетовТ.И. — Мотивационный механизм управления трудом.
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru/