Московский государственныйуниверситет печатиР Е Ф Е Р А Т
на тему
«Что такоеконфликт? Природа, типы и функции»
Студентки 2 курса
факультета книжного дела и рекламы
Исаевой Ольги Владимировны
Москва
2004
Содержание
Введение
1. Введение 2
1.1.Эволюция научных воззрений на конфликт 4
1.2.Периодизация истории отечественной конфликтологии 9
2. Проблемаконфликта 13
2.1.Понятие конфликта 13
2.2.Типология социальных конфликтов и оценка их роли 21
2.3. Стадииконфликтов 29
2.4. Методыразрешения конфликтов 33
3.Конфликтология как научная дисциплина 35
3.1.Конфликтология в системе наук 36
3.2.Философский анализ конфликтов 39
Заключение 42
Списоклитературы 4
Введение
Напротяжении всей истории человечества его практически на каждом шагусопровождали конфликты. Конфликты всегда негативно влияли на людей, а в 20 векестали основной причиной гибели людей. В основном войны, борьба за власть,бытовые конфликты, конфликты на всех уровнях общения унесли до 300 миллионовчеловеческих жизней в этом столетии.
Конфликтыиграют решающую роль в жизни человека, семьи, общества, государства,человечества в целом и каждому человеку необходимы знания о способахпредупреждения и разрешения конфликтов.
Вданное время конфликтология находится на заключительной стадии формирования всамостоятельную науку.
1. Понятие конфликта
Каку многих понятий у конфликта имеетсямножество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт какотсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут бытьконкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принятаее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Словоконфликт пришло в русский и другие языкииз латыни. В русском языке слово конфликт стало употребляться с. ХIХ века. В классическом “Толковом словаре живого великорусского языка” Владимира Даля его еще нет. А современный “Толковый словарьрусского языка” С. И. Ожегова не только содержит этослово, но и поясняет его примерами, из которых видно, что в ХХ веке оно имееточень широкую область применения: “семейный конфликт”, “вооруженный конфликт награнице”, “конфликт с сослуживцами”, “конфликтная комиссия”… В латинском языке conflictusозначаетбуквально столкновение. В словаре Ожегова слово “конфликт”толкуется как “столкновение, серьезное разногласие, спор”.
Существеннаясторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют врамках некоторой более широкой системы связей, которая меняется (укрепляетсяили разрушается) под воздействием конфликта. Противоречия пронизывают все сферыжизни общества – экономическую, политическую, социальную, духовную. Обострениетех или иных противоречий создает “зоны кризиса”. Кризис проявляется в резкомусилении социальной напряженности, которая нередко перерастает в конфликт.
Когдалюди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами,спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать ичто его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношениечетко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научногоуправления, административной школе. Авторы, принадлежащие к школе “человеческихотношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать.Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельностиорганизации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организациимогут предотвратить возникновение конфликта. Современная точка зрениязаключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны.Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаяхон может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижениюцелей организации в целом. Таким образом, конфликт может быть функциональными вести к повышению эффективностиорганизации. Или он может быть дисфункциональными приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества иэффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того,насколько эффективно им управляют.Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновенияконфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основнойпричиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализпоказывает, что “виноваты” другие факторы.
Вразвитии конфликта, в переходе его в стадию крайнего обострения многое зависитот того, как именно воспринимаются самые исходные, начальные события,приводящие к развитию конфликта, какое значение придается конфликту в массовомсознании и в сознании лидеров соответствующих общественных группировок. Дляпонимания природы конфликта и характера его развития особое значение имеет“теорема Томаса”, которая гласит: “Если людивоспринимают некоторую ситуацию в качестве реальной, то она будет реальной и посвоим последствиям”. Применительно к конфликту это означает, что если естьнесовпадение интересов между людьми или группами, но это несовпадение невоспринимается, не ощущается и не чувствуется ими, то такое несовпадениеинтересов не приводит к конфликту. И наоборот, если между людьми имеетсяобщность интересов, но сами участники ощущают друг к другу враждебность, тоотношения между ними будут обязательно развиваться по схеме конфликта, а несотрудничества. Сознание конфликта, ощущение враждебности намерений, реакция навоображаемую или реальную угрозу, состояние подавленности, угнетения порождаютпревентивные или защитные действия той стороны, которая чувствует ущемленность и связывает эту ущемленностьс действиями некоторых иных групп или людей. Так воображаемое превращается вдействительное.
2. Как устроен конфликт?
Обращаяськ тому, что предлагает нам жизнь в современном обществе, можно попытатьсяразобраться, как “устроен конфликт”. Предварительное расчленение этого вопросапредполагает необходимость выяснения трех исходных позиций:
1. Кто участники конфликта?
2. Кто ведет борьбу и с кем?
3. За что именно идет борьба?
4. Что является предметом спора и вкакой мере предмет конфликта осмыслен его участниками?
5. Какие средства применяются длядостижения своих целей той и другой стороной?
6. Углубляют ли эти средства конфликтили же они оставляют возможность умиротворения сторон?
Кто ведет борьбу?В политике, коммерции, трудовыхотношениях и повседневной жизни часто можно встретить ситуации, в которыхучастники конфликта подразделяются на тех, кто открыто выступает друг противдруга, и тех, кто как бы смотрит со стороны, а подчас и стимулирует конфликт,надеясь получить от него прямую или косвенную выгоду.
В прямом конфликтесталкиваются интересы двух сторон: например, двух претендентов на одно место,двух национально-этнических сообществ или государств по поводу спорнойтерритории, двух политических партий при голосовании проекта закона и т.д.Однако при более внимательном изучении ситуации выясняется, что этот прямойконфликт или открытое столкновение интересов сопряжено с более сложной системойотношений. Так, претенденты на одно место оказываются не просто равновеликимиличностями, обладающими одинаковыми правами и притязаниями на должность. Каждыйиз претендентов поддерживается определенной группой людей. Если должность илипозиция, по поводу которой разгорается конкуренция, имеет отношение к власти, квозможности распоряжаться другими людьми, то эта то позиция являетсяпрестижной, оцениваемой достаточно высоко со стороны общественного мнения.Поэтому не исключается, что открытое столкновение двух противоборствующихпретендентов может быть инициировано третьей стороной или третьим участником,который до поры до времени остается в тени и ожидает.
Участники конфликта. Необходимо заметить, что всякийконфликт так или иначе персонифицирован. У каждой из сторон конфликта имеютсясвои лидеры, которые озвучивают и транслируют представления своей группы,формулируют “свои” позиции и представляют их в качестве интересов своей группы.При этом зачастую бывает трудно разобраться, выдвигает ли того или иного лидерасложившаяся конфликтная ситуация или он сам создаст эту ситуацию, поскольку он- благодаря определенному типу поведения занимает позицию лидера, “выразителяинтересов” народа, этнической группы, класса, социальной прослойки,политической партии и т.д. В любом конфликте личностные особенности лидеровиграют исключительную роль. В каждой конкретной ситуации они могут вести делона обострение конфликта или находить средства для его урегулирования.
Источникиконфликта.Каково соотношение между декларируемыми позициями и реальными побуждениями илиинтересами в конфликте?
На первое место длянынешней российской ситуации следовало бы поставить такую ценность, как “богатство”.Во-первых, обращение к идее социальной дифференциации позволяет каждому открытостремиться к тому, чтобы избавиться от “бедности” и “стать богатым”. В массовомсознании и в практических жизненных отношениях богатство — это не простонекоторая сумма денежных средств иди имущества, а возможность расширенияпределов своей деятельности и влияния.
Вторым не менее важнымисточником конфликтов является борьба за власть. Она не менее притягательна,нежели богатство как таковое, хотя бы потому, что булат и злато постоянно ведутмежду собою спор. Выражением властных позиций являются государственные инегосударственные должности и позиции, позволяющие контролировать распределениересурсов на основе права распоряжения, определять доступ к потокам значимойинформации, участвовал в принятии решений. Поле власти создаст специфическуюсреду общения, вхождение в которую один из важнейших мотивов политическойдеятельности. Здесь также; формируется чувство исключительности, приобщенности к чему-то более важному и значимому, чем повседневныеинтересы.
Третий источник — престиж.Реальным воплощением престижа являются известность и популярность личности, серепутация и авторитет, сила влияния на принятие решений, демонстрируемоеуважение к данному человеку и его потенциал. Престиж в очень редких случаяхможет быть завоеван без поддержки власти и богатства, поэтому это в какой-томере вторичный источник конфликта. Но дело в том, что и богатство, и власть какбы аккумулируются в престиже. Ни то, ни другое не может сохранить свое влияние,не получая поддержки со стороны общественного мнения. Борьба за власть ибогатство может начинаться с конфликтов по поводу престижа — созданиярепутации, или наоборот, дискредитации той или иной персоны или группы людей вглазах общественного мнения. Отсюда и возникает представление о так называемойчетвертой власти, которая сосредоточена в средствах массовой информации.
Рассматривая российскую ситуацию, важно указать и на четвертый источникконфликтов в современной практике общественных отношений. Это человеческоедостоинство. Речь идет о таких ценностях, как уважение и самоуважение,компетентность, профессионализм, представительность, признание, нравственныекачества личности. Если все свести только к предыдущим трем источникамконфликтов, то получается довольно безрадостная картина почти непременногоутверждения зла и порока, разрушения нравственного начала в обществе. Однако вборьбе за богатство, власть и славу человеку не стоит забывать о границахсвоего выбора, отделяющих человечное, гуманное, культурное начало отбесчеловечного и безнравственного. И эти границы проходят внутри каждогоконкретного индивида. Тот, кто переходит эти границы, теряет прежде всего правона самоуважение, а вместе с тем подрывает свое личностное достоинство, своюгражданскую и профессиональную честь. Нравственный конфликт, связанный сопределением конечных ценностей или смысла человеческого существования,пронизывает все иные конфликты. Как правило, проблема нравственного конфликта сопряженас выбором средств достижения своих целей в том или ином конкретном конфликте.
3. Типология конфликта
Существуетчетыре основных типа конфликта: внутриличностныйконфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой имежгрупповой конфликт.
1. ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот типконфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальныедисфункциональные последствия аналогичнымпоследствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Однаиз самых распространенных форм — ролевойконфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования поповоду того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующийсекцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавецвсе время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказатьнедовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей иуделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимаетуказания относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые.Одному человеку даются противоречивые задания и от него требуютвзаимоисключающих результатов. Внутриличностныйконфликт может также возникнуть в результате того, что производственныетребования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Напримерженщина- руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехатьотдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохосказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается еенепосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы оназанялась ее решением в выходные дни. Внутриличностныйконфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.Исследования показывают, что такой внутриличностныйконфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, атакже со стрессом.
2. МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот типконфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляетсяпо-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы,капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрениепроекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он долженубедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.Межличностный конфликт может также проявлятьсяи как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами иценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило,взгляды и цели таких людей отличаются в корне.
3. КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ.Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждыйдолжен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым,удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятсяв противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой можетвозникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позициигруппы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж,большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. Акто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет куменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чемпродукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнениягруппы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можнорассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнениягруппы.
4. МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ.Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных.Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникатьконфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится кним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с нимснижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликтаможет служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональныегруппы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется напокупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится осоотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держатьбольшие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отделсбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересампроизводственных подразделений. В крупных организациях одно подразделение можетпопытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешнимпотребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделенийкомпании в своей продукции по более низкой цене.
4. Причиныконфликта
У всех конфликтов естьнесколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченностьресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях,различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровнеобразования, а также плохие коммуникации.
1. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже всамых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должнорешить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различнымигруппами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному илигруппе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Такимобразом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видамконфликта.
2. ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ.Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят ввыполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководительпроизводственного подразделения может объяснять низкую производительность своихподчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтироватьоборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винитькадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждалисьремонтники. Поскольку все организацииявляются системами, состоящих из взаимозависящихэлементов, при неадекватной работе одного подразделения или человекавзаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типыорганизационных структур и отношений как бы способствуют конфликту,возникающему из взаимозависимости задач. Определенные типы организационныхструктур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастаетпри матричной структуре организации, где умышленно нарушается принципединоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах,поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственнойобласти специализации. В организациях, где основой организационной схемыявляются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому,потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимыхподразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, темсамым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурнымпричинам.
3. РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликтаувеличивается по мере того, как организации становятся болееспециализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, чтоспециализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделятьбольшее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отделсбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукциии ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, целипроизводственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективностьвыполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичнымобразом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья иматериалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции.
4. РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ.Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определеннойцели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могутрассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, поих мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия вценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненныйможет считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то времякак руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать своемнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что емуговорят. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами,ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также частозарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом,который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом,для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.
5. РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Этиразличия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаютсялюди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которыеготовые оспаривать каждое слово. И вот такие личности создают вокруг себяатмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертамихарактера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными,безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт.Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях,образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степеньвзаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
6. НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохаяпередача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Онаможет действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам илигруппе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не можетдовести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная спроизводительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличитьприбыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могутотреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенныепроблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критериикачества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всехсотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требованийк работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособностируководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностныхобязанностей.
Существованиеодного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновенияконфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновенияконфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублятьситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируютна конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери иликоторые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, чтопотенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этойситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-своему”.
Однако,во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другомудобиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попыткеубедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав,а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других принятьего точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния,таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма,убеждения или участие.
Взависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом,его последствия станут функциональными или дисфункциональными,что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранитпричины конфликтов или создаст их.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Имеетсясемь функциональных последствий конфликта. Одно из низ заключается в том, что проблема может быть решенатаким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будутчувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь,сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденностьпоступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, чтостороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущихситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт может такжеуменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когдаподчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеямих руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, таккак дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию;симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы икритерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможныепроблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если ненайти эффективного способа управления конфликтом, могут образоватьсяследующие дисфункциональныепоследствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, росттекучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и большенепродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне, как о “враге”;представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны какоб отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения междуконфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонамипо мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большого значения “победе”в конфликте, чем решению реальной проблемы.
5. Управление конфликтнойситуацией
Существуетнесколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можноразделить на две категории: структурные и межличностные.
Как мы уже говорили,руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое различие вхарактерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-токонкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызватьконфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затемиспользовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно,применяя методики разрешения конфликта.
ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХМЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА — это разъяснение требований к работе,использование координационных и интеграционных механизмов, установлениеобщеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
1. РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним излучших методов управления, предотвращающий дисфункциональныйконфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудникаи подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровеньрезультатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получаетразличную информацию, система полномочий и ответственности, а также четкоопределены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все этивопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут отних и в какой ситуации.
2. КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗ-МЫ.Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применениекоординационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепькоманд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей,принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или болееподчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать,обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принципединоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией,так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. Вуправлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие какуправленческая иерархия, использованиеслужб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональныегруппы, целевые группы и межотдельские совещания.Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для нихуровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделалиэтого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимымиподразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешитьпроблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж.Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такиевопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей,ценообразование и графики поставок.
3. ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ.Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный методуправления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требуетсовместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, котораязаложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижениеобщей цели. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрываетсодержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможностиконфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большейслаженности и деятельности всего персонала.
4. СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознагражденияможно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияниена поведение людей, чтобы избежать дисфункциональныхпоследствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационныхкомплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти крешению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,признанием или повышением по службе. Не менее