Министерствообразования РФ
Московскийдепартамент образования
МосковскийГородской Педагогический Университет
Факультетпсихологии
Реферативная работа по специализации «Социальнаяпсихология. Психология управления и менеджмента» на тему:
Корпоративная культура организации.
Выполниластудентка III курса
очно-заочного отделения
Романенко Т.П.
Руководитель:д. психол.н., проф. Ю.М. Забродин.
Москва
2003
СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………………..…………… стр.3
1. Понятие корпоративной культуры
1.1. Понятия корпоративной и организационнойкультуры…………………………………… стр.7
1.2. История организации и ее культура………………………………………………………… стр.9
1.3. Организационная культура как системакорпоративных правил……………………..….стр.10
1.4. Организационная культура как аналогбольшой культуры……………………………… стр.11
1.5. Корпоративная культура как коллективноебессознательное……………………………стр. 12
1.6. Ограничения корпоративнойкультуры………………………………………………..…… стр.13
2. Корпоративная культура вРоссии……………………………………………………………стр.15
3. Виды и индикаторы культуры.
3.1. Виды культурыорганизации………………………………………………………………… стр.18
3.2. Структура корпоративнойкультуры………………………………………………….……стр.19
3.3. Индикаторыкультуры………………………………………………………………...……… стр. 20
3.4. Позитивная и негативнаякультура…………………………………………………………стр. 26
4. Изменение и формирование корпоративнойкультуры
4.1. Изменение корпоративнойкультуры………………………………………………...…….стр.28
4.2. Формирование корпоративнойкультуры………………………………………………….стр.30
Заключение………………………………………………………………………………………… стр.33
Список использованнойлитературы………………………………………………………...….стр. 36
ВВЕДЕНИЕ
По Фридриху Ницше культура — этолишь тоненькая яблочная кожура над раскаленным хаосом.
АльберКамю сказал, что в мирепараллельно силе смерти и силе принуждения есть еще одна огромная движущаясясила, несущая в себе уверенность, и ее имя — культура.
Культура не существует сама по себе, как брошка. Ееневозможно отстегнуть и показать как независимое явление или объект. Культурачеловека проявляется в его поведении, внешнем виде и в высказываниях.
Культура организации также проявляется во всех видах деятельности и вотношениях этой организации. Ей нельзя заниматься отдельно, ее просто отдельноне существует. Можно сесть и составить внутренние кодексы, правила поведения,стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Но к сожалению, корпоративнуюкультуру высокого уровня на этом не создать.
В последнее время все чаще в прессепоявляются публикации, в которых авторы размышляют о том, что такоекорпоративная культура. Собственно, назвать это понятие новым, наверное, былобы не правильным, так как у любой организации со дня ее создания формируетсясвоя особенная внутренняя атмосфера. Другое дело, что только недавноотечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративнойкультурой – может стать серьезным конкурентным преимуществом компании.
Тема корпоративнойкультуры становится все актуальней, ее можно встретить на страницах газет ижурналов, в обсуждениях на форумах, конференциях, заседаниях HR клубов. Многиекомпании решают основательно подойти к этой теме и использовать весь мощныйпотенциал корпоративной культуры на благо развития компании.
Еще несколько летназад почти никто не знал словосочетания “корпоративная культура”, однако онабыла. И, что интересно, все наши “доски передовиков труда”, значки, почетныеграмоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культурымногих западных компаний с давней и славной историей. А форма? Достаточновспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику “цехов”и странные параллели между “буржуазными” скаутами и советскими пионерами. Назаре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Фордздоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами,он создавал на своих заводах именно эту самую культуру — общую благоприятнуюатмосферу среди персонала всех уровней. Это эфемерное явление, которое нельзяпотрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так какнапрямую способствуют увеличению доходов компании.
В современнойлитературе существует довольно много определений понятия «корпоративнаякультура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплинэтот не имеет единственно верного толкования. Большинство авторов сходятся натом, что культура организации представляет собой сложную композицию важныхпредположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации вцелом.
Коллектив в несколько десятков или сотенчеловек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всехчленов. Для этого они слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво иизменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то:идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру.Таким образом, получается, что корпоративная культура — это общие ценности,верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членамикоманды. Носителями корпоративной культуры, естественно, являются самисотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей ипревращается в общий дух.
Несмотря на то,что проблема корпоративной культуры поставлена относительно недавно, истоки еепривлекают внимание исследователей уже давно. Ее систематическое изучениеначалось в 1982 году, когда американские исследователи ТеренсДил (Terence Deal) и Аллан Кеннеди (Alan Kennedy) создали концепциюкорпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационноеповедение и корпоративное развитие. Упоминание об этом можно найти в книгеКлода Ст. Джорджа-младшего «История управленческой мысли» (The History ofMenegement Thought) в главепод названием «Управленческий континуум».
В тоже время на нашей российской почве понятиекорпоративной культуры имеет свою специфику. Буквально каждый крупныйруководитель не без гордости заявляет отом, что в его компании «своя корпоративная культура». Здесь можно дажепривести несколько показательных примеров.
На своем сайтестраховая компания «Отечество» разместила ссылку, посвященную корпоративнойкультуре, содержащую следующий текст:
Корпоративная культура:
Корпоративнаякультура — это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем вкомпании двигаться в одном направлении как единому целому.
Мыявляемся основной ценностью компании и основным конкурентным преимуществом.
Мы — это единая команда профессионалов.
Мы исповедуем уважение к личности и правам каждого сотрудника. Сила компании внашем различии.
Мы поощряем инициативу каждого.
Мы проводим постоянное обучение всех сотрудников.
Мы ставим четкие цели и достигаем их.
Любое разбазаривание ресурсов и рабочего времени не соответствует нашим целям ибудет решительно осуждаться.
Мы настроены позитивно в любой ситуации. Безвыходных положений нет.
Мы не боимся допускать ошибки. Не ошибается тот, кто ничего не делает.
Мы открыты и честны в отношениях друг с другом. Мы не копим негативнуюинформацию внутри себя, а честно обсуждаем ее друг с другом.
Мы бескорыстно помогаем друг другу, бережем и заботимся друг о друге.
Мы терпимо относимся к ошибкам друг друга, потому что совершаем их неспециально».
Мыи государство:
Порядокв стране начинается с порядка в нашем доме.
Вусловиях кризиса важно помогать другим, поскольку мы связаны друг с другом.
Кризиси другие трудности не могут быть оправданием для неправедных действий.
Мысоблюдаем правовые законы.
Мыи клиенты:
Мыстроим с клиентами долгосрочные взаимоотношения шаг за шагом.
Довериедля нас больше чем прибыль.
Мыобеспечиваем только высочайший уровень сервиса.
Мыне обещаем то, что не можем сделать, а делаем всегда больше, чем обещаем.
Мыбудем развивать дух стремления к новому и это даст нам возможность внедрятьлучшие идеи, опережая конкурентов.
То,что хорошо для клиента, хорошо для Компании.
Потребностиклиента важнее личных потребностей.
Мыузнаем о потребности клиента до того, как она у него возникла.
Мыне используем незнание и недостаточную информированность клиента в своихинтересах.
То есть компания описывает принятые вее среде постулаты и принципы, определяющие ее политику по отношению как к клиентам, так и ксотрудникам. Затронуты вопросы рабочего времени и взаимопомощи внутри рабочегоколлектива. Можно ли считать это описание исчерпывающим? Для сравнения приведемеще одно подобное описание. Компания INKAPтакже сочла необходимым рассказатьна своем сайте о том, что ее работники и руководители подразумевают при использовании этого термина:
Однойиз важных составляющих успеха компании является корпоративная культура. Мысчитаем ее эффективным инструментом, позволяющим мобилизовать все подразделенияна достижение общей цели, стимулировать инициативу, обеспечить лояльность ивзаимопонимание между сотрудниками компании.
Нашакорпоративная культура базируется на следующих семи принципах:
1. Развитие исовершенствование компании идет непрерывно
2. Всепроцессы в компании, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы
3. Развитиекомпании неотделимо от профессионального роста ее сотрудников
4. Умениеработать в команде является базовым для сотрудников компании
5. Триглавных плюса хорошего специалиста — ответственность, творчество, нацеленность нарезультат.
6. Есливзялся за работу, делай быстро и качественно.
7. Каждый клиент компании достоин индивидуальногорешения
Этот вариантнесколько отличается от предыдущего, включая в себя еще и вопросы развитиякомпании и приемы наиболее эффективного ее функционирования.
Таким образом,можно сказать, что каждая компания имеет свое представление о корпоративнойкультуре. Причем это представление зависит не только от сферы деятельностипредприятия, но и от многих других индивидуальных факторов, не укладывающихся вединую, общую для всех структуру. С той же уверенностью можно заявлять и о том,что каждый сотрудник имеет свое собственное понимание и отношение к этомупонятию.
Этот вопрос встаети при переходе сотрудника из одной организации в другую. Например, А.Трусков, руководитель отдела продаж компании «7 цветов»,отказывается брать в свой отдел менеджеров из сферы недвижимости, комментируясвою точку зрения одной фразой: «Не та корпоративная культура».
Сложно было быперечислить все подходы к объяснению этого понятия, но все есть некоторые общиечерты, выделяемые как руководителями и сотрудниками компаний, так иконсультантами, имеющими возможность взглянуть на организации глазамистороннего наблюдателя, сравнить их по определенным критериям. Заслугавыделения таких критериев также принадлежит именно консультантам по развитиюбизнеса, оценке персонала и т.п. Они в своей профессиональной деятельностипостоянно сталкиваются с проблемой определения и формирования корпоративнойкультуры. Проблема начинает приобретать не только практический, но и научныйхарактер, возникает потребность в систематизации имеющейся информации,наработанной практиками. Однако и здесь мы видим многообразие мнений и подходовк этому вопросу.
Исследователифеномена корпоративной культуры приводят множество вариантов того, от чего оназависит: от национальной идентичности и культуры или же наоборот — корпоративная идентичность полностью подчинена более мощной логикеиндустриального развития.
Одни ученыеисследуют и анализируют особенности национальных управленческих стилей икультур: японской, американской, немецкой, британской и проч., выявляя в каждойуникальные черты, связанные с особенностями национального мышления и поведения.Так появляются модели шведского демократического стиля управления, британского- прагматичного, французского — централизованного и т.д.
Другиеисследователи описывают интересующий нас феномен с точки зрения размеров и типадеятельности компании, выявляя общие закономерности управления. Например, стильуправления в компаниях, которые внедряют нововведения, более сложный, чем вкомпаниях, связанных с массовым производством. Более того, он основан насовершенно других принципах.
Существует ещеодно — радикальное — мнение. Суть его в том, что корпоративная идентичность,направленная на стандартизацию человеческого поведения и создание внутрикомпании однородной культуры, вообще является мифом. В одной и той же компанииможно обнаружить как высокопроизводительные, так и малоэффективные группыработников. Поэтому в управлении ставку надо делать не на закреплениеформальных атрибутов и правил, а на эффективное использование человеческихресурсов.
Однако большинствоавторов сходится во мнении, что формировать корпоративную культуру — оченьважно. С этим согласится и любой современный руководитель. Разногласияначинаются по вопросу о том, как это лучше делать.
По словамконсультантов можно сказать, что фирмы с ярко выраженной корпоративнойкультурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративнаякультура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивациисотрудников.
Таким образом,появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразиемвзглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом российских организацийна международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнемобразования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопросформирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным,как непосредственно связанный с этими процессами.
1. ПОНЯТИЕКОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.
1.1. Понятиякорпоративной и организационной культуры.
Во многочисленный источниках, посвященныхрассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная иорганизационная культура. Причем в одних этим терминам придается совершенноразличное значение, в других – практически идентичное. Перед рассмотрением этихпонятий следует уточнить, что конкретно подразумевается по каждым из них. Такимобразом, становясь камнем преткновения, организационная культура остается ещемало изученной. В литературе, посвященной проблеме организационной культуры, мынаходим попытки построения схемы анализа этого феномена. В современнойлитературе мы находим довольно много определений понятий организационнойкультуры и корпоративной культуры. Как и многие другие понятияорганизационно-управленческих дисциплин, концепция организационной иликорпоративной культуры не имеет единственно «верного» толкования.Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию.Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что жепредставляет собой культура организации. На сегодняшний день достаточно многопубликаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративнойкультуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы специальноразрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры иобобщались результаты их эмпирической апробации. Связанно это в первую очередьс отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры.
Можноконстатировать, что до настоящего момента в большинстве работ посвященных этойтеме четко не разводятся такие понятия как корпоративная культура иорганизационная культура, хотя само существование этих определений предполагаетразличение феноменологии стоящей за каждым из них.
Одна из попытокпредпринимается известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым. Онквалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, вкотором существует корпорация во взаимодействии с другими организационнымиструктурами, а вот организационная культура — это «интегральная характеристика организации (ее ценностей,паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языкеопределенной типологии».
Однако определениекорпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не четко указывает на источниквозникновения корпоративной культуры. «Корпоративная культура — сложныйкомплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретнойорганизации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частьюорганизации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологииуправления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративнаякультура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозироватьего реакции в критических ситуациях».
Дальнейшаяпопытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к смешению этихпонятий.
По мнению другихспециалистов, если определяющим будет временной критерий, то организационнаякультура – это прошлое компании, а корпоративная – ее будущее.
Любая организация имеет свою историю, котораявлияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия.Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организациии на организацию в целом. Чаще всего организационная культура нацелена науправление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие,расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между учредителямии сотрудниками не позволяют построить эффективную систему управления. Внекоторой степени это образ мира, построенный на основе базовых, безоговорочнопринимаемых всеми сотрудниками принципов.
Организационнаякультура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членамиорганизации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людямориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членаморганизации через символические средства духовного и материального окруженияорганизации.
Корпоративная культура живет в единойсимволике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласныеправила поведения, представления о принятом и неприемлемом способахвзаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и запределами организации.
Корпоративная культура — этоспецифические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы.Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход крешению проблем.
Основукорпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды,основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могутбыть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе:интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро,определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения.Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мытак негативно относимся к внешней символике после пионерской организации,комсомола, пятилеток и т. п. Просто в последние десятилетия за внешним слоемничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которыепринимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.
Корпоративнаякультура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивациисотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня(условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом:положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесьна первый план выходит корпоративная культура.
Средисоставляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такиепонятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамкахкорпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологическийклимат, то в организационной культуре это структура, модель организации.
Организационнаякультура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развитиякомпании, трансформации системы отношений. Основу организационной культурыкомпании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развитияи изменения.
Эдгар Шайн говорит о том, что на складывание организационнойкультуры влияют несколько групп факторов, придавая значение трудностям, скоторыми сталкивается компания в процессе своего развития:
1.
2. этого может статьформирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельныхгрупп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений,формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.
Несмотряна очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, вних есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы выделяют образцыбазовых предположений, которых придерживаются члены организации в своемповедении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающейиндивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих еепеременных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередкобывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.
.
1.2. История организации и ее культура
Организационнаякультура и на глубинном уровне — неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне- декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехови неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей,лидеров.
Каждый человекявляется носителем некой организационной культуры, ведь свой опыторганизационного поведения он начинает получать еще в семье, а затем в детскомсаду, школе, институте и т.д. И эти опыты интериоризуются,начинают воспроизводиться автоматически, бессознательно. Вот почему, так редкоудается заставить людей принять иную культуру, действовать по правилам,противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно,теоретически очень правильные и полезные.
Итак, культураконкретной организации может быть понята только при учете индивидуальнойистории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в ихпервых организациях, как правило, в семьях. Именно там, они впервые услышали иполучили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых на веру, бездоказательств. Они очень разнообразны, могут быть противоположными по смыслу, кним по-разному относятся.
Но после детстваначинается первый период самостоятельности. И здесь формируются мифы про своеместо в мире, про то, какими должны быть отношения между людьми. А затемначинается собственный опыт работы в организации, и от того каким он был,добавляются еще некоторые организационные мифы. И дело не только в том, начиналли человек свой трудовой опыт в министерстве, НИИ или на заводе. Существенното, был ли этот опыт субъективно успешным.
Каждая организацияпо-разному структурирует среду, оценивает себя по разным критериям,руководствуется разными критериями. Если для науки первым по значимостикритерием оказывается новизна и креативность иоригинальность мышления, то для производства, центральным становиться вопростехнологичности и норм, то есть реализуемости. В министерстве дается опытдозирования ответственности и работы с бумагами, чего существенно меньше назаводе, где ответственность часто общая (первый цех не выполнил план), адокументооборот значительно менее развит. Опыт работы в науке вообще уникален,здесь, как правило, значительно больше прав и свободы, привычки к принятию насебя ответственности с возможными последствиями может вообще не возникнуть — ведь открытие не сделаешь на заказ.
Но кроме, такихприоритетов возникают и культурные технологические привычки. Ни одно научноеисследование не начинается без изучения литературы, опыта предшественников, азатем выдвижение гипотез и их проверка в эксперименте. На заводе обязательнымоказывается разработка подробной функциональной по операционной технологии,спецификация и планирование. В министерстве будет этап согласований и выдачизаданий, приказов в письменной форме.
Для работникаминистерства признаком статуса и необходимым для реализации работы будет столили кабинет, желательно с секретаршей, хороший строгий костюм с галстуком, сконтрагентами в среде, возникает привычка договариваться «сверху», через ихначальство, по официальным каналам, либо через личные связи.
Для ученого важноналичие хорошего компьютера, доски, возможности одеваться, как хочется, лучше вджинсы, среда рассматривается как источник информации и новых идей, с попыткойвзаимодействовать на равных, устанавливать неформальные отношения, или“выводить за скобки”, как не значительную величину.
Для заводчанина нужен хороший склад, полныйресурсов и возможность пройтись по “цехам”, лично проследить, как идет работа,в крайнем случае, связаться по селектору в начале и в конце дня, со всемиподразделениями, форма одежды, как правило, не существенна, средавоспринимается как враждебная с которой надо договариваться в той части, гдеона поставщик и контролер, и диктовать там, где она получатель продукта.
Это поверхностноеописание трех типов культур, такими, какими они обычно складывались еще всоветские годы.
Существенно, чтополучив некий предварительный культурный опыт, любой человек, создаваясобственную организацию, прежде всего, использует свой уже сложившийся опыт.Это происходит и при выборе товара, и при конструировании социального атома, ипри разработке технологии.
Но, конечно же,организационная культура это не просто производная от истории лидеров. Оченьмногое зависит от ситуации в среде, которая сложилась в момент возникновенияорганизации. Ведь среда, рынок для коммерческих организаций, задают требованияи критерии, определяющие жизнь и смерть организации.
Организации,возникавшие в начале 90-х, выигрывали, если могли найти стабильного поставщикатоваров на консигнацию, а в конце 90-х выигрывали те, кто научился работать склиентами, а в 98 году выиграли, те, кто работал с отечественными товарами.
Поэтому, для тех,кто начинал в начале 90-х, до сих пор значим миф о том, что бизнес начинается споиска товара, которого ни у кого нет, и поставщика, который готов пойти Вам навстречу.
У тех, кто попална рынок позже, главным является миф о том, что “нашим главным капиталом икоммерческим секретом является наша клиентская база”.
Для начавшихбизнес в 1998-ом актуален миф о безопасности работы с отечественнымипоставщиками.
Но наорганизационную культуру влияет и более частная история, история развитияотрасли. Правила и мифы адекватные для производства и торговли мясом несовпадают с культурными нормами для работы на рынке электроники в те же годы ипрактически противоположны работавшим в те же годы мифам на рынке программныхпродуктов и интернет-сервисов.
Но проекция всехэтих факторов на организационную культуру задает еще один важнейший показатель.Это показатель связан с историей и опытом изменения самой организационнойкультуры.
В одних случаях,организациям удавалось изменять свою культуру, адекватно требованиям среды ипри этом сохранять хотя бы на символическом уровне те существенныехарактеристики, которые собственно и воспринимаются ее членами как главнаяособенность их организации.
В других случаяхорганизации удалось вообще прожить всю свою историю без существенных измененийкультуры (такое тоже встречается в нашей стране).
В третьих,организация постоянно меняла и ценностные приоритеты и систему мифов и правил,для того, чтобы выжить и в ней дискомфортно всем: и владельцам и менеджерам иисполнителям — своя культура не сложилась как целостность, она состоит изосколков (субкультур).
1.3. Организационнаякультура как система корпоративных правил.
В ряде работ терминорганизационная культура используется скорее как метафора, по аналогии спонятием “культурный человек”. Тогда можно говорить не столько оборганизационной культуре, сколько о “культурных” и “некультурных” организациях.Культурной при этом будет организация, соблюдающая правила “хорошего тона”. А“хороший тон” предполагает определенный набор ценностей, протокол иэтикет. Нужные ценности и правила должныоткуда-то возникать, на что-то опираться, из чего-то исходить.
Одни консультантыи менеджеры выводят ценности и нормы из требований среды. Тогда все эти нормы:от формы одежды и оценки качества продукции до правил взаимодействия — являютсяответом на ожидания и требования клиентов, партнеров, госорганов и даже иногдаобщественного мнения. Можно социологическими методами, через опросы и фокус-группы, выявлять такие ожидания и формулироватьсоответствующие им правила. Тогда у фирмы будут ценности и нормы, отвечающиеожиданиям, их можно назвать “кодексом корпоративных правил” и продумыватьсистему мер, стимулирующих их соблюдение и карающих за их нарушение.
Такое понимание иреализация формирования корпоративной культуры делает ее сопоставимой ивытекающей из желаемого имиджа организации.
Ряд авторовакцентирует другой аспект корпоративной культуры — технологический. Каждаятехнология предполагает определенные требования к людям, в ней задействованным.И, тогда можно говорить о форме одежды, критериях оценки качества, правилахповедения и взаимодействия, оптимальных для реализуемой технологии.
Впрочем, чаще,особенно в нашей стране, корпоративные правила задаются, исходя из некихсубъективных представлений руководства организации. Это может быть,например, правило запрещающеенепосредственное общение между сотрудниками. Руководитель объясняет это тем,что он не любит всякие совещания и обсуждения, и, вообще, лучше пустьподчиненные общаются в письменной форме, а то непродуктивно, “на болтовню”уходит много рабочего времени.
Представление окорпоративной культуре, как наборе написанных, продекларированных ценностей иправил, вытекающих из требований социального атома или технологии, или простоиз субъективных представлений лидеров организации очень популярно в настоящеевремя. Причем то, что такие требования к каждой организации реально можносформулировать, и они должны учитываться менеджерами, не подлежит никакомусомнению. Сложность в том, а готовы ли члены организации выполнять эти правилаи требования.
1.4. Организационная культура каканалог большой культуры.
Другой подход корганизационной культуре развивается в основном учеными, хотя и имеет, на нашвзгляд, важное следствие для практики. Сторонники этого подхода рассматриваюторганизационную культуру как аналог традиционных культур: народов, наций,стран. Они проводят и публикуют подробные и очень интересные описания и анализразличных культур в организациях и профессиональных сообществах. Корни данногоподхода связаны с социальной этнографией, направлением исследований первобытныхкультур. Особенностью данного направления, принципиальной, на наш взгляд, дляпрактики работы с организационными культурами, является вывод о неконструктивности оценки одной культуры с точки зрения критериев, выработанных вдругой. Например, в христианскихкультурах при входе в храм или любой другой дом мужчины снимают головной убор.Не выполнение этой нормы воспринимается как проявление не уважения.Оскорблением может оказаться и нахождение в головном уборе за столом. Но виудаистской и исламской культурах, наоборот, мужчины, входя в храм должныпокрыть головы. Каждая культура предполагает не просто свои обычаи и правила,но и свою символику. Фаллические символы в одних культурах используются какоскорбления, в других как символы, которым поклоняются. В одних культурахобнаженное тело воспринимается как что-то неприличное, в других, неприличным,оказывается, прятать, прикрывать свое тело. Можно приводить огромное количествотаких прямо противоположных норм, различных смысловых трактованийсимволов, но культуры различаются и базовыми критериями оценки эффективности.
В одних культурахболее эффективным считается активный, и даже агрессивный человек, добивающийсябогатства, высокого благосостояния, пользующийся успехом у женщин и имеющиймного детей. В других, высокий статус задает отказ от мирских благ, минимизацияпотребностей.
Одни культурыориентированы на изменение окружающей среды и оставляют память о себе вогромных зданиях, каналах и уничтоженных, вырубленных лесах, осушенных болотахи культивированных пустынях. Другие, наоборот, стремятся жить в гармонии сприродой и максимально использовать свои знания о ней, чтобы ее сохранить.
Очень труднопредставителю одной культуры удержаться от критики другой, от использованияпривычных критериев оценки эффективности. Ведь за правилами и символами лежатопределенные ценностные приоритеты. Еще труднее бывает удержаться откопирования, соблазна перенести на другую культурную почву, то, что понравилосьза границей.
Такие попыткипроисходят постоянно и приводят к неожиданным эффектам. Один из известныхпримеров описывает попытку применения такой практики в США. В начале 90-х. Американцыб