Устранение конфликта в коллективе

ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ
КОЛЛЕДЖ УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА
Курсовая работа
по предмету “Управленческая психология”
тема: “Устранение конфликта в коллективе”

Введение
Вопрос“Как разрешить конфликт” рано или поздно возникает в любой организации. Потомучто все люди разные, у всех разные интересы, потребности, стремления. А присовместной работе людям приходится общаться, что-либо решать, между нимипостоянно происходят контакты. Но иногда в процессе общения из-занедопонимания, разногласий, психологической несовместимости, неудовлетворенностичем-либо могут возникать конфликты.
Принятосчитать, что конфликт несет с собой тяжелую психологическую обстановку,напряжение, и такие отрицательные черты, как :
-большие эмоциональные затраты на участие в конфликте;
— снижение дисциплины, ухудшение психологического климата в коллективе;
— отношение к оппонентам, как к врагам;
— чрезмерное увлечение конфликтом в ущерб работе;
— после конфликта, снижается сплоченность между членами коллектива;
— сложное восстановление деловых отношений.
Ноэто не всегда так. У конфликта есть и положительные стороны:
— получение новой информации об оппоненте;
— разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;
— сплочение каждой из конфликтующих сторон;
— стимулирование к изменению и развитию;
— возможность показать себя с другой стороны;
— диагностика возможностей оппонент
Неследует сразу при возникновении конфликта прибегать к строгим мерам наказания,выговорам, увольнениям. Следует провести тщательный анализ причин конфликта;есть ли здесь личные причины или только деловые. От того на сколько тщательнобудет проведен анализ зависит будущее организации, авторитет руководителя,наличие прежних связей, психологический климат в коллективе и т. д.

Чтотакое конфликты и какими они бывают
Преждечем обсуждать технику разрешения конфликтов, следует разобраться в том чтотакое конфликт. Со словом конфликт ассоциируются такие малоприятные вещи, как“ссора”, “скандал”, “спор”, “выяснение отношений” и т.д.
Ссорыи скандалы, бесспорно связаны с конфликтами. Это формы и виды проявленияконфликтных отношений. Это то, через что конфликтные отношения между людьмипроявляются (но не всегда). Конфликт существует в форме скандала, ссоры. Ссораили скандал без конфликта не существуют, они являются своеобразнымипоказателями того, что конфликт есть. Конфликты без ссор и скандалов могутсуществовать. Например, когда человек желает сделать что-то, но это желаниевступает в конфликт со страхом перед наказанием.
Конфликт — это вариант развития отношений между людьми, связанный с их психологическимипозициями, острое столкновение противоположных позиций.
Подэто определение подходит любой конфликт. Из этого определения можно вывестипризнаки любого конфликта. А зная эти признаки можно определить: есть ли вколлективе, семье или душе конфликт. Если есть признаки — есть конфликт.
Первыйпризнак конфликта — наличие, существованиепротивоположных позиций. Позиция — это то, что заставляет человека действовать:взгляды, точка зрения, цели, стремления и т. д.
Человекможет отказаться от своей психологические позиции или добровольно или поддавлением обстоятельств, может сменить свою психологическую позицию на болеевыгодную, например, из позиции “нарушителя дисциплины” перейти в позицию“исправившегося” и наоборот. И может сделать это достаточно легко. Но только втом случае, если на пострадают его цели, если это не приведет к необходимостиотказаться от своих взглядов, убеждений, то есть своей позиции. Жизненныепозиции более устойчивы, чем позиции психологические, и отказаться от нихсложно. В позициях находят свое выражение наши стремления и интересы.
Уразных членов коллектива — разные стремления и интересы, и, следовательно,разные позиции. Наличие в коллективе различных позиций не является признакомконфликта. Но когда позиции противоположные, взаимоисключающие, то здеськонфликт возможен. Для того, чтобы можно было сказать, что конфликт есть надозафиксировать столкновение между этими позициями. Это второй признакконфликта.
Чтобыопределить наличие конфликта, надо ответить на 2 вопроса:
1.существуют ли противоположные позиции;
2.есть ли столкновение между ними.
Еслихотя бы на один вопрос нет положительного ответа, то значит, что нет конфликта.Если положительные ответы на оба вопроса, это значит, что конфликт есть.
Длятого, чтобы овладеть конфликтом, мы совершаем определенные действия. Они будутэффективными, если в результате наших действий:
а)останавливается или прекращается столкновение противоположных позиций, либо
б)позиции перестают быть противоположными.
Бываеттак, что неблагоприятная ситуация перестанет развиваться, в результатедействий, а может ухудшиться в результате наших действий. Это произойдет из-затого, что не бывает одинаковых конфликтов. Они отличаются друг от другаколичеством участников, их социальным положением, формами столкновений. Ипоскольку одинаковых конфликтов не существует, значит не существуетуниверсальных способов их разрешения.
Укаждого типа конфликта существует свой собственный механизм развития. Любойконфликт в коллективе развивается по своей собственной структуре.
Еслимы хотим, чтобы наши действия по преодолению конфликта были эффективными ипривели к желаемому результату, то мы должны действовать в строгом соответствиис механизмом данного типа конфликта. Если мы будем действовать на основеобъективного психологического механизма конфликта, то мы сможем овладетьситуацией.
Вашидействия должны определенным образом вписываться в действие механизма развитияконфликта, но, вместе с тем они должны быть действиями самостоятельными,направленными на овладение конфликтом.
Анализгруппового конфликта
межгрупповой конфликт лидер
Эффективностьдействий по овладению конфликтом будет зависеть от точности анализа ситуации.Групповые конфликты несут в себе наиболее разрушительные последствия. Даже внебольшом коллективе они выступают как мощная разрушительная сила. Очень частоони приобретают “хроническую форму”, то затухая, то разгораясь вновь, выбиваяиз колеи членов коллектива, отвлекая от работы, оказывая негативное воздействиена психологическое состояние людей.
Многиесчитают, что такого рода конфликты являются неизбежным злом и без них вообщеневозможно обойтись. Есть и такие подчиненные, которые гордятся своим умениемконфликтовать и способностями раздувать конфликты, считая это отличным способомповысить свой “рейтинг” среди коллег и добиться “уважения” со стороныначальства. Зачастую им удается манипулировать собственным руководителем,вынуждая того принимать решения и действовать так, чтобы не вызвать раздражениясо стороны этого подчиненного. Угрозы руководителя типа “Ах, вы так! ну,погодите же я вам такое устрою!”, к сожалению, иногда воплощаются в жизнь.
Вэтой ситуации руководитель, заведомо оказывается в невыгодной, проигрышнойпсихологической позиции. Потому, что в этом случае руководитель либо начинаетдействовать так, чтобы не задеть не обидеть “спорщика” во избежание возможногоконфликта, фактически, в интересах скандалиста, а не в интересах дела. Либополучает конфликт со всеми негативными последствиями для интересов дела.
Неправильные,непродуманные действия руководителя зачастую приводят к тому, что, оказавшисьвтянутым в групповой конфликт в качестве одного из участников, он фактическитеряет возможность управлять ситуацией, перестает быть управленцем, оставаясьруководителем только формально.
Межгрупповойконфликт — это столкновение противоположных позиций в группелюдей, когда одна часть группы поддерживает, выражает одну позицию, а другаячасть группы поддерживает противоположную.
Такимобразом, коллектив, в ходе конфликта делится на две группы, между которыми ипроисходит конфликт.
Вседействия участников конфликта, даже те, которые кажутся нелогичными илислучайными, на самом деле вполне понятны и логичны, если их рассматривать не вотрыве друг от друга, а в рамках внутренней логики самого конфликта, какконкретные проявления его общего механизма
Столкновениепротивоположных позиций может быть либо скрытым, неявным, либо явным, открытым.
Конфликтначинается со скрытого столкновения. Оно часто происходит незаметно, егонелегко обнаружить, раскрыть. В том случае если его не удается погасить, черезнекоторое время скрытое столкновение переходит в открытое столкновение. В своемразвитии конфликт проходит два этапа. Первый этап- скрытое столкновение позицийназывается конфликтной ситуацией, второй этап- открытое столкновение-называется инцидентом.
Конфликтнаяситуация — это только часть конфликта, его первый этап. Конфликтная ситуация иинцидент — это две различные фазы конфликта. В ходе конфликта инцидент не можетпроизойти до тех пор, рока конфликтная ситуация не пройдет все необходимыестадии своего собственного развития и пока внутри конфликтной ситуации несозреют все необходимые предпосылки для начала инцидента. Конфликт являетсяуправляемым до тех пор, пока он находится на этапе конфликтной ситуации. На этапеинцидента конфликт почти совершенно неуправляем.
Каквозникает конфликтная ситуация
Любаяконфликтная ситуация развивается по единой логике. События в любой конфликтнойситуации происходят в одинаковой, строго определенной, последовательности.Каждое событие, изменение в развитии конфликтной ситуации называется стадиейконфликтной ситуации. Их две при развитии конфликтной ситуации.
Перваястадия — стадия появления предмета (причины) конфликта.
Втораястадия — поляризация мнений.
Каждаяпоследующая стадия не может начаться, пока не закончится предшествующая стадия.Конфликтная ситуация не может перейти в инцидент раньше, чем она пройдет этидве стадии.
Перваястадия — это то, с чего начинается конфликт, то есть с причины. Конфликта безпричины не бывает. Предмет (причина) конфликта- то, по отношению к чемувозникают противоположные позиции. Какое-либо событие может стать предметомконфликта, если в результате этого события некоторые члены группы будутпоставлены перед необходимостью изменить свои психологические позиции на менеевыгодные, то есть пострадают, будут прямо или косвенно ущемлены их интересы.
Видыинтересов:
1Производственные интересы. Связаны с деятельностью, которую человек выполняет,с его должностными обязанностями и правами, объемом выполняемой работы,характером и условиями труда.
2Социальные интересы. Связаны с тем, что каждый член коллектива занимает в немопределенную неформальную позицию. Она может соотносится с занимаемойдолжностью, а может и не зависеть от нее.
3Личные интересы. Связаны с представлениями людей о жизни, о добре и зле,жизненных ценностях.
4Финансовые интересы. Связаны с возможностями для материального обеспечения.
Причинойконфликта становятся действия, решения, или обстоятельства, которые привели кущемлению интересов (снижение зарплаты, ухудшение условий труда, и т. д.) унекоторых членов коллектива.
Вусловиях коллектива интересы людей переплетены, взаимозависимы. И когдапоявляется причина конфликта, люди начинают действовать, и их действия теснопереплетаются между собой. Люди начинают действовать не как отдельные личности,а как члены коллектива, связанные так или иначе с другими членами коллектива.Действия каждого члена коллектива немедленно отражаются на других членахколлектива, тоже вынуждая их действовать.
Одничлены коллектива действуют таким образом, чтобы защитить свои ущемленныеинтересы. Другие члены коллектива либо поддерживают первых, либо действуюттаким образом, чтобы сохранить свои интересы, не допустить их взаимногоущемления и укрепить изменившуюся ситуацию. Возникает сложнейшая системадействий. Однако, в своей совокупности, так сказать, в своей сумме эти действиялибо приводят к конфликтной ситуации, либо не приводят.
Такимобразом, если даже имеется предмет (причина) конфликта, то есть некоеобстоятельство, ущемляющее интересы части коллектива, то в результате действийчленов коллектива по защите своих интересов конфликтная ситуация можетсложиться, а может и не сложиться.
Этозависит от двух обстоятельств. Во-первых, от количества членов коллектива, чьиинтересы так или иначе, прямо или косвенно ущемляются. В результате событие,вызвавшее это ущемление, может породить конфликт. Чем больше членов группы, чьиинтересы так или иначе страдают, тем больше вероятность того, что возникнетконфликт. Во-вторых, это зависит от тех интересов, которые ущемляются. Чем“взрывоопаснее” интересы, которые ущемляются в результате такого события, тембольше вероятности, что это событие станет причиной конфликта и породитконфликтную ситуацию.
Напрактике, в реальной жизни всегда очень сложно “просчитать”, вызовет то илииное событие в коллективе конфликтную ситуацию или не вызовет. А это, в своюочередь, сужает возможности руководителя по предотвращению конфликтов. А лучшийспособ овладеть конфликтом — предотвратить его.
Действиялюдей в ситуации, когда нарушен баланс интересов, подчиняются определенномузакону — ЗАКОНУ “КРИТИЧЕСКОЙ МАССЫ”[1].
Списокинтересов, расположенных по мере возрастания их возможности привести кконфликту:
— производственные
— социальные
— личные
— материальные
Дляпроизводственных интересов критическая масса составляет 76% от общего числачленов коллектива.
Длясоциальных интересов — 61,5% всех членов коллектива.
Дляличных интересов — 38,1%, а для материальных интересов — 23,5% от общего числавсех членов коллектива.
Например,конфликт происходит тогда, когда в результате некоторого события, ущемляютсяматериальные интересы не менее чем у 23,5 процентов членов группы. Если врезультате некоторого события ущемляются материальные интересы менее чем у 23%членов группы, то в этом случае конфликт не происходит и это событие не можетбыть причиной конфликта.
Укаждого отдельно взятого члена коллектива может быть иная, своя собственнаяиерархия его собственных интересов с точки зрения их взрывоопасности. Однако вусловиях группы, где каждый ее член так или иначе, прямо или косвенно связан совсеми остальными ее членами, его действия в ситуации конфликта, так же как идействия других членов группы, в своей совокупности, в своей сумме, в своемитоговом результате подчиняются закону критической массы.
Какпроисходит распределение ролей
Рольюв конфликте называется совокупность действий каждого отдельного участникаконфликта, совершаемых в определенной последовательности. Процесс распределенияролей идет параллельно с процессом поляризации мнений. Эти процессывзаимообусловлены. Можно сказать, что поляризация мнений не может считатьсязавершенной, пока не закончился процесс распределения ролей. Распределениеролей в конфликте есть процесс объективный и естественный. Во время конфликталюди, как правило, не договариваются заранее, кто какую роль будет играть.
Следуетразличать социальные роли и роли в конфликте. Например, руководитель, несмотряна эту свою социальную роль, оказавшись втянутым в конфликт, начинаетдействовать уже в соответствии со своей ролью в конфликте. В этом случае любыеего действия, даже те, которые объективно направлены на овладение конфликтомили на его устранение, другими участниками конфликта воспринимаются не какдействия руководителя, а как действия участника конфликта.
Ролив конфликте зависят от позиций (мнений) того или иного члена коллектива поотношению к предмету конфликта. Роли в конфликте могут быть активными и могутбыть пассивными. Развитие конфликта, его напряженность и острота определяются,прежде всего, теми членами коллектива, которые играют в нем активные роли.Именно благодаря их активным действиям конфликт переходит на уровень инцидента.Поэтому для правильного анализа ситуации и для своевременных эффективныхдействий по овладению конфликтом следует, прежде всего, знать, какими бываютактивные роли в конфликте и какие действия всегда осуществляют люди, ихиграющие.
Действиялюдей, играющих пассивные роли в конфликтной ситуации, не оказываютсущественного влияния на ее развитие. Однако в ходе инцидента, то есть на этапеоткрытого столкновения позиций, эти роли становятся активными.
Ролив конфликте
 
Перваяроль — роль лидера. Не все носители основных позиций в обеих группах способны действоватьмаксимально активно. И в результате этого в обеих группах выделяются люди,которые наиболее активно и последовательно “вербуют” себе сторонников. Это иесть лидеры.
Такимобразом, лидер — это наиболее активный и последовательный носитель основнойпозиции. Действия лидера в ходе конфликтной ситуации есть действия вербовкисторонников. При этом в термин “вербовка” не вкладывается никакого негативногосмысла. Просто лидер проявляет себя, вербуя себе сторонников. Поэтому лидерадостаточно легко распознать и обнаружить. Лидер в конфликте — это не тот, “ктопервый начал”, и не тот, кто громче всех кричит. Лидер тот, кто незаметно, ноактивно вербует себе сторонников или, если хотите, ищет поддержку своейпозиции.
Лидеровв конфликте всегда два. Иногда, особенно, на этапе инцидента, может сложитьсявпечатление, что у одной “партии” участников конфликта есть лидер, а у другой — нет. Но это только иллюзия. Если есть две противоположные позиции и между нимиесть столкновение, то это значит, что есть два лидера. До тех пор, пока вы невыясните обоих лидеров, ваш анализ конфликтной ситуации нельзя считать полным.
Втораяактивная и немаловажная роль — это роль инициатора.
Инициатор- это тот участник конфликта, кто своими действиями “запускает” инцидент.
Однакоинцидент не может произойти до того момента, пока конфликтная ситуация непрошла обе стадии своего развития. Он не может произойти ни при какихобстоятельствах. Он не произойдет даже тогда, когда кто-то захочет илипопытается его спровоцировать. А такие члены коллектива всегда есть. В ходевторой стадии конфликтной ситуации выявляются некоторые члены коллектива,заинтересованные в том, чтобы конфликт перешел на уровень открытогостолкновения позиций. Они пытаются воспользоваться любым случаем, чтобы открытостолкнуть противоположные позиции. Например, они могут воспользоваться любойситуацией, когда все члены коллектива или их большинство собираются вместе.Таких членов коллектива очень легко распознать. В своих выступлениях они оченьчасто употребляют фразы типа:
— В результате… пострадал весь коллектив!
— Не все члены нашего коллектива согласятся с ........................
— Я не могу согласиться с этим решением, потому что от этого
пострадаютте члены коллектива, которые ............................
Нопока не завершилось развитие конфликтной ситуации, инцидент произойти не может.Поэтому провокации такого рода, даже если они происходят, не меняют ничего посуществу. Конфликтная ситуация лишь изменяет свою форму, оставаясь при этомконфликтной ситуацией.
Каквидно из представленного анализа, и лидеры, и инициаторы в ходе конфликтнойситуации действуют очень активно. Лидеры выясняют позиции членов коллектива иищут поддержки, инициаторы провоцируют острое столкновение позиций, поддерживаяодну из них. Лидеры открывают свою позицию, инициаторы свою позицию скрывают,присоединяясь к позиции других, следовательно, один и тот же человек не можетбыть одновременно и лидером, и инициатором. Это — разные роли и это разныелюди. И действуют они одновременно и, часто, согласованно.
Каканализировать конфликтную ситуацию
Выможете считать, что умеете правильно анализировать любую конфликтную ситуацию,если можете ответить на следующие вопросы:
1.Есть в вашем коллективе в интересующем вас случае конфликтная ситуация или нет.
Онаесть, если некоторое событие нарушило “критическую массу” конфликта.Конфликтная ситуация появляется тогда и только тогда, когда:
а)действие, управленческое решение или иное обстоятельство ущемляет интересы частиколлектива и
б)ущемление интересов превышает критическую массу.
2.Если у вас есть конфликтная ситуация то:
а)помните, что нет членов коллектива, не втянутых в конфликт. Есть люди, невысказывающие своего мнения, но нет не имеющих своего мнения;
б)ответьте, на какой стадии находится конфликтная ситуация.
3.Она находится на второй стадии, если в коллективе:
а)активно обсуждается событие, породившее конфликтную ситуацию, но сама ситуацияне воспринимается как конфликтная;
б)некоторые члены коллектива открыто высказывают свои позиции в виде согласия илине согласия;
в)некоторые члены коллектива пытаются обострить ситуацию, призывая других кактивным действиям.
Вовсех других случаях конфликтная ситуация находится на первой стадии.
4.Если она находится на первой стадии, то у вас есть достаточно времени ивозможностей предотвратить развитие конфликтной ситуации и погасить конфликт.
Еслиона находится на второй стадии, то у вас есть еще возможность не допускатьперерастания ее в инцидент. В этом случае ответьте на следующий вопрос.
5.Определите лидеров. Для этого:
а)помните, что их всегда двое;
б)понаблюдайте и найдите двух членов коллектива, которые являются носителямиосновных позиций группы А и В.
Еслиэто трудно, то обратите внимание на тех членов коллектива, которые:
а)открывают свои позиции другим;
б)ищут поддержку;
в)вербуют сторонников.
Тотиз них, чья позиция является основной — лидер.

Стратегиядействий по овладению конфликтом
Любойконфликт может быть успешно разрешен и, следовательно, может закончиться снаименьшими потерями как для дела, так и для коллектива. Конечно, можноположиться на судьбу и ждать, пока он закончится сам собой. Однако современныйруководитель не может себе этого позволить. Наше бездействие может привести кпоследствиям, ужасным как для коллектива, так и для дела. В этом случае такжесерьезно страдает авторитет самого руководителя. Умение быстро и эффективноразрешать конфликты ценится подчиненными не меньше, чем профессионализмруководителя в остальных вопросах. Задача заключается не в том, чтобыостановить конфликт любой ценой. Кто думает и делает так — тот платит слишкомбольшую цену.
Задачауправленца — управлять. Управлять развитием ситуации, как бы сложна она небыла. И управлять с максимально возможной в этом случае эффективностью.
Чемраньше вы начнете действовать, тем меньше времени и усилий вам придетсяпотратить. Лучше потратить пять минут на анализ конфликтной ситуации в самомначале, чем тратить часы, дни и месяцы на ликвидацию последствий инцидента.
Основнойстратегией действий по овладению конфликтом на этапе конфликтной ситуацииявляется стратегия работы с предметом.
Сутьэтой стратегии выражена в простой формуле: ”Хочешь устранить конфликт — устраниего предмет”. Действительно, конфликт есть столкновение противоположных позицийпо отношению к некоторому событию или действию, которое вызывает к жизни этипозиции, которое становится, тем самым, предметом (причиной) конфликта.
Эффективнымидействия по устранению конфликта будут тогда, когда они будут исходить изобъективного психологического механизма развития конфликтной ситуации.
Уэтой стратегии есть два варианта. Первый вариант называется “работа с предметомдо конфликта”, а второй вариант называется “работа с предметом после началаконфликта”. Коротко их можно назвать вариантом “до” и вариантом “после”.
Вариант“до” исходит из того, что лучший способ преодолеть конфликт — это не допуститьего. Поэтому вариант работы с предметом до конфликта (вариант “до”) можно ещеназвать “вариантом предотвращения”.
Предположим,что руководитель вынужден принять некоторое управленческое решение, необходимоев интересах дела. Он считает его правильным, эффективным и единственновозможным. Жизнь ставит руководителя перед необходимостью принимать такого родарешения едва ли не ежедневно. Совершенно ясно, что его решение, в результате,приведет к ущемлению каких-то интересов у некоторых членов коллектива (группы).В этом смысле у него не должно быть иллюзий, ведь решений, не ущемляющихинтересы вообще, не бывает. Так что он должен думать не о том, как сделать,чтобы все были довольны и все согласились с его решением, он должен точнознать, приведет оно к конфликту или не приведет.
Итак,чтобы знать, приведет ли ваше решение к конфликту или нет, то пользуйтесьследующей инструкцией.
1.Подсчитайте, сколько членов коллектива составляет 23,5%, затем подсчитайте,сколько членов коллектива составляет 38%, затем 61,5% и, наконец, 76%.Полученные результаты округлите до целых в сторону уменьшения.
2.Подсчитайте количество членов коллектива, чьи материальные интересы могут бытьпрямо ущемлены. Их может быть:
а)меньше, чем 23,5% от всех членов коллектива
б)23,5% от всех членов коллектива;
в)больше, чем 23,5% от всех членов коллектива.
Есливы получите ответы (б) или (в), то конфликт неизбежен. Если вы получите ответ(а), то конфликт может произойти или не произойти. Для того, чтобы узнать,произойдет он или нет, сделайте следующее.
3.Подсчитайте количество членов коллектива, чьи личные интересы могут быть прямоущемлены. Их может быть:
а)меньше, чем 38% от числа всех членов коллектива
б)38% от числа всех членов коллектива;
в)больше, чем 38% от числа всех членов коллектива.
Есливы получили ответы (б) и (в), то конфликт неизбежен. Если вы получили ответ(а), то конфликт может произойти или не произойти. Для того, чтобы узнать,произойдет он или нет, сделайте следующее.
4.Посчитайте количество членов коллектива, чьи социальные интересы могут бытьпрямо ущемлены. Если получившееся число равно или больше 61,5% от общегоколичества всех членов коллектива, то конфликт неизбежен. Если меньше — токонфликт может произойти, а может и не произойти. И, наконец, проделайте все тоже самое, подсчитав количество членов коллектива, чьи производственные интересымогут быть прямо ущемлены. Если они превышают или равны критической массе(76%), то конфликт неизбежен, если нет — то конфликта в вашем коллективе небудет.
Ну,а если, исходя из ваших подсчетов, конфликт все же произойдет, то дальнейшиеварианты ваших действий могут быть следующими.
1.Вы можете отказаться от вашего решения ради того, чтобы избежать конфликта.
2.Вы можете изменить свое решение таким образом, чтобы ущемление интересов непревышало “критическую массу конфликта”. Это вариант компромисса.
3.Вы можете проводить свое решение в жизнь, не взирая на неизбежный конфликт.
Какойвариант применять в каждом конкретном случае — решать руководителю.
Ну,а если конфликт все-таки произойдет, то в вашем распоряжении есть еще одинвариант работы с предметом, а именно “работа с предметом после началаконфликта”. Стремясь прекратить конфликт, в результате какого-то управленческогорешения, руководитель может либо отменить это решение либо изменить его. Ивсегда сможет прекратить конфликт. если он возник в результате его действий,решений, приказов и т. д. Потому что любой руководитель, практически всегда,может отменить свое решение, вызвавшее конфликт, если отменит свое решение,нарушающее критическую массу конфликта, или изменит его- тогда конфликтпрекратится.
Инструкция1.
“Каковладеть конфликтом, пользуясь стратегией работы с предметом”
Шаг1.Установите, можете ли вы воспользоваться именно этой стратегией. Ответьте “да”или “нет” на два вопроса:
1.Есть ли у вас конфликтная ситуация(она недавно началась)?
2.Можете ли вы воздействовать на предмет конфликта?
Еслина оба вопроса вы ответили “да”, то вы можете воспользоваться этой стратегией.Если хотя бы на один “нет”, то этой стратегией пользоваться нельзя.
Шаг2.Определите вариант стратегии “работы с предметом”, которым вам следует воспользоваться.Для этого выберите ответ на вопрос:
Началсяв вашем коллективе конфликт, или еще нет?
а)нет, но в результате моего решения он может произойти;
б)он уже происходит.
Есливаш ответ- “а”, то вы должны действовать по варианту “до”. Если ваш ответ- “б”,то вы можете действовать по варианту после.
Какприменять вариант “до”
Шаг3. Проверьтерешение на степень конфликтности. Для этого:
1.Составьтепамятку, и укажите в ней;
— общееколичество членов коллектива,
— 23,5 % членов коллектива, округлив до целых в сторону уменьшения
— 38 % членов коллектива,
— 61,5 % от общего числа членов коллектива,
— 76 % от общего числа членов коллектива.
2.Подсчитайте степень конфликтности вашего решения. Для этого:
а)Определите число членов коллектива, чьи материальные интересы могут пострадатьв результате вашего решения. Если их число равно или больше, чем 23,5 % от всехчленов коллектива, то конфликт произойдет.
б)Определите число членов коллектива, чьи личные интересы могут пострадать врезультате вашего решения. Если их число равно или больше, чем 38 % от всехчленов коллектива, то конфликт произойдет.
Еслиэто число меньше, чем 38 % от всех членов коллектива, то вам необходимо сделатьследующее:
в)Определите число членов коллектива, чьи социальные интересы могут пострадать врезультате вашего решения. Если их число равно или больше, чем 61,5 % от всехчленов коллектива, то конфликт произойдет. Если это число меньше, чем 61,5 % отвсех членов коллектива, то вам необходимо сделать следующее:
г)Определите число членов коллектива, чьи производственные интересы могутпострадать в результате вашего решения. Если их число равно или больше, чем 76% от всех членов коллектива, то конфликт произойдет. Если это число меньше, чем76 % от всех членов коллектива, то конфликт произойдет.
Есливаше решение приведет к конфликту, то переходите к шагу 4.
Шаг4.Что бы предотвратить конфликт. Действуйте по варианту “до”. Для этого:
1.Выберите одно из действий:
а)откажитесь от принятия решения,
б)примите другое, “более мягкое” решение,
в)не отказывайтесь, не изменяйте своего решения, принимайте его.
2.Если вы выбрали “а”, то вы предотвратите конфликт.
3.Проверьте, является ли ваше решение наилучшим. Для этого ответьте “да” или“нет” на вопрос:
Готовыли вы к тому, что отменив ваше решение и предотвратив возможный конфликт, выпотеряете инициативу в разрешении проблемы?
Если“да”, то отмените свое решение. Если “нет”, то обращайтесь к возможностям “б” и“в”. Для этого:
4.Решите, можете ли вы принять другое решение? Если нет, то возможность “б” длявас не существует. Выберите “а” или “в”, и вернитесь к шагу 3.
5.Если ваше решение не приведет к конфликту, то ответьте на вопрос:
Готовыли вы к тому, что предотвратив конфликт, вы отодвинете его начало?
Если“да”, то ваш выбор — наилучший. Если “нет”, то ваш выбор “б” не являетсянаилучшим. Обратитесь к возможностям “а” и “в”.
6.Если вы выбрали возможность “в”, то не отменяйте своего решения. Возникшийконфликт разрешайте используя стратегию “работы с лидерами”.

Стратегияработы с лидерами
 
Работас лидерами — последний шанс для разрешения конфликта, и действовать здесьследует безошибочно для того, что бы не упустить этот шанс.
Длятого, что бы позиции лидеров перестали быть противоположными, необходимо:
а)что бы один из лидеров изменил свою позицию или
б)что бы оба лидера изменили свои позиции.
Дляэтого:
1.Руководитель встречается с одним из лидеров и воздействует на него таким образом,что бы он изменил свою позицию.
2.Руководитель встречается с обоими лидерами по очереди и воздействует на нихтаким образом, что бы они (или один из них) изменили свою позицию.
3.Руководитель встречается с обоими лидерами одновременно и воздействует на нихтаким образом, что бы они (или один из них) изменили свою позицию.
Двапервых варианта являются ошибочными, вне зависимости от того, какие конкретныеформы и методы воздействия на лидеров будут применены. Работа с любым лидеромотдельно приводит к негативным последствиям вне зависимости от того, работал лируководитель с другим лидером до этого или нет. Сам факт работы с одним излидеров, независимо от всех других обстоятельств, приводит только к одному-втянутости в конфликт руководителя и приближению инцидента.
Задачаруководителя:
а)добиться, чтобы оба лидера (или хотя бы один из них) изменили свои позиции и
б)при любом исходе дела самому не оказаться втянутым в конфликт.
Проверочнаяинструкция № 1 “Втянуты ли вы в конфликт”
Внимание!Эту инструкцию можно использовать только для определения втянутости в конфликтсамого руководителя. Ее нельзя использовать для определения втянутости вконфликт любых других его участников!
Внимание!Эту инструкцию можно использовать для самопроверки перед встречей с лидерами!
Шаг1.Определите, есть в вашем коллективе конфликтная ситуация или нет. Для этого подсчитайтекритическую массу конфликта и составьте таблицу критических масс для вашегоколлектива (см. Шаг 3 Инструкции 1). Если у вас нет конфликта, то вы не можетебыть втянутым в него. Если у вас есть конфликт, то переходите к Шагу 2.
Шаг2.Проверьте, втянуты вы в конфликт или нет. Для этого ответьте на два вопроса:
1.Встречались ли вы хотя бы с одним из лидеров для обсуждения ваших позиций?
Если“да”, то, в любом случае, вы уже втянуты в конфликт. В этом случае инцидентнеизбежен. Вам следует дождаться инцидента, погасить его и после этогоиспользовать стратегию работы с предметом.
Если“нет”, то вы можете быть втянутым в конфликт, а можете и не быть втянутым вконфликт. Для того, чтобы узнать это точно, ответьте на второй вопрос:
2.Высказывали ли вы хотя бы одному члену коллектива вашу позицию в поддержкугруппы А или группы В?
Если“да”, то вы втянуты в конфликт, и встречаться с обоими лидерами бессмысленно.Инцидент неизбежен.
Вамследует, дождавшись инцидента, погасить его и после этого использоватьстратегию “работы с предметом”.
Еслинет, то пока вы еще не втянуты в конфликт, переходите к Шагу 3.
Шаг3.Добейтесь того, чтобы вас не втянули в конфликт. Для этого:
1.Не высказывайте никому из членов коллектива своего мнения (позиции) ни вподдержку, ни против обеих групп.
2.В случаях, когда вас поставят перед необходимостью высказать свою позицию,отвечайте так: “У меня пока нет определенного мнения по этому вопросу”, или “Яне хотел бы сейчас комментировать этот вопрос”, или
“Своемнение я выскажу, когда сочту нужным”.
Этообеспечит вам возможность работы с лидерами одновременно после окончанияинцидента.
Проверочнаяинструкция № 2 Как безошибочно определить лидеров
Внимание!Эту инструкцию можно использовать только в том случае, если вы не втянуты вконфликт.
Шаг1.
1.Установите всех членов коллектива, чьи интересы оказались прямо затронуты врезультате конфликта.
2.Выпишите их фамилии. Слева- тех, чьи интересы пострадали, и возможные лидерыгруппы, справа- тех, чьи интересы укрепились. Слева- возможные лидеры группы В,справа- возможные лидеры группы А.
Шаг2.Сузьте круг потенциальных лидеров. Для этого:
1.Вычеркните из обоих списков тех, кто не высказывает открыто своей позиции.
2.Вычеркните из обоих списков тех, кто не выясняет позиций других.
3.Вычеркните из обоих списков тех, кто не призывает других членов коллектива открытовысказывать свои позиции.
4.Из списка А вычеркните тех, кто дружит с кем-то в группе В, и наоборот в группеА.
5.Из списка А вычеркните тех, кто в ходе конфликта общается с кем-то из группы В,и наоборот в группе А.
Шаг3.В окончательном списке должно остаться две фамилии. Это лидеры групп А и В.
Теперьнадо пригласить лидеров на беседу. Ее тема не должна быть посвящена конфликту.Когда вы будете назначать время встречи в вашем кабинете, то сделайте так, чтобы один из лидеров пришел на 15-20 минут позже другого. Важно также, что бы вовремя беседы вам никто не мешал.
Правиланачала беседы
 
1.Начинайте беседу после того, как оба лидера окажутся в кабинете. Вам надо будетзадержать одного лидера, пока не придет второй. Следует обдумать темы разговорас первым, и то, как вы узнаете о том, что пришел второй (доложит секретарь, иливы оставите открытой дверь).
2.Используйте правило увертюры (вступления). Обдумайте, как вы будете еепроговаривать. Например: “Заходите, заходите, П.П. Но я не успел закончить разговорс А.А. Раз уж вы оба здесь, то я хочу с вами кое что обсудить.
3.Определите порядок выступления лидеров. Тот, кого вы попросите изложить своюпозицию первым, может подумать, что вы поддерживаете второго, и наоборот. Выдолжны решить, кто будет первым.
 
Правиласередины беседы
 
1.Не перебивать того, кто говорит.
2.Не возражать тому, кто говорит.
 

Правилаокончания беседы
Завершающаячасть беседы начинается после того, как лидеры изложили свои позиции. правилаокончания беседы зависят от результатов, которых вам удалось достичь в начале исередине беседы. Выслушивание лидеров и их позиций и соблюдение правилсередины- это и есть действия по разрешению конфликта. Лидеры не стремятся кконфликту, они стремятся к утверждению своей позиции. Они пойдут на конфликт, еслиу них не будет возможности к утверждению своей позиции. Это зависит от того каквы проведете беседу с лидерами.

Списокиспользованной литературы
1.Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. — М.: Народное образование, 1995
2.Номсин Е.А. Мастерство устного выступления. — М.: Политиздат, 1982
3.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? — М.: Бизнес-школа, 1995
4.Сухарев В.А. Этика и психология делового человека. — М.: Агенство “Фаир”, 1997
5.Таранов П.С. Золотая книга руководителя. — М.: Агенство “Фаир”, 1997