Управление конфликтами

Министерствовысшего образованияОмскийгосударственный технический университет
Курсовая по психологии,
на тему:
“Управление конфликтами”.
Выполнил: студент гр. – УП-113
Авилов Д. П.
                                                                                                                                Проверила: Козлова Е. В.
Омск 2004
План.
Название.
Стр. I. Введение 3 II. Структура конфликта 5 1.1. Определение конфликта 5 1.2. Типы конфликтов 6 1.3. Причины конфликта 9 1.4. Последствия конфликтов 12 III. Управление конфликтами 13 2.1. Методы разрешения конфликтов 13 IV. Функции и эффективность конфликтов 19 V. Заключение 23 VI. Список используемой литературы 24
I. Введение.
Наверное каждому из нас приходилосьсталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельностивсех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьмии играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива,государства, общества и человека в целом.
Работающие в организации люди различнымежду собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой ониоказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятиичасто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решениикакого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительноносит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательноеповедение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.
Большинство конфликтов возникает помиможелания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей неимеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.
Руководитель организации согласно своейроли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всемидоступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени наразрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать оконфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методахпредотвращения и разрешения. Для  большинства людей характерно неумениенаходить достойный выход из конфликтных ситуаций.
Само слово «конфликт» содержит ответ.Оно – латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Если«столкновение» затрагивает сферу идей, то мы имеем ситуацию, которая знакомакаждому. Вопрос состоит в том, что делать с сотрудниками, имеющими собственнуюпозицию, которые не являются  молчаливыми и бездумными исполнителями,действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, токонфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действенном сотрудничестве,при котором работник и управляющий соотносят свои представления, которые имеютравный вес и принимаются в расчет при принятии решений. Возникающие дискуссиидолжны  приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всемсторонам. Предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуютсовместное решение (синтез).
Руководить без конфликтов возможно,если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничествес другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача.
В зависимости от того, насколькоэффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивнымиили деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранитпричины конфликтов или создаст их.
Деятельность зарубежных фирм, практикаработы отечественных организаций, особенно в условиях изменения формсобственности, показывает, что современным руководителям и управляющимперсоналом необходимы знания  и навыки по управлению конфликтами и ихпрогнозированию.

 
 
II.Структура конфликта.
 
1.1. Определение конфликта.
Как и у многих понятий, в теорииуправления, у конфликта имеется множество определений. В психологии подконфликтом понимают «столкновение противоположно направленных целей,интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектоввзаимодействия». В связи с этим можно дать определение конфликту как однойиз форм человеческого взаимодействия, в основе которой лежать различного родареальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степениосознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фонепроявления эмоций.
Западными социологами и философамиконфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английскийфилософ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт «неизбежнымявлением в истории человеческого общества и стимулом социальногоразвития».
Конфликт чаще всего ассоциируется сагрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, чтоконфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по меревозможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только онвозникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса,Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления,административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось,что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач,процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональнойорганизационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия,способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающихпроблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт«спором», считал его психологически обусловленным явлением и одной изформ социализации.
Авторы, принадлежащие к школе«человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликтаможно и нужно избежать. Они признавали возможность появления противоречий междуразличными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт какпризнак неэффективности деятельности организации и плохого управления. По ихмнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновениеконфликта.*
Один из основателей чикагской школысоциальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видовсоциального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением иассимиляцией (от лат. видоизменять). С его точки зрения, соревнованиеявляющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным,превращается в конфликт,
/>

* Бородкин,Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» — Новосибирск: Наука, 1989.
который благодаря ассимиляции призван привести кпрочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способстовать лучшемуприспособлению.
Американский социолог Л. Козеропределяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление ичувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть,изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п.Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы,скрывают дорогу инновациям.
Конфликт как социальное действие дает,без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняетважную позитивную функцию.  Конфликт служит выражению неудовлетворенности илипротеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. Вопределенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьмиконтролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные,но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотится окружающим,мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшитьморально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации,когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный споржелательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильноеповедение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать,опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, «конфликточищает». Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативностьсоциально-психологических процессов и служащих источникомсамоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным(конструктивным) конфликтом.*
Таким образом,  конфликт  может привестик повышению эффективности организации, к улучшению отношений внутри коллектива,разрешить спорные ситуации.
 
1.2. Типы конфликтов.
В социальной психологии существуетмноговариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которыеберутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутриличностным.
Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутриличности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей,интересов. Это конфликты выбора «из двух зол меньшего». Например, работникупоручили срочную работу, а у него дома проходит капитальный ремонт и требуютсяпостоянные уходы с работы. Либо – это выбор
/>

* Шамкалов, Ф.И., «Американский менеджмент» – М.: Наука, 1993
одной из альтернатив, каждая из которых имеет свои«плюсы» и «минусы»: поехать в отпуск или купить новую мебель. На выборправильного решения при внутриличностном конфликте человек может затратитьмного сил и  времени, резко возрастает эмоциональное напряжение, а передпринятием решения поведение личности может стать неконтролируемым.
Межличностный конфликт  - Этот тип конфликта, возможно, самыйраспространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего этоборьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, времяиспользования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, чтопоскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделитьэти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что двахудожника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительноспособа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения.
Аналогичным, только более тонким идлительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение приналичии одной вакансии. Межличностный конфликт может также проявляться и какстолкновение личностей.
Конфликт между личностью и группой - между отдельной личностью и группой может возникнутьконфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будетсчитать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будетубежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек,мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцуинтересы компании, его все равно можно  рассматривать  как источник конфликта,потому что он идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт.  Организации состоят из множества формальных  инеформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группамимогут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, чторуководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться ипопытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий примермежгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией.
Классификация конфликтов зависит отряда факторов: способа их разрешения, природы возникновения, последствий дляучастников, степени выраженности, количества участников.
Антагонистические  конфликты представляют собой разрешения противоречияв виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон,кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война допобеды,  полное поражение противника в споре.
Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешенияза счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условийвзаимодействия.
Например, заводу-изготовителю поставщикне доставляет заказанное изделие в назначенный срок из-за отсутствия средств упоследнего на транспортировку груза. Завод вправе требовать выполнения графикапоставок, но у смежника изменились условия. Возможно, при взаимнойзаинтересованности, достичь компромисса: изменить график поставки, помочь скредитом, вступить  в переговоры.
Характерной чертой вертикальныхи горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагаютоппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные - предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и  определяетразные стартовые условия участников конфликта: начальник -  подчиненный,вышестоящая организация – предприятие, малое предприятие – учредитель. Пригоризонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объемурасполагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одногоуровня, специалисты между собой, поставщики — потребители.
Открытые конфликты характеризуются явно выраженнымстолкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействиерегулируется нормами, соответствующими  ситуации и уровню участников конфликта:международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми, социальными,этическими.
При скрытом конфликтеотсутствуют  внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, нопри этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит приусловии, что  один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого,либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.
Наиболее распространены конфликтывертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80-% от всех остальных.Они также наиболее нежелательны для  руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и действие руководителя рассматривается всеми сотрудникамичерез призму этого конфликта. Деление конфликтов на виды достаточно условно,жесткой границы между различными видами не существует и на практике возникаютконфликты: организационные  вертикальные межличностные; горизонтальные открытыемежгрупповые и т.п. Допустима классификация также оп характеру вызвавшихконфликт причин. Перечислять все причины возникновения конфликта непредставляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р.Л.Кричевский в книге «Если Вы руководитель» следующими тремя группами причин,обусловленными:
1.трудовым процессом;
2.психологическими особенностямичеловеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями  и антипатиями,культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохойпсихологической коммуникацией и т.д.
3.личностным своеобразием  членовгруппы, например неумения контролировать свое эмоциональное состояние,агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.
Конфликты различают и по их значениюдля организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные идеструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия,которые затрагивают принцип  цельности  организации и ее членов и разрешениекоторых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровеньразвития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительнымдействиям, что приводит к резкому снижению  эффективности работы группы илиорганизации.*
    Таким образом,не сам предмет, не сам факт разно­гласий в конфликтной ситуации оказываетсярешающим, а скорее развитие этой ситуации, характер общения и отношений ееучастников.
1.3. Причины конфликта.
Отметим, что из всей типологииконфликтов нас интересуют те, что проходят на социально — психологическом иотчасти индивидуально- психологическом (личностном) уровне. В первом случаеисследуются психологические механизмы осознания противоречивых ценностей, норм,ориентаций и целей индивидов и групп в процессе их совместной деятельности, атакже формы взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций социальнымиобъектами. Во втором случае изучаются психофизиологические особенности и характеристикиотдельной личности, и их влияние на возникновение конфликта, динамику поведенияличности в конфликте и обратное влияние опыта конфликтных отношений наформирование личностных особенностей.
У всех конфликтов есть несколькопричин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужноделить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленныхценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохиекоммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д.
Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководстводолжно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы ифинансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнутьцелей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегдажелают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почтинеизбежно ведет к различного рода конфликтам.
Различия в целях. Специализированные подразделения организации и дажеподгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получаютплату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить большевнимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях частопросматриваются между личностью и группой.
 
/> 

* Гришина, И.В.,«Я и другие: общение в трудовом коллективе» – СПб: Лениздат, 1990.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где одинчеловек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ниобязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко поподразделениям и рабочим местам.
Различия в представлениях иценностях. Различиях в ценностях — очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективнооценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах иаспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личныхпотребностей.
Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, таки следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешаяотдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт,-неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностныеобязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявлениевзаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать илиуглубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведенияподчиненных точное описание должностных обязанностей.
Плохая передача информации является иследствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровенькоммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге,развиваются враждебные отношения — все это приводит к усилению и продолжениюконфликта.
Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место,когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами исоответственно — правами и властью.
Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоватьсяподозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальныйконтроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже наполовину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряетсамообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.*
Различия в манере поведения и жизненномопыте. Человек не ощущаетидентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другимчеловеком. Возникает барьер в общении.
Кроме того, исследования показывают,что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на тригруппы:
·    Устойчивые к конфликтам.
·    Удерживающиеся отконфликтов.
·    Конфликтные.
Численность последней группы составляетгде-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя РобертаБрамсона, для того,
/>

* Иосефович, Н.,«Ты – босс!: Как стать толковым руководителем» – М.: Вече, 1995.
чтобы обеспечить в подразделении благоприятныйпсихологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой частиперсонала — трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности.Среди «трудных» Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия.Коротко охарактеризуем их:
·    Агрессивные. Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы ивзрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самыекомпетентные. Единственное, чего они не любят — агрессивных реакций со сторонытех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либоуспехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда, они нередко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостямии остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала.Самый эффективный прием воздействия на них — это потребовать подробнообъяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайперне должен терять своего лица, иначе он «взрывается» или затаивается«с камнем за пазухой». Взрывники — типы, которые обрушиваютсяна оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создаетсявпечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть изсебя накопившиеся эмоции.
·    Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои «беды»,что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можносделать в таких случаях, — это перефразировать жалобы своими словами, давпонять, что их переживание замечено.
·    Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шаговперед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих.Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные импредписания они выполняют без энтузиазма.
·    Безответственные. В какой-то степени — это тревожные личности, однакотревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуютк себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.
·    Всезнайки. Они в сущности, являются ценными работниками, новедут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности.Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.
 
Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение,что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то этоможет послужить причиной возникновения конфликтной ситуации.Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителяимеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждетперсонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.
Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителейиндивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будетвыкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакоепринуждение. *
Следовательно,необходимыми признаками конфликта явля­ются наличие противоречивых целей,направлений дви­жения или намерений и наличие конфликтующих сто­рон, т. е. субъектов, способных к деятельности, а не просто к поведению.Собственно конфликтная деятель­ность состоит в таком преобразованиисреды (воздей­ствиина нее), которое позволяет одной из конфликту­ющихсторон достичь своей цели или двигаться в избранном ею направлении.Среда деятельности каждой из сторон, естественно, включаетдругие стороны, но не ограничивается ими.
1.4. Последствия конфликтов.
 
Функциональные последствия конфликта.
 
1. Проблема может быть решена такимпутем,  который  приемлем для  всех сторон,  и в результате люди будутчувствовать свою причастность к решению проблемы,  что является мотивирующимфактором. Это  устранить или сведет к минимуму трудности в осуществлениирешений:  враждебность,  несправедливость и вынужденность  поступать противволи.
2. Стороны будут больше расположены ксотрудничеству,  а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.
3. Конфликт может уменьшить возможностисиндрома  покорности, когда подчиненные не высказывают идей,  которые,  как онисчитают, противоречат мнению начальника.  Это приводит к улучшению процессапринятия решений.
4. Через конфликт члены группы  могут проработать  возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнетвыполняться.
Дисфункциональные последствия конфликта.
 
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, росттекучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и  больше непродуктивной
конкуренциис другими группами.
4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о  своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны,
/>

* Кравченко,А.И., «Трудовые организации: структура, функции, поведение» – М.: Наука, 1991.
какоб отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими
сторонами.
6. Увеличение  враждебности между конфликтующимисторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение  акцента:  придание  большего значения«победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.*
 Из вышесказанного, правильное регулирование конфликта ведёт к функциональнымпоследствиям, а если не найти эффективного способа управления конфликтом, могутобразоваться дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижениюцелей.
III.Управление конфликтами.
Управление конфликтами  — это целенаправленное воздействие  по устранению(минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведенияучастников конфликта.**
2.1. Методы разрешения конфликтов.
Среди управляющих воздействий по отношениюк конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликтыможно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.
Разрешение конфликта – это совместнаядеятельность его участников, направленная на прекращение противодействия ирешения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликтапредполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых онивзаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликтанеобходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали вконфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношенияоппонентов к его объекту или друг к другу
Разрешение конфликта представляет собоймногоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации,выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию,оценку эффективности своих действий.
Существует достаточно много методовуправления конфликтами. Укрупнённо их можно представить в виде несколькихгрупп, каждая из которых имеет свою область применения:
-  внутриличностные, т.е. методы воздействия наотдельную личность;
— структурные, т.е. методы по устранениюорганизационных
/>

*  Поляков,В.Г., «Человек в мире управления» – Новосибирск: Наука, 1992
** «Социальноеуправление: словарь-справочник» – М.: изд-во МГУ, 1994.
конфликтов;
— межличностные методы или стили поведения вконфликте;
— переговоры;
— ответные  агрессивные действия. эту группу методовприменяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.*
а). Внутриличностные методы  заключаются  в умении правильно организовать своесобственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакциисо стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я- высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения копределенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другойчеловек изменил свое отношение.
Этот способ помогает человеку удержатьсвою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я — высказывание» можетбыть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человекрассержен. раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применениеданного подхода требует навыков и практики, но это бывает  оправданным  вдальнейшем. «Я — высказывание» построено так,  чтобы позволить высказатьличности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оноособенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно  и перешел бы в атаку.
         б). Структурные методы, т.е. методы  воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределенияполномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К такимметодам относятся: разъяснение  требований  к работе, координационные иинтеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование системвознаграждения.
Разъяснение требований к работе.  Один из лучших методов  управления, предотвращающихдисфункциональный конфликт,  — разъяснение того,  какие результаты ожидаются отработника или от  группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов,источники информации, система полномочий и ответственности,  определеныполитика, процедуры и  правила.  Причем руководитель уясняет все эти вопросы недля себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут вкаждой ситуации.
Координационные и интеграционныемеханизмы.  Этот методосновывается на  правильном использовании формальной структуры организации, вчастности,  иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единствараспорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия)облегчает использование  иерархии для управления конфликтной ситуацией, так какподчиненный прекрасно знает,  чьим распоряжениям он должен подчиняться.
/>      
* Дип, С.,Сесмен, Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» – М.: Вече, 1995.
 В управлении  конфликтной  ситуациейполезны методы,  которые применяются для интеграции структуры (т.е.предотвращают появления ситуации «лебедь,  рак и щука»).
Общеорганизационные комплексные цели.  Эффективное достижение
комплексных целей требует совместных усилий двух илиболее  работников,  поэтому установление таких целей,  которые являются общимидля всех работников,  и может служить методом предотвращения конфликта.
Например, если три сменыпроизводственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать целидля всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом,установление четко сформулированных целей всей организации  в  целом  также будет способствовать тому,  что руководители отделов будут принимать решения,благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.
Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может как способствовать возникновениям конфликтов,  так иуменьшать  возможность  их  возникновения. Система вознаграждений  должна бытьорганизована так,  чтобы поощрять тех работников,  действия которыхспособствуют  осуществлению общеорганизационных целей,  стараются  подойти  к решению проблем комплексно. Наоборот,  система вознаграждений не  должна поощрять работников, добивающихся  решения узких проблем за счет других отделови подразделений.  Например,  не следует поощрять  работников отдела сбыта заувеличение объема продаж,  если они добились этого предоставляя покупателямширокий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.
 
 в).  Межличностные методы  разрешения конфликта.
В межличностном методе существует пятьспособов разрешения конфликта:
1.  уклонение.
2.  сглаживание.
3.  принуждение.
4.  компромисс.
5.  решение проблем.
Уклонение. Этот  стиль  подразумевает,  что человекстарается уйти от конфликта. "… не попадать в ситуации, которыепровоцируют возникновение противоречий,  не вступать в обсуждение вопросов,чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние,пусть даже и занимаясь решением проблемы".
Сглаживание. Этот стиль характеризуется  поведением,  котороедиктуется убеждением,  что не стоит сердиться, потому, что «мы все — однасчастливая команда,  и не следует раскачивать лодку». Стиль сглаживанияможет  привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в  основе  конфликта  не  решается. «Сглаживатель» добиваетсявременной гармонии среди работников,  но отрицательные эмоции живут у нихвнутри и накапливаются.
          Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрениядругой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высокоценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимумунедоброжелательность. что часто дает возможность быстро разрешить конфликт уудовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадииконфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поискаальтернатив.
Принуждение. В  рамках этого стиля превалируют попыткизаставить принять свою точку зрения любой ценой.  Тот, кто пытается этосделать, не  интересуется мнением других,  ведет себя агрессивно и для влиянияна других использует власть  путем  принуждения.  Этот стиль может бытьэффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью надподчиненными.  Недостаток этого  стиля  в том, что  он  подавляет инициативуподчиненных,  создает опасность того, что при принятии управленческого решенияне будут учтены какие-либо важные  факторы,  так  как представлена только однаточка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение,  особенно у более молодого иобразованного персонала.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятиемточки зрения другой стороны,  но лишь до некоторой степени. Способность ккомпромиссу высоко ценится в управленческих  ситуациях,  так  как  это сводитдо  минимума  недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешитьконфликт к удовлетворению  обеих  сторон.  Однако использование компромисса наранних стадиях конфликта,  возникшего по поводу серьезной проблемы,  можетпомешать диагнозу проблемы  и сократить поиск возможных альтернатив. Врезультате принятые решения могут быть не оптимальными.
Решение проблем. Данный стиль — признание различия во мнениях иготовность ознакомиться с иными  точками  зрения,  чтобы  понять причиныконфликта и найти курс действий,  приемлемый для всех сторон.  Тот,  ктопользуется этим стилем,  не стремиться решить свои проблемы  за счет других,  аскорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. "…расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того,  что у умныхлюдей есть свои представления о том,  что правильно,  а что нет. Эмоции можноустранить лишь  путем  прямых  диалогов с лицом,  имеющим отличный от вашеговзгляд.  Глубокий анализ и разрешение конфликта  возможны,  только для этоготребуется зрелость и искусство работы с людьми...  Такая конструктивность врешении конфликта (путем решения проблемы) способствует  созданию  атмосферыискренности,  столь необходимой для успеха личности и компании в целом"*
 
в). Переговоры  представляют широкий  аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговорыпредставляют собой набор тактических приемов, направленных  на поисквзаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
/>

* Гришина,И.В., «Я и другие: общение в трудовом коллективе» – СПб: Лениздат, 1990
Для того, чтобы переговоры сталивозможными. необходимо выполнение определенных условий:
 - существование взаимозависимостисторон, участвующих в конфликту;
 - отсутствие значительного различия ввозможностях (силе) субъектов конфликта;
 - соответствие стадии развитияконфликта возможностям переговоров;
 - участие в переговорах сторон, которыереально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Каждый конфликт в своем  развитиипроходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть  неприняты, так как  еще рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогдавозможны только ответные агрессивные действия.
Считается, что переговоры целесообразновести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могутповлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересызатрагиваются в конфликте:
 - первичные группы – затронуты ихличные интересы,  они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих группзависит возможность успешного ведения переговоров.
 - вторичные группы – затронуты ихинтересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своейзаинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могутсуществовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но ещеболее скрытые.
Правильно организованные переговорыпроходят последовательно несколько стадий:
 - подготовка к началу переговоров (дооткрытия переговоров);
 - предварительный выбор позиции(первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
 - поиск взаимоприемлемого решения(психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучшепроводить переговоры?, какая атмосфера ожидается на переговорах?, важны ли вбудущем хорошие отношения с оппонентом?
Опытные переговорники считают, что от данной стадии,если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшейдеятельности.
 - завершение (выход из возникшегокризиса или переговорного тупика).
1. Подготовка к началу переговоров.Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться:провести диагностику состояния дел, определить  сильные и слабые стороныучастников конфликта, спрогнозировать  расстановку сил, выяснить, кто будетвести переговоры и интересы какой из групп они представляют.
Кроме сбора информации, на этой стадиинеобходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связиследует ответить на такие вопросы:
·    в чем состоит основная цельпроведения переговоров;
·    какие есть в распоряженииальтернативы? Реально переговоры проводятся ради достижения  результатов,которые были бы наиболее желательными и допустимыми;
·    если соглашение не будетдостигнуто, как это  отразится на интересах обеих сторон ?
·    в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?
2. Первоначальный выбор позиции(официальные  заявления участников переговоров). Эта стадия позволяетреализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам,что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра ипопытаться оставить в нем как можно больше места для себя.
Обычно переговоры начинаются с заявленияобеих сторон об их желании желаниях и интересах. При помощи фактов ипринципиальной аргументации (например «задачи компании», «общий интерес»)стороны пытаются укрепить свои позиции.
Если переговоры проходят с участиемпосредника (ведущего, переговорника), то он должен каждой стороне датьвозможность высказать и сделать  все от него зависящее, чтобы оппоненты неперебивали друг друга.
Кроме того, ведущий  определяет факторысдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы,последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятиярешений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.
3. Третий этап состоит в поискевзаимоприемлемого решения,  психологической борьбе.
На этом этапе стороны проверяютвозможности друг друга, насколько реальны требования каждой  из сторон и как ихвыполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют  факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных  альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции ипсихологическое давление на ведущего, захватить  инициативы всеми возможнымиспособами. Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшогодоминирования.
Задача посредника на данном этапе –увидеть и привести в действие  возможные  комбинации интересов  участников,способствовать  внесению большого количества вариантов решений, направитьпереговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий долженнайти выход из создавшегося положения.
4. Завершение переговоров или выход изтупика. К этому этапу уже существует значительное количество различныхпредложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинаетподжимать, увеличивает напряженность,  требуется принятие какого-либо решения.Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Ноздесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют надостижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.*
Таким образом, в сложных ситуациях, гдеразнообразие подходов и точная  информация  являются существенными для принятияздравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять  и управлять ситуацией,  используя стиль решения проблем.
IV. ФУНКЦИИ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОНФЛИКТА.
Со времени выходав свет основного труда  Л. Козера «Функции социального конфликта»,по-видимому,  не было описано ни одной новой функции конфликта. Козер насчиталне менее тринадцати функций. Однако все они являются предметом скореесоциальной психологии, чем социологии и тем более организационной науки. Тем неменее, имеет смысл, вначале хотя бы перечислить эти функции, предварительнообъединив однотипные. Функциями конфликта являются:
— группообразование, установление и поддержаниенормативных и физических границ;
-   установление и поддержаниеотносительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация, как индивидов,так и групп;
— получение информации об окружающей социаль­ной среде;
— создание и поддержаниебаланса сил, и в част­ностивласти, социальный контроль;
— нормотворчество;
— созданиеновых социальных институтов.
Конфликты, развивающиеся ворганизации, могут выполнять любые из приведенных функций,возможно кроме последней. Хотя границы между организацион­ными и неспецифическимиконфликтами неопределен­ны,представляется, что первыедве группы функций имеютнаиболее отдаленноеотношение к организации, если их специально не уточнить. В некотором уточне­нии нуждаются и другие функции, так как в приведен­ном выше варианте они неспецифичны. Всеперечис­ленные выше функции характерны дляконфликта вообще.
Образование группчерез конфликт может быть след­ствием не только внеорганизационныхпричин. Когда инструкции не закрепляют жестко отдельных функций заиндивидуальными рабо­чими местами, допускают ту или инуюсвободу в тех­нологии выполнения предписанной работы, группообразование врамках организации в значительной степени будетподчинено ее нуждам. Сам же
/>

* Деминг, В., «Выход из кризиса» – Тверь: Альба, 1994
процесс группообразования,сопровождаемый нормотворчеством и имеющий целью созданиеболее или менее стабиль­ныхмежгрупповых и внутригрупповых отношений, зачастуюконфликтен. Адаптация к организационным нормам, в особенности новичков, вомногих случаях не достигается никакими иными путями, кроме кон­фликтных взаимодействий. Действительно, просто невозможно рассказать обо всех неформализованных организационныхнормах, которым следуют работники и целые подразделения. Далеко не каждыйоказывается способным к получению информации и усвоению норм через отстраненное наблюдение, и лишьположительные санкции. Выражение «на ошибках учатся», когда работник реагирует на отрицательныесанкции, как раз и свидетельствует о распространенности «обучающего» конфликта.Функции адаптации к организационным нормам и нормотворчестваимеют несомненное отноше­ние к организациям. И все же особый интерес пред­ставляютте функции конфликтов, которые органически связаны с главными признакамипроизводственной ор­ганизации. Центральнымипризнаками производственной организации и всех ее подразделений, как ужеотмечалось, являются внешняя нацеленность и формальная институализированность.Именно эти признаки и определяют ведущую функцию организационногоконфликта.
Организа­ция какинструмент является аналогом овеществленного труда, а организация как субъектвоплощает в себе живой труд. Поэтому функции конфликтных взаимодействий, имеетсмысл рассматривать с точки зрения субъекта, длякото­рого данная организация — по преимуществу организа­ционный инструментего собственной деятельности. Таким субъектом может быть владелец предприятияили группа держателей основной части пакета акций.
Сразу же надо оговориться, что, во-первых, не вся­каявышестоящая организация может быть субъектом по отношениюк данной и, во вторых, такая организа­ция может быть не единственной. Такимобразом, каждая из них оказывается субъектом деятельности для данной организации в различныхобластях — в снабжении и сбыте, финансовыхоперациях, взаимодействии с парт­нерами и т. д. Каждую из таких организаций,являющихся полным иличастичным (функциональным) субъектом для данной, будем называть надорганизацией. С этой точки зрения всякаяорганизация яв­ляется одновременно надорганизацией для своих относительносамостоятельных подразделений, выполня­ющих функции ее инструмента.*
Надорганизация посвоему формальному статусу должна быть расположена вне и над конфликтующими организационнымиструктурами и, следовательно, не принимать участиянепосредственно в конфликте. Зачастую в практике наблюдается противоположное:руководитель надорганизации, а значит, и надорганизация в целом вовлекаются вконфликт на стороне одного из оппонентов. Такое участие выравнивает фактическиестатусы надорганизации и подчиненной ей организацииили подразделения, что в любом случае обнаруживает какую-то дисфункцию.
/>

* Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель иколлектив: взаимодействие» – М.: Знание, 1990
Вертикальные конфликты, т. е. конфликты по ли­ниируководитель — подчиненный, выполняют для надорганизации в первую очередьдиагностическую функ­цию: возникновение вертикального конфликта может бытьследствием дисфункций. Горизонтальные кон­фликты, т. е. конфликты междусоподчиненными струк­турами, также могут быть следствием дисфункций, если,например, их основу составляют ненадлежащие личные качества работников (в том числе и руководителей) или специфические межличностныеи групповые взаимодействия, не являющиеся организационными, но развивающиеся врамках организации. Однако зна­чительная часть горизонтальных конфликтов воргани­зации не дисфункциональна, т. е. происходит не из-за дисфункций и неведет к ним.
Конечно,диагностика дисфункций в организации очень важна, но она может проводиться ибез конфлик­та. Конфликт — это острое проявление дисфункции. Способобнаружения организационных неполадок, рассчитанный лишь на критическую,острую стадию их развития, — вряд ли хорошая основадля суждения о конфликте и тем более для поиска в немпозитивных для организации свойств. Далее мыобратимся только к горизонтальным конфликтам, поскольку лишь они и могут выполнять некуюведущую для организации функцию.
Из всех свойстворганизации как субъекта своей деятельности стоит выделить главное — способность хо­тя бы частично определять цели своей деятельности на основепредоставленного организации и институционально гарантированного права. С этойточки зрения конфликт предстает перед надорганизацией как взаимо­действие целеполагателей.
Когда мы говоримо целеполагателях, мы всегда имеем в виду людей, так как формулирование целейорганизации производится лю­дьми. Организационные конфликты, как и сами органи­зации,эмпирически предстают перед исследователем в действиях и самосознаниисоставляющих их и участвующих во взаимодействиях людей, и в частности тех,которые берут на себя функции целеполагателей либо в соответствии со своиморганизационным статусом, либо в противоречие ему. В любом случае необходимымусловием целеполагания является наличие опережа­ющего самосознания индивида иликоллектива.
С различными, иособенно несовместными, целями непосредственно связаны возможные траекторииразви­тия, альтернативные состояния организации. Поэтому в конфликтных взаимодействияхорганизация должна придавать и придает принципиальное, главное значе­ние томубудущему, которое как бы прорисовывает, демонстрирует конфликт. Конфликтцелеполагателей — это конфликт возможных целей и линий развития организации, детерминанты же конфликта– представления несовместных целей. Но речь не идет о том, что все будущиесостояния в каком-либо смысле более прогрессивны, чем настоящие. Например,организация может ставить своей главной целью сохранение существующегосостояния независимо от его общественной оценки или объективнойпрогрессивности.
Для надоргацизацииконфликтные взаимодействия подчиненных ей организаций или подразделений, яв­ляющихсячастичными целеполагателями своей дея­тельности, оказываются индикатором нестолько предшествующей истории развившихся дисфункций, сколько того, что можетпроизойти в будущем с целями организации и ее отдельными частями, сосредствами и другими составляющими деятельности. Индикация будущего и естьведущая функция организационного конфликта, ее удобно назвать проспективной.Если данное обстоятельство осо­знается руководителями надорганизации и если вих распоряжении есть необходимые организационные сред­ства, эти руководителиполучают возможность такого управления конфликтом или конфликтными ситуация­ми,которое обеспечит движение подчиненных им орга­низацийи подразделений в нужном направлении.
Провозглашение проспективнойфункции организа­ционного конфликта в качество ведущей и признание возможностиуправления со стороны надорганизации конфликтными взаимодействиями с помощьюорганиза­ционных средств даст основу для выявления и других функцийорганизационного конфликта, связанныхс этой главной. Во-первых, конфликт позволяет увидеть не только возможное будущее организации, но и пути движения к нему как в сознании людей, так и в объективносуществующей среде — физической и организационной. Во-вторых, организационныйконфликт сам оказывается непосредственнымсозидателем будущего, ив первую очередь — организационных норм. Сюда же примыкают социализирующие и адаптационные функции конфликта. В-третьих,поскольку проспективная функция отделяет будущее отнастоящего, она делаеторганизационный конфликт и разрушителем существу­ющей организационнойдействительности, т. е.суще­ствующих организационных отношений, норм,ценно­стей. В этом своем качестве независимо от тех выгод, которые сулит конфликт в будущем, онвызывает отри­цательное отношение подавляющегобольшинства лю­дей, оказавшихся под угрозой его деструктивных воздействий.
Именно деструктивные свойства, разрушительные способностиконфликта делают бессмысленной попытку определения универсальной эффективности конфликта, безотносительно к оппонентам и к надорганизации. Победа в конфликте одного из оппонентов всегда делает взаимодействиенеэффективным для другого. Вообще говоря, надорганизации безразлично, какие именно изподчиненных ей организаций или подразделений вый­дут победителями в конфликте. С организационной точ­ки зрения для нее выгоден тотисход, который приво­дит к достижению ее целей, к повышению эффектив­ности еедеятельности. Поэтому определение эффектив­ностиконфликта ситуативно по своему характеру и имеет смысл только по отношению кконкретному взаимодействию.*
Таким образом,убеждение многих руководителей в том, что конфликтыв производственном коллективе необходимо глушить, что работа идет тем лучше,чем меньше кон­фликтов в организации, имеет под собой лишь эмоцио­нальные основания, характерные для любого напуган­ного конфликтамичеловека.
/>

* Уткин,Э.А., «Профессия менеджер» – М.: Экономика, 1992
 
V. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Управление конфликтом представляет собойсознательную деятельность по отношению  к нему, осуществляемую на всех этапахего возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьейстороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешитьего неконфликтными способами.
Управление конфликтами включает ихпредотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управлениеконфликтами социально опасно.
Изменить отношение к конфликтампрактически означает изменить взгляд на жизнь. Попробуйте по-новому взглянутьна конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески находить из них выход.
Столкнувшись со сложной ситуацией, мыиногда проявляем себя не с лучшей стороны — начинаем лелеять свои трудностивместо того, чтобы попытаться с ними справиться. «Одна из причин, почемумы такие, — говорит доктор Майкл Мэхони, — в том, что в трудные времена мы становимсячрезвычайно самокритичны». Он считает, что все отрицательные оценки икритика, начиная с самого детства, во время кризиса берут вверх. «К томувремени, когда мы становимся взрослыми, мы достигаем мастерства в искусствесамокритики и почти полностью убеждены, что наша негативная самооценка — единственно верная», отмечает Мэхони.
В Трудных ситуациях не всегда нужноискать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас вбезвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Намнужно искать работающее решение, которое «изменит конкретную ситуацию,поведение и мышление».
Взгляд на проблемы, в том числе и наконфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным: он способенпреобразить ваше мышление и помочь найти решение.VI. Списокиспользуемой литературы.
1.   «Социальное управление: словарь-справочник» – М.:изд-во МГУ, 1994.
1.   Шамкалов, Ф.И., «Американскийменеджмент» – М.: Наука, 1993.
2.   Деминг, В., «Выход из кризиса» –Тверь: Альба, 1994.
3.   Гришина, И.В., «Я и другие:общение в трудовом коллективе» – СПб: Лениздат, 1990.
4.   Дип, С., Сесмен, Л., «Верный путьк успеху: 1600 советов менеджерам» – М.: Вече, 1995.
5.   Шаленко, В.Н., «Конфликты втрудовых коллективах» – М.: изд-во МГУ, 1992.
6.   Кравченко, А.И., «Трудовыеорганизации: структура, функции, поведение» – М.: Наука, 1991.
7.   Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б.,«Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 1990.
8.   Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М.,«Внимание: конфликт!» — Новосибирск: Наука, 1989.
9.   Поляков, В.Г., «Человек в миреуправления» – Новосибирск: Наука, 1992.
10.Попов, А.В., «Теория организацииамериканского менеджмента» — М.: изд-во МГУ, 1991.
11.Уткин, Э.А., «Профессия менеджер»– М.: Экономика, 1992.
12.Иосефович, Н., «Ты – босс!: Какстать толковым руководителем» – М.: Вече, 1995.
13.Заренок, Н.Н., «Культурауправления» – Минск: Вышэйш. шк., 1990.
14.Хачатуров, С.Е., «Организацияпроизводственных систем» – Тула: Шар, 1996.
15.Каппони, В., «Сам себе авторитет»– СПб.: Питер, 1995.
16.Гансова, Э.А.,«Социально-экономическое управление» – Киев: Выща шк., 1988.
17.Липсиц, И.В., «Не повторитьошибок» – М.: Экономика, 1988.