Роль руководителя в разрешении конфликтов в организации

--PAGE_BREAK--
Итак, при возникновении ситуаций, в которых руководитель оказываетсянепосредственным участником конфликта, его возможностивлиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешениемразногласий остаются предпочтительными. Основное же состоит в том, что и в такой ситуации ему надлежит поступать так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия конфликтного поведения.
§1.2
Руководитель — посредник в конфликте.

Уже отмечалась важная роль посредника в улаживании конфликта как лица, содействующего примирению сторон, достижению согласия между ними по вопросам, вызвавшим споры, ссору или тяжбу. Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой конфликта, а также стадией его развертывания, выступает обычно связующимзвеном во взаимодействии оппонентов. От него исходят помощь в формулировании цели переговорных контактов, рекомендации, призванные сдерживать нетерпение сторон, предупредить создание тупиковых ситуаций, выбирать приемлемые направления и процедуры обсуждения противопоставляющей оппонентов проблемы, также советы по рассмотрению альтернативных предложений принятию компромиссных решений.

Конечно, многое зависит от того, насколько удачно выбран посредник. Ведь нельзя исключить возможность влияния на оппонентов собственных интересов и предпочтений лица, осуществляющего посреднические функции. Не подходит и нейтрал, у которого за внешней беспристрастностью, как за ширмой, может присутствовать внутренняя позиция — неизвестно, в чем она проявит себя и чью сторону примет. Плохо, если посредником окажется «миротворец любой ценой», готовый для внешнего улаживания конфликта и мнимого согласия «поступиться принципами», осмысленным компромиссом. Предпочтительнее в посреднической роли реалист по своему внутреннему складу — человек, трезво различающий и оценивающий позиции участников конфликта, полный искреннего и бескорыстного стремления уладить противостояние, не упускающий даже малого шанса привести конфликтующих к миру.

Часто в качестве посредника выступает руководитель.И это объяснимо, потому что он в обычных условиях воспринимается конфликтующими сторонами лицом авторитетным, к тому же наделенным властными полномочиями, так или иначе не безучастным к происходящему в организации или подразделении, заинтересованным в благополучном исходе конфликтного противостояния на вверенном ему участке служебной деятельности.

Руководитель по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые споры, противоречия и расхождения. Он обязан всемерно помогать, активно содействовать корректному сопоставлению несхожих взглядов, противоборству мнений, выяснению несовпадающих интересов и целей, стремиться придать им функциональную, конструктивную, созидательную направленность.

Естественно предположить, что в ситуациях, когда руководитель выступает не одной из конфликтующих сторон, а в качестве посредника или арбитра, его роль должна проявляться по-иному, отличаться рядом особенностей. При изменившихся обстоятельствах иные формы приобретают задачи и функции руководителя.

В связи с этим стоит напомнить, что управление персоналом, как и управление вообще, есть совокупность средств и приемов, обеспечивающих слаженную работу определенного числа людей. Оно представляет собой комплекс мер, учитывающих взаимосвязанное влияние психофизических, технических, экономических, социальных, правовых и морально-этических факторов. Такой комплекс непременно включает улаживание конфликтов.

Посредник-руководитель не может не учитывать влияние социальнойсреды на формирование конфликтных отношений и поведение оппонентов,заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а также обстоятельств, которые либо накаляют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором. При этом восприятие им конфликтной ситуации должно быть свободно от субъективных оценок и тем более искаженных представлений. Не принесет пользы как недооценка, так и переоценка значимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть в действительности.

Посредничество должно считаться с тем, что люди неодинаковы, всякий человек ограничен в объяснении сложившейся ситуации своим интеллектом и нравственными предпочтениями, побуждается к поступкам собственными мотивами социально-возвышенного или, наоборот, личностно-корыстного порядка. Нужно постоянно иметь в виду, что противоречия и разногласия, приведшие к конфликту, рождают у оппонентов стремление не быть обойденным и побежденным. Поэтому недопустимо ставить их в неравные условия, кому-то покровительствовать, а кого-то «загонять в угол», отрезая тем самым путь к взаимным уступкам и примирению.

Исследования, проводившиеся на предприятиях США и Японии, позволили установить, что менеджеры 25—30% своего рабочего времени тратят на разрешение конфликтов. В России на это уходит не меньшая доля рабочего дня управленца. Вот и получается, что управление персоналом в значительной степени есть деятельность по урегулированию конфликтов. Понятно, что это необходимо ради тех целей, которые определяют существование данной организации и которые составляют основной смысл управленческих усилий.

Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношенийпо всем линиям —между работодателем (предпринимателем) и наемными работниками; между администрацией предприятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчиненными; между отдельными работниками или группами-смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности.

Упомянутые отношения представляют реальную возможность прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулирования конфликтов с применением как организационно-распорядительных, так и социально-психологических методов воздействия на конфликтное поведение, оптимальных способов разрешения конфликтов. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы управления конфликтами.

Продолжая характеристику посреднической и арбитражной роли руководителя в конфликтных условиях, можно принять во внимание и такое соображение: управление персоналом, включая и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов как организации (предприятия), так и каждого работника в отдельности. Причем руководитель должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей производимых товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рамках рыночных отношений несовпадение интересов разных социальных групп представителей — несовпадение, которое часто становится источником трудно разрешимых проблем, причиной возникновения конфликтов.

Руководителю, особенно высшего звена, приходится иметь дело смножеством конфликтов, в том числе между структурными подразделениями организации — филиалами, цехами, отделами и др., между управляющими лицами среднего и низового уровня, а также подчиненными им работниками, между службами предприятия, представителями поставщиков исходных материалов и потребителями выпускаемой продукции. Ему по кругу возложенных обязанностей нужно быть деятельным проводником эффективного управления, строгим блюстителем производственной, технологической, трудовой, финансовой, правовой дисциплины и четкого порядка на рабочих местах, активным радетелем нормальных, доброжелательных отношений с партнерами. Для этого он и наделяется властными полномочиями, имеет в своем распоряжении средства стимулирования и контроля, может определять меру и формы наказания за промахи в работе.

Вместе с тем руководителю в ту же меру возложенных на него обязанностей нужно «ориентироваться на человека», уделять максимум внимания настроению людей и удовлетворению их разнообразных потребностей. Ему важно знать своих подчиненных и партнеров, иметь представление об их интересах и предпочтениях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, а также об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное.

Надо исходить из того, что персонал — это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей. А ведь люди — далеко не ангелы, никогда ими не были и не будут. Нужно принимать каждого человека таким, каков он есть в данный момент — со всем хорошим и плохим в нем.

Посредничество руководителя по объему управленческой работы, затрачиваемой на улаживание конфликтов среди персонала, конечно же, зависит от масштабов и технической оснащенности предприятия, характеристики производимой продукции или предоставляемых услуг, интеллектуального и квалификационного потенциала работников, морально-психологической атмосферы в коллективе, состояния социальной инфраструктуры отрасли, региона и самой организации. Все это вобычных условиях пронизано сложным переплетением социально- трудовых отношений, которые на поверку могут быть разнотипными — конструктивными или деструктивными, стимулирующими сплоченность и сотрудничество или, напротив, вносящими разобщенность и снижающими эффективность совместной работы.

Искусство управления состоит как раз в том, чтобы и в конфликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; равняясь на них, делать выбор соответствующих решений; действовать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво; бить при необходимости тревогу. Конфликт нужно улаживать, разрешать сообща, при непременном участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных возможностей.

Потому-то в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника или желательного конфликтующими сторонами арбитра, вполне уместны следующие простые правила. Во-первых, воспринимать конфликты как естественное проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношении людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать возникающие конфликты, цели и особенности поведения противоборствующих сторон. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал конфликтных условиях; направлять конфликты по возможности в функционально- позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

Ставший классическим примерпосреднической роли влиятельного руководителяв улаживании крупного социального конфликта в свое время показаламериканский миллиардер Джон Рокфеллер. В 1914 г. в штате Колорадо разразился кризис, началась «крутая» забастовкав горнодобывающей промышленности. Доведенные до отчаяния,воинственно настроенные шахтеры требовали от своей компании повышениязаработной платы. Забастовка продолжалась почти два года. Были случаиуничтожения имущества компании. Вызывались войска, по бастующим открывали огонь. Страсти накалились до крайнего предела, атмосфера ненависти сгущалась.

Тогда-то Рокфеллер и направился в Колорадо, поскольку компания, напредприятиях которой развернулась стачка, контролировалась его финансовойгруппой. Он вознамерился уладить острый и непомерно затянувшийсяконфликт. Семидесятипятилетний банкир потратил несколько недель, чтобыпосетить угольные шахты, побывать в домах горняков, переговорить почти скаждым из ответственных представителей бастующих, а затем собрать их всехвместе. Добровольный посредник проявил внимательность к жалобам рабочихи до конца выдержал дружественный тон в общении с ними. В итогезабастовку удалось прекратить...

Подобные факты, коих множество, — это не только историческая память. Уроки истории, будучи востребованными, обогащают управленческую мудрость, учат находить верные пути совершенствования работы с персоналом, в том числе преодоления конфликтных ситуаций. Тот же Д. Рокфеллер со свойственной его кругу лицам прямолинейностью утверждал: «Умение обращаться с людьми — это товар, который можно купить так же, как мы покупаем сахар или кофе. Я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете».

Это умение в современной России должно не без ощутимой пользы усваиваться организаторами трудовой и предпринимательской деятельности, управленцами всех рангов. Отрадно, что уже сегодня многие из них преуспевают в столь важном и ответственном деле. Так, один из удачливых бизнесменов, возглавляющий фирму в Москве, следующим образом выражает свое кредо в отношении улаживания конфликтов: никогда не следует идти на поводу у других, но и никогда нельзя «ломать» людей, заставлять их делать то, что они не понимают; нельзя идти против своего коллектива, но непозволительно и другое — идти на поводу у коллектива. Бесспорно, столь определенная «формула» ясно выражает своеобразную, жизненными обстоятельствами продиктованную приверженность толкового руководителя (бизнесмена-работодателя) к обеспечению баланса социальных взаимосвязей.

Прямое отношение к посредничеству, как и вообще к управлениюконфликтами, имеет существенно важный момент взаимосвязи конфликтас социальным партнерством.Практика развитых стран показывает, что эффектное предупреждение и улаживание конфликтов в экономической, социально-трудовой сферах достижимо более всего при опоре именно на доверительные, партнерские отношения, что убедительно подтверждается и отечественным опытом.

Уже упоминавшаяся Морозовская стачка, которая зимой 1885 г. взбудоражилавсю Россию, в большей мере была вызвана тем, что тогдашнийхозяин и управитель Никольской мануфактуры в подмосковном Орехово-Зуеве Тимофей Савич Морозов обращался с наемными рабочими подобно феодалу-крепостнику. Не желая поступаться хотя бы малой долей баснословнойприбыли, он всячески притеснял ткачей и прядильщиков постоянноснижал расценки, накладывал без разбору штрафы, случалось пускал в ходрозги и арапник против тех, кто осмеливался возражать.

Сменивший после стачки отца на посту главы громадного предприятияего сын — Савва Тимофеевич (пожалуй, самый знаменитый в роду Морозовых) — повел себя в отношении рабочих по-иному. Он начал с отмены унизительныхштрафов и увеличения расценок, установил контакты с пользующимисявлиянием представителями работников основных профессий, взялсястроить жилье (кирпичные дома), школу и больницу для рабочего люда.За два десятилетия успешной управленческой деятельности Саввы на предприятии не происходили какие-либо волнения и серьезные протесты. И Морозов,и возглавляемая им администрация мануфактуры, может быть самитого не подозревая, проторили дорогу к социальному партнерству.

Тем же путем шел в США не менее известный, чем Д. Рокфеллер, другой миллиардер, «стальной король» Эндрю Карнеги, который, судя по всему, ихотел, и умел ладить с персоналом своих предприятий. Две главы его мемуаров«История моей жизни» (М., 1994) почти целиком посвящены стачкам,отношениям с бастующими. Автор книги, опираясь на свой богатыйопыт, полагал, что «самый лучший способ предупредить столкновение с рабочими состоит в том, чтобы уметь подойти к ним и войти в их положение».Он предупреждал коллег по бизнесу: нам следует опасаться рабочего,ущемленного в своем существовании. Вместе с тем Карнеги не без некоторойгордости замечал, что его личное общение с наемными работниками было подчеркнуто корректным. «При разногласиях с наемными рабочими,писал Карнеги, — я всегда держался выжидательного метода и вел с ними переговоры в спокойном тоне...»

Так что современные формы системы мероприятий, обеспечивающих сотрудничество наемных работников, представляемых обычно профсоюзами, с работодателями, объединенных, как правило, ассоциации предпринимателей, имеют свои исторические корпи, традиции и складывались в течение многих десятилетий. Ныне такое сотрудничество, именуемое социальным партнерством, осуществляется постоянно, на двусторонней основе, преимущественно  в виде коллективных переговоров на уровне отдельных предприятий (организаций) и отраслей народного хозяйства, заключения коллективных договоров и соглашений, регулирующих социально- трудовые отношения.

В Российской Федерации система социального партнерства имеет свои особенности. Она начала складываться в условиях осуществления социально-экономических реформ, направленных на переход страны к рыночной экономике. Уже весной 1992 г. был принят Закон  «О коллективных договорах и соглашениях». Осенью 1995 г. Государственная Дума внесла в него ряд существенных изменений и дополнений. Закон устанавливает правовые основы разработки, заключения и выполнения коллективных договоров в организациях и разного рода соглашений (генерального, регионального, отраслевого тарифного, профессионального тарифного и др.) в целях содействия договорному урегулированию социально-трудовых отношений и согласованию социально-экономических интересов работников и работодателей.

Российское законодательство в частности о порядке разрешенияиндивидуальных и коллективных трудовых споров, возлагает на руководителейорганизаций важную роль и большую ответственность.Работодатель обязан не только принимать к рассмотрению и решению направляемые ему требования работников, но и не может, имеет права уклоняться от участия в примирительных процедурах и выполнения достигнутых соглашений. В ином случае он рискует дать повод работникам прибегнуть к крайним мерам, вплоть до забастовки.

Законом определено, что от имени работодателей право на ведение коллективных переговоров предоставляется их представителям, к которым относятся ≪руководители организаций или другие полномочные в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений работодателей, иные уполномоченные работодателями органы≫. При этом предусмотрены меры дисциплинарной ответственности и штрафные санкции к тем руководителям, по вине которых срываются примирительные процедуры, нарушаются или не выполняются условия договорного процесса и принятых соглашений.

Таким образом, социальное партнерство органично «вписывается» в управление персоналом, позволяет естественным путем осуществлятьпрофилактику и улаживание конфликтов.Оно, базируясь на принципах добровольности и равноправия сторон, взаимного уважения их позиций, служит важнейшим инструментом совершенствования системы урегулирования спорных вопросов по социально-трудовым отношениям. Задача руководителя заключается в том, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнерства, перевести возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость делового обсуждения вызвавшей ее проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оценках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправленно и конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов.

Повышению эффективности посреднических усилий в улаживании конфликтов может способствоватьPR, которая благоприятствует общению работников, их расположенности друг к другу и сотрудничеству.
Глава
II
.
Систематизированные рекомендации, касающиеся деятельности руководителя по эффективному управлению конфликтом в организации.

§2.1 Рекомендации по разрешению конфликтов «по вертикали».

1) Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующиеусловия:

·        психологический отбор специалистов в организацию;

·        стимулирование мотивации к добросовестному труду;

·        справедливость и гласность в организации деятельности;

·        учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

·        своевременное информирование людей по важным для них вопросам;

·        организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;

·        оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

·        поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста и др.

В целях правильного построения взаимоотношений с подчиненными, грамотной организации управленческой деятельности, а также предупреждения конфликтов «по вертикали» целесообразно руководствоваться следующими правилами:

·        ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного;

·        обеспечьте выполнение задачи всем необходимым;

·        приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованны в правовом отношении — не ущемляйте человеческое достоинство;

·        текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов;

·        не спешите с однозначной негативной оценкой результатов деятельности подчиненного;

·        достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников;

·        не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного;

·        проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на немедленные положительные результаты;

·        критикуйте после того, как похвалите, оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности, указывайте при этом возможные пути исправления ошибок и просчетов. Критическую оценку подчиненного не переносите на всю социальную группу, к которой он принадлежит;

·        избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Резкая оценка настраивает на возможное противодействие;

·        не делайте подчиненных козлами отпущения своих управленческих ошибок;

·        будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным;

·        всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными;

·        не превращайте подчиненных в громоотвод ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством;

·        реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки. Это может дать хорошие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказаний — меньше проблем;

·        уважайте права подчиненных.
    продолжение
--PAGE_BREAK--
2) Рекомендации руководителю по конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными:

·        учитывать заинтересованность подчиненного в том решении конфликта, которое предлагает руководитель. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами — от разъяснения неправильности позиции до предложения определенных уступок;

·        аргументировать свои требования в конфликте, подкреплять их правовыми нормами;

·        совершенствовать умение слушать подчиненных в конфликте как возможность получить необходимую информации. Отсутствие такого умения серьезно затрудняет разрешение конфликта;

·        изучать состояние и характер забот подчиненного, упорядочить его деятельность;

·        избегать отсутствия стремления идти на эскалацию конфликта с подчиненным, так как это ухудшает взаимоотношения в коллективе;

·        избегать повышения голоса в конфликтном диалоге с подчиненным, так как это не лучший аргумент. Грубость является признаком того, что руководитель не способен владеть ситуацией и собой;

·        повышать культуру общения. В частности, учитывать, что переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного, дает ему моральное право ответить тем же;

·        стремиться к демонстрации спокойствия в осуществлении необходимых действий, опираться на должностной статус, что усиливает в глазах подчиненного справедливость требований начальника;

·        использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия;

·        умело использовать должностное положение, не озлобляя подчиненного, не делая его неуступчивым, не затруднять этим разрешение конфликта;

·        не затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени, длительность конфликта чревата взаимными обидами и потерей преимущества правого, возрастанием вероятности победы подчиненного и уменьшения такой вероятности для руководителя;

·        быть готовым при необходимости идти на компромисс, особенно в тех случаях, когда правота руководителя вовсе не очевидна или он предвидит нежелательные последствия как для себя, так и для других;

·        при осознании собственной неправоты в конфликте лучше его не затягивать и уступить подчиненному, найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным;

·        учитывать то, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руководитель. Главное — быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения;

·        помнить о том, что конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель и упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умениеразрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтнымиспособами.
§2.2
 
Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов между подчинёнными.
1) Существуют различные подходы к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта между подчинёнными.

Первыйзаключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

·        необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

·        принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;

·        принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

·        решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Второйподход заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными — роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитра оптимальна в ситуациях, когда:

·        руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

·        одна из сторон явно неправа;

·        конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);

·        служебные обязанности определяют действия руководителя именно как арбитра (например, в вооруженных силах и т. д.);

·        нет времени на детальное разбирательство;

·        конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов «по вертикали», особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Модель посредника может использоваться  при урегулировании конфликтов

в ситуациях:

·       примерного равенства должностных статусов участников конфликта;

·       длительных неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;

·       наличия у оппонентов хороших навыков общения, высокого уровня общего развития и культуры;

·       отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей.

2) Деятельность руководителя включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем.

а) Руководитель получает информацию о конфликтепо разным каналам. Он может быть свидетелем конфликта, к нему могут обратиться один или оба участника, информация может поступить от окружения оппонентов или от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

б) Сбор данных о конфликтепозволяет получить информацию о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источники информации — оппоненты, их руководители, подчиненные, неформальные лидеры, друзья, члены семей, свидетели конфликта. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

в) Анализ полученной информации. Руководителю нужно уяснить причины и повод конфликта, стадию развития конфликта, ущерб, нанесенный оппонентами друг другу. Анализируя позиции участников, необходимо определить цели, интересы и потребности, генерирующие конфликтное поведение, возможности оппонентов по овладению объектом конфликта, отношения до конфликта и др.

г) Оценки конфликтной ситуации.Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту и к оппонентам. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить понимание степени правоты оппонентов, возможных исходов конфликта, его последствий при различных вариантах развития, а также свои возможности по урегулированию конфликта.

д) Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять ее.

Процесс урегулирования включает: уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

а) Выбор руководителем способа разрешения конфликта. Обладая властью по отношению к подчиненным, он может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).

б) Реализация выбранного способавключает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов проблема может быть вынесена на собрание коллектива или совещание экспертов.

в)Снятие послеконфликтного напряжения. Руководителю целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ произошедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости.

г)Анализ полученного опытапозволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.
§2.3 Личный пример руководителя в преодолении конфликтов и стрессов.

Имея в виду личный пример, в первую очередь отметим, что руководительдолжен обладать качествами, которые в общем виде можноохарактеризовать следующим образом:

·      организатор трудового процесса;

·      специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;

·      человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями инавыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителявыполнять общие функции управления. К ним относятся:планирование, организация, регулирование, контроль.

Неотъемлемой составной частью указанных функций управленияявляется выполнение руководителем задач координационногохарактера:

·          представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством ивнешним окружением (деловыми партнерами, потребителямии т.п.);

·          мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работмежду сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделениемпроблем и т.п.;

·          консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимойпомощи подчиненным в решении задач, причем эта помощьдолжна выразиться в конкретных профессиональных консультациях,подкрепленных искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.

По опыту многих зарубежных и отечественных фирм выполнениеруководителем указанных выше общих и координационных функцийвключается в систему его оценки. Тем самым качество исполнения и готовность руководителя к подобным задачам влияют на егоофициальный рейтинг и неформальный авторитет.

Качественное выполнение указанных общих и координационныхфункций немыслимо без владения руководителем широкими и основательнымизнаниями в области своей профессиональной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально-психологическогоклимата в коллективе, руководителю необходимопользоваться юридическими знаниями по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующимсправочникам или специалистам-консультантам — важное условиеэффективного личного примера руководителя.

Перечисленные выше качества характеризуют руководителя какхорошего организатора трудового процесса и компетентного специалистав своей области. Наличия этих качеств ещё недостаточнодля того, чтобы руководитель личным примером способствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе Ему, как уже указывалось, надлежит соблюсти еще одно условие, связанноес тем, чтобы подчиненные видели в нем человека высокойкультуры поведения, владеющего знаниями и навыками в областиэтики деловых отношений.

Несомненно также, что любой руководитель должен быть в определеннойстепени психологом. Это предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителяпо отношению к подчиненным. Такого рода знания обычновключают представления об основных закономерностях межличностныхотношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Руководителю следует знать и понимать, что разные люди — будьто один человек или группа — в разное время могут реагировать совершеннопо-разному на одинаковые воздействия, которые выражаютсяпосредством указаний, приказов, просьб, наставлений и т.п.Часто это происходит от того, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям,мотивации и свойствам, а подчиненные выбирают в качествесредств защиты любые способы, которые могут оградить их собственноедостоинство и самоуважение.

Другими словами, руководитель должен четко представлять себе,что в сфере управленческой деятельности проявляет себя объективнаязависимость восприятия людьми внешних воздействий от различий их социально-психологических характеристик, т.е. мотивацийповедения, способностей и свойств.

Руководитель должен знать и постоянно помнить о том, что любой  человек включен в систему общественных связей и отношений,а потому является их выражением и отражением. Человек меняетсяв соответствии с законом возрастной асинхронности, т.е. в любоймомент времени участник производственного процесса может находитьсяна разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития.Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатовдеятельности, профессионального поведения и личностныхкачеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любойчеловек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководители,игнорирующие психологическую неадекватность отображениячеловека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтныхситуаций и стрессовых состояний.

Кроме того, руководителю следует четко осознавать, что в процессеуправленческой деятельности находит свое проявление закономерность искажения смысла информации. Язык, на котором передаетсяуправленческая информация, является естественным языком, понятийныйсостав которого обладает возможностями различноготолкования одного и того же сообщения. При этом люди, которые участвуют в процессе передачи и обработки информации, могутразличаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональномусостоянию, что сказывается на понимании тех или иныхсообщений. Четкость и однозначность трактовок, необходимые пояснения,передача указаний без посредников, контроль восприятияинформации — это те шаги, которые помогут руководителю избежатьобострения отношений между участниками информационного процесса.

Культура профессионального поведения руководителя определяется

общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов,

общим уровнем образования и воспитания. Общечеловеческиенормы и правила поведения, универсальные основы этики и моралидействуют и находят свое проявление как в производственной, таки в бытовой сферах жизни. Однако профессиональное поведение руководителятребует от него определенных специфических знаний инавыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновениеконфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях сподчиненными сотрудниками. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием.

Во-первых,знание способов профилактики, предупреждения иустранения конфликтов, а также обладание навыками практическогоиспользования указанных способов на практике.

Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выполнениеруководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками— создание доброжелательной, доверительной обстановки,умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способностьруководителя воспринимать невербальную информацию вовремя беседы — это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращениии разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций.Умение руководителя создать доброжелательную и конструктивнуюобстановку во время беседы — качество, которое способствует тому, что подчиненные сотрудники не будут замалчивать свои проблемы,а будут стремиться решить их вместе со своим руководителем.Более того, руководитель должен поощрять подобные обращения сотрудников.При возникновении признаков конфликтной ситуации,появлении у кого-либо из членов коллектива черт поведения, характерныхдля стресса, руководитель может, а при определенных условияхобязан лично вмешаться в ситуацию через проведение беседы. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологическихпроблем сотрудников не должно носить эпизодическогохарактера. Практика проведения бесед эффективна в том случае, еслиона отличается периодичностью (даже вне зависимости оттого, назрелиострые проблемы или нет).
    продолжение
--PAGE_BREAK--