проблема конфликт руководитель примирение
Рефератна тему:
Разрешениеконфликтной ситуации и конфликта
Содержание
1. Разрешение конфликтной ситуации иконфликта
1.1 Разрешение конфликтной ситуации сучетом ее сущности
1.2 Разрешение конфликтной ситуации сучетом ее целей
1.3 Разрешение конфликтной ситуации сучетом динамики (процесса) ее развития
1.4 Этапы и способы разрешенияконфликтных ситуаций
Списокиспользованных источников
1.Разрешение конфликтной ситуации и конфликта
Разрешениеконфликта — это процесс нахождения взаимоприемлемого решенияпроблемы, имеющей личностную значимость для участников конфликта и на этойоснове гармонизация их взаимоотношений.
Ставяперед собой задачу разрешения конфликтов, директор фирмы обращает основноевнимание на конфликтную ситуацию. Это главное. С этого начинается планомернаяработа по разрешению социально-психологических конфликтов.
Еслиэта посылка осознается и принимается как исходная, то возникает второй вопрос:нельзя ли при анализе тех или иных сторон конфликтной ситуации воспользоватьсяпоказателями конфликта, а именно, оценками ее сущности, целей и процесса?Проанализируем последовательно каждое из основных направлений деятельностируководителя по разрешению конфликтной ситуации.
1.1 Разрешение конфликтной ситуации сучетом ее сущности
Чтомогут сделать в этом направлении руководитель коллектива, его ближайшиепомощники? Прежде всего они могут и должны реалистически, не тенденциознооценить суть конфликтной ситуации, а именно:
установитьне только непосредственный повод конфликтной ситуации, но и ее причину, котораянередко маскируется или одной или обеими противостоящими сторонами;
определить«деловую зону» конфликтной ситуации: ее объективные предпосылки,влияние на успешность выполнения служебных заданий, круг вопросов, затронутыхконфликтной ситуацией;
проанализироватьсубъективные мотивы вступления каждого из сотрудников в данную ситуацию:принципиальность? солидарность с группой? долг? честь? карьеристскаяустремленность? зависть? Какой-то мотив в таких ситуациях становится ведущим.Он и должен быть проанализирован прежде всего.
Прианализе субъективных мотивов, а они нередко становятся определяющими вконфликтной ситуации, опытные руководители фирм и отделов учитывают тонкую, ночрезвычайно важную психологическую деталь. Для человека, который вовлечен вконфликтную ситуацию в качестве одного из участников, весьма сложным, а нередковообще невозможным, становится выяснение причин, побуждающих другую сторонувступить в конфликтную ситуацию. Чаще всего «оппоненты» не всостоянии объективно оценить позицию другой стороны.
Еслиистинная суть конфликтной ситуации скрыта, а так обычно и бывает, то еевыявление предполагает, как обстоятельное изучение позиций сторон, так иобъективных факторов, сопровождающих действия «оппонентов».
Анализсущности большого числа конфликтных ситуаций позволяет утверждать, что:
а)если в основе конфликтной ситуации лежит деловая целесообразность, то конфликт,скорее всего, будет носить конструктивный характер. При этом он разрешается кактолько ликвидируется деловая, служебная его основа (например, восстанавливаютсяпрерванные поставки, заново отрабатывается служебный документ, осуществляетсянеобходимая организационная перестройка и т.д.);
б)личная и межличностная конфликтность, в отличие от деловой, носит, как правило,устойчивый и долговременный характер. Ее разрешение обычно связывается сразведением сторон.
1.2 Разрешение конфликтной ситуации сучетом ее целей
Катализаторлюбой конфликтной ситуации — это стремление противостоящих сторон к достижениюопределенных общественно или лично значимых целей. Цели сторон — движущая силаконфликтной ситуации. В оправдание цели конфликта с позиции каждой из сторонвсегда присутствует «благородное» стремление «восстановитьсправедливость», «устранить недостатки», «наказать порок».По глубокому убеждению противостоящих в конфликте сторон реализацияосознаваемой ими необходимости и целесообразности соответствующих изменений вовзаимоотношениях приведет к оздоровлению нравственно-психологического климата вколлективе и утверждению справедливости. Но это по мнению каждой из сторон. Агде же истина? Этот вопрос является одним из самых сложных, когда речь идет обобъективной оценке сложившейся ситуации. Его разрешение предполагаетскрупулезное прослеживание всех элементов конфликта: конфликтной ситуации,объекта конфликта, позиций сторон и действий сторон в данной обстановке.
Что может и что долженсделать руководитель или сотрудник, анализирующий конфликтную ситуацию по егопоручению, когда встает вопрос об изучении целей? Прежде всего он долженизыскать возможности для расчленения, разведения целей на две группы, связанныес деловым или межличностным взаимодействием. Чем характеризуются первая ивторая группы целей?
Перваягруппа — цели межличностного взаимодействия или, наоборот, противодействия — это утверждение личных притязаний, навязывание своего стиля поведения, умалениедостоинств другой стороны, корыстные устремления и т.п.
Расчленениецелей конфликтной ситуации на деловые (профессиональные, служебные) имежличностные (сугубо личные) способствует объективной оценке ситуации и выборуболее рациональных путей и средств для корректировки или коренного измененияцелей противостоящих или взаимодействующих сторон. Но и здесь есть однасложность, которую следует подчеркнуть особо. Нередко противопоставлениесторонами целей вступления в конфликтную ситуацию обусловливается не подлиннымсодержанием целей, а недостатками взаимопонимания. Стороны как будто говорят наразных языках. Сущностная сторона позиций как бы размазана, как бы не схватывается,а порой и сознательно приглушается «оппонентами». В конфликтнойситуации нередко вследствие намеренной «глухоты» к восприятиюинформации со стороны «оппонента», снижается интеллектуальный иобостряется эмоциональный компоненты взаимного непонимания.
Чтоже можно и нужно сделать? Для разрешения конфликтной ситуации важно показатьразличия сторон в понимании, по сути дела одинаковых целей. А если целидействительно различны, тогда следует освободиться от «психологическогошума» и спокойно, сдержанно искать радикальные средства для устраненияпричин конфликтной ситуации. В таких условиях недопустимы поспешность игорячность. Надежный помощник руководителя — эмоциональная стабильность.
1.3 Разрешение конфликтной ситуации сучетом динамики (процесса) ее развития
Впроцессе развития конфликтной ситуации обычно выделяются четыре более или менеевыраженных стадии. Первая — характеризуется появлением проблемы, интересующейдвух или нескольких человек (участников), но получающей различную трактовку состороны отдельных сотрудников. На первый взгляд, это обычное, дискуссионноеобсуждение вопроса. В большинстве случаев так оно и есть на самом деле. Но еслиразночтение проблемы сохранилось, то возможно и нарастание взаимнойнеудовлетворенности.
Втаких условиях может наступить вторая стадия развития конфликтной ситуации. Усиливаетсявстречный критичный анализ действий, высказываний, поступков, черт характера.Он обычно связан с накапливающейся неудовлетворенностью действиями другойстороны или обостренным несогласова–нием с положением дел. Встречный критичныйанализ осуществляется на межличностном или межгрупповом уровнях. Если и на этойстадии руководитель не принимает мер по предупреждению обострения ситуации, торазвивается третья стадия. Противостоящие стороны вырабатывают стратегиюдействий в ситуации, которая оценивается одной, а чаще обеими сторонами как «непримиримая».Внешне незаметно третья стадия перерастает в четвертую, наиболее опасную ичреватую самыми сложными последствиями. Стороны осуществляют активный поискфактов, доводов, «подтверждающих» правильность и объективность оценкиошибочных позиций или безнравственного поведения другой стороны.
Оставлять конфликт безвнимания — это все равно что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара,конечно, может и не быть, но гарантировать безопасность уже нельзя. Аналогиямежду конфликтом и пожаром вполне
Этообъясняется тем, что участники конфликта ищут поддержки у окружающих. Особенностараются привлечь на свою сторону руководителя. Исходный конфликт обрастаетновыми участниками. При этом эмоции все время нарастают. Все этосвидетельствует о том, что, получив информацию о конфликте, необходимодействовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более чтобездействие, позиция невмешательства расцениваются в коллективе как равнодушие,а то и как малодушие.
Конфликтыв коллективе условно можно разделить на конструктивные и деструктивные. Для конструктивныхконфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны,проблемы жизнедеятельности коллектива и его членов, разрешение которых выводитколлектив на новый, более высокий и эффективный уровень функционирования иразвития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, а часто иразрушительным действиям, которые иногда перерастают в клевету, склоку и другиенегативные явления, что влечет резкое снижение эффективности работы коллектива.Разрешение конфликтной ситуации должно преследовать цель перевода деструктивныхконфликтов в конструктивное русло.
Еслипри изучении курса «Управление персоналом» речь шла об уменияхруководителя управлять коллективом, то в условиях возникновения конфликтнойситуации его внимание должно быть сосредоточено на том, как управлять процессомразрешения конфликтной ситуации, с тем чтобы выйти из нее с наименьшимипотерями, а если удастся, то и повысить уровень деловой активности коллектива.
Преждевсего необходимо знать и учитывать причины возникновения конфликтов вколлективе, этапы и способы их эффективного разрешения (таблица 1).
Руководителюследует знать и иметь в виду, что особенно остро конфликт протекает, если силыконфликтующих сторон (личностные, профессиональные качества) приблизительноравны. Такие конфликты часто имеют затяжной характер.
Носилы сторон могут быть и неравными. Например, иногда происходят конфликты междумолодым руководителем и сложившимся коллективом. В данном случае возможнынесколько ситуаций. Назовем некоторые из них.
Ситуация1. До прихода нового руководителя в коллективе царил «застой». Еслине всех, то многих это устраивало. Новый руководитель резко повысил требованияпрактически к каждому сотруднику, что вызвало неадекватную реакцию, тем болеечто заработная плата осталась той же самой.
Ситуация2. Уровень развития коллектива значительно выше, чем уровень профессиональныхкачеств вновь назначенного руководителя. Молодой руководитель выдвигает свою «программу»,а коллектив, опираясь на сложившиеся традиции и установки, ее не принимает.Старое «ядро» коллектива предлагает свою программу развития, котораяне совпадает с позицией руководителя.
Ситуация 3. Вколлективе был и есть свой достаточно компетентный, в профессиональномотношении, авторитетный лидер. Назначение нового руководителя для многих былонеожиданностью. В силу этих факторов коллектив любыми способами стараетсяотторгнуть, не принять нового руководителя, тем более, что стиль его работымногих не устраивает. Прежний руководитель придерживался преимущественномягкого и даже попустительского стиля управления, а новый, хотя и грамотный,компетентный, стал жестко требовать соблюдения дисциплины, неукоснительноточного выполнения всех заданий, поручений.
Ситуация4. Коллектив принял вновь назначенного руководителя. Большинство членовколлектива высоко оценили его организаторские, профессиональные и личностныекачества. Однако уже в самом начале своей работы руководитель столкнулся содним из членов коллектива, который также претендовал на руководящую должность.Этот «несостоявшийся руководитель» все нововведения постоянно ставитпод сомнение и настраивает коллектив против их внедрения.
Разрешениекаждого из перечисленных конфликтов, а их вариаций может быть достаточно много,имеет свои особенности, приемы и способы. Однако можно выделить и общуюстратегию, наиболее характерные этапы и способы их разрешения.
1.4 Этапы и способы разрешения конфликтныхситуаций
1.Установить действительных участников конфликтной ситуации.
2. Изучить, насколькоэто возможно, мотивы, цели, способности, особенности характера,профессиональную компетентность всех участников конфликта.
3.Изучить существовавшие ранее до конфликтной ситуации межличностные отношенияучастников конфликта.
4.Определить истинную причину возникновения конфликта.
5.Изучить намерения, представления конфликующих сторон о способах разрешенияконфликта.
6.Выявить отношение к конфликту лиц, не участвующих в конфликтной ситуации, нозаинтересованных в его позитивном разрешении.
7.Определить и применить способы разрешения конфликтной ситуации, которые: а)были бы адекватны характеру причин; б) учитывали бы особенности лиц,вовлеченных в конфликт; в) носили бы конструктивный характер; г)соответствовали бы целям улучшения межличностных отношений и развитиюколлектива.
Приведемтакой пример. Представьте себя в роли начальника цеха. Рабочий вашего цехаопоздал. И опоздал не в первый раз. На ваше справедливое замечание еще ивыругался в ваш адрес. Что делать? Самое простое — это «замять»конфликт, не делать из возникшей ситуации проблему. Но из данной конфликтнойситуации можно извлечь и пользу, если: а) искусственно раздуть конфликт; б)придать ему огласку; в) потребовать от опоздавшего публичного извинения заоскорбление; г) дать понять всем, что опоздания в вашем цехе не будут незамеченными!
Разрешениеконфликта — это большое искусство. Но очень важно, чтобы в процессе овладенияэтим искусством вы совершили как можно меньше ошибок. Особенно начинающиеруководители допускают много непоправимых грубых ошибок и действий. Предлагаемряд правил предупреждения и разрешения конфликта. Одно из них следуетохарактеризовать как универсальное правило высоконравственного взаимоотношениялюдей, которое формулируется так: Не поступай по отношению к другим так, как тыне хотел бы, чтобы они поступали по отношению к тебе. Это правило известно вэтике как золотое правило высоконравственного поведения и общения. Оно в полноймере применимо и к конфликтной ситуации, когда высоконравственныевзаимодействия людей, такие личностные качества, как совесть, долг,порядочность, честность играют не меньшую, а даже еще большую роль. Суть этогоправила, вероятно, не требует особых разъяснений. Важно всегда и особенно вконфликтной ситуации, в ситуации поиска выхода из конфликта уметь сохранить всебе человека и видеть в конфликтующем с вами такого же человека.
Следующееправило, применение которого предупреждает конфликты, а также способствуетэффективному их разрешению, заключается в простой формуле: Дайте людям ощутитьсвою значимость. Действительно, если внимательно присмотреться, то людямсвойственно ощущать свою значимость и непогрешимость. Поэтому не заостряйтевнимание на недостатках сотрудников, а найдите в них те качества, те поступки,которые бы хоть в какой-то степени характеризовали их с положительной стороны.Тем самым вы перекинете мостик от конфронтации к примирению. Признаваядостоинства своих оппонентов, вы уже этим самым делаете шаг навстречу кпримирению и разрешению конфликта. Это не значит, что следует закрыть глаза нанедостатки, упущения в работе, а следует лишь иметь в виду, что еслиакцентировать внимание на промахах, ошибках своих подчиненных, то это значитзагнать в тупик прежде всего самого себя. Если в вас хватит силы воли в своемпротивнике найти и публично признать хоть что-то хорошее и достойное внимания,то вы можете рассчитывать на то, что вы выйдите из конфликтной ситуации, иможете надеяться, что противоположная сторона также выбросит белый флагпримирения.
Следующееправило: Разрешая конфликт, четко определите свои цели. Проблема целей вразрешении конфликта — это прежде всего проблема их ясности. Поэтому, разрешаятот или иной конфликт, стремитесь к конкретизации целей, которые вы для себяставите в той или иной конфликтной ситуации. Бывает, что вы ставите не реальныецели, но еще хуже, если вы выдвигаете и преследуете ложные цели. Это становитсяпонятным, если вы проведете их элементарный анализ. Например, вы поставилисвоей целью добиться во что бы то ни стало повышения заработной платы и на этойоснове вступили в конфликт со своим непосредственным руководителем. Цель можетбыть не достигнута не из-за того, что вас не повышают в должностном окладе изсубъективных причин, как это считаете вы, а вследствие более глубоких исвязанных с объективными причинами изменений: спада производства и отсутствиявозможности повышения должностного оклада не только вам, но и вашим коллегам.
Илидругой пример. вас втянули в конфликтную ситуацию вопреки вашим намерениям ижеланиям. И, поняв это, вы должны сосредоточиться на одной единственной цели:как с наименьшими потерями выйти из конфликта, не усугубляя его.
Другоеправило, которое является настолько же простым, насколько и эффективным,заключается в следующем: Кто делает первый шаг к примирению, тот и выигрывает. Приэтом используйте прием доброго слова, которое придает нам силы, а иногда иразрешает конфликтную ситуацию.
Этихфраз и слов может быть бессчетное количество. Приведем наиболее характерные:
«Впоследнее время я все чаще ловлю себя на мысли, что я не прав».
«Вчерая разговаривал по телефону с вашим сыном, он у вас просто дипломат».
«Людямтворческим и неординарным понять друг друга не так-то просто!»
Кромевышеперечисленных, могут быть рекомендованы и еще несколько правил разрешенияконфликта:
1.Если возникает конфликт, то не поддавайтесь эмоциям и не спешите егоформировать (конфликтуйте не спеша).
2.Анализируя конфликтную ситуацию, ищите причину и не «зацикливайтесь»на самом факте конфликта.
3.Мысленно проиграйте все «позитивные» и «негативные»стороны, моменты тех или иных вариантов развития конфликта.
4.Конфликт не стремитесь «замять», а доведите его до логического конца,если убеждены, что вы правы, что вас поймут и поддержат в коллективе, если невсе, то наиболее прогрессивная часть коллектива.
5.Не конфликтуйте по пустякам!
Возникаетправомерный вопрос: возможно ли избежать конфликтных ситуаций в коллективе?Чтобы ответить на этот вопрос, попытаемся его переформулировать и разбить наследующие вопросы:
Несмотряна то, что предсказать и полностью исключить конфликтные ситуации не удается,задача любого руководителя — обладать искусством их эффективного разрешения.Более того, конструктивный подход к разрешению того или иного конфликта можетчасто являться источником развития коллектива и повышения эффективности икачества его работы.
Список использованных источников
1.Робинсон Д. Добейся от людейнаилучшего. М., 1994.
2.Секреты умелого руководителя. М.,1991.
3.Слемнев М.А., Васильков В.Н.Диалектика спора. Минск, 1990.
4.Спиллейн М. Создайте свой имидж:Руководство для мужчин / Пер. с англ. М., 1996. С.166.
5.Стешов А.В. Как победить в споре: Окультуре полемики. Л., 1991. С.191.