Психологические механизмы адаптации человека
• адаптация является целостным, системным процессом, характеризующим взаимодействие человека с природной и социальной средой. Выделение различных видов и уровней адаптации в достаточной мере искусственно и служит целям научного анализа и описания этого явления;
• механизмом, определяющим уровень развития процесса адаптации, является диалектическое противоречие между интересами различных уровней иерархии: индивида и вида, особи и популяции, человека и общества, этноса и человечества, биологическими и социальными потребностями личности;
• системообразующим фактором, регулирующим и организующим процесс адаптации, является цель, связанная с ведущей потребностью;
• особенности процесса адаптации определяются психологическими свойствами человека, в том числе уровнем его личностного развития, характеризующегося совершенством механизмов личностной регуляции поведения и деятельности;
• критериями адаптированности можно считать не только выживаемость человека и нахождение места в социально-профессиональной структуре, но и общий уровень здоровья, способность развиваться в соответствии со своим потенциалом жизнедеятельности, субъективное чувство самоуважения;
• процесс адаптации человека в новых условиях существования имеет временную динамику, этапы которой связаны с определенными психологическими изменениями, проявляющимися как на уровне состояния, так и на уровне личностных свойств.
Наиболее современным определением понятия психической адаптации нам представляется следующее: «Психическую адаптацию можно определить как процесс установления оптимального соответствия личности и окружающей среды в ходе осуществления свойственной человеку деятельности, который позволяет индивидууму удовлетворять актуальные потребности и реализовать связанные с ними значимые цели (при сохранении физического и психического здоровья), обеспечивая в то же время соответствие психической деятельности человека, его поведения требованиям средыСоциально-психологический аспект адаптации обеспечивает адекватное построение микросоциального взаимодействия, в том числе — профессионального, достижение социально значимых целей. Он является связующим звеном между адаптацией индивидуума и популяции, способен выступать в качестве уровня регулирования адаптационного напряжения.
Современные научные представления о феномене адаптации послужили основанием для формулировки рабочего понятия «социально-психологическая адаптация».
Социально-психологическая адаптация рассматривается как процесс организации социального взаимодействия, способствующего наиболее полной реализации личностного потенциала.
Личностный потенциал представляет собой совокупность личностного ресурса и уровня развития самопознания, обеспечивающих процесс саморегуляции и самореализации в измененных условиях существования.
Следует отметить, что попытки исследования взаимосвязи развития личности и процесса адаптации проводились неоднократно, например, в 1991 году вышла в свет публикация П.В. Кузнецова с многообещающим названием: «Адаптация как функция развития личности» [11]. Содержание работы разочаровало, так как, следуя логике автора, к высокому уровню адаптации мог быть отнесен человек с «высокой степенью идеологизации, истинным признанием общественных ценностей, страдающий постоянной нехваткой времени для реализации всего задуманного»]. Доводя это высказывание до гротеска, можно себе представить конформиста с неврозом временной организации, неспособного произвольно сосредоточиться и выбрать главные направления в жизни — теми качествами, которыми, как показала современная практика, наделены люди, с трудом адаптирующиеся в изменяющихся условиях. Единственным объективным объяснением такой позиции автора может служить предположение, что в различных условиях социальной среды различаются и личностные качества, обеспечивающие эффективность адаптации: в стабильном идеологически нормированном мире — одни, в ситуации неопределенности — другие.
Больший интерес представляют исследования, в той или иной форме использующие понятие личностного ресурса — запаса различных структурно-функциональных характеристик человека, обеспечивающих общие виды жизнедеятельности и специфические формы адаптации [3]. Этот запас характеризуется разными терминами, в зависимости от психологической школы или концепции авторов, но, по-видимому, они подразумевают одни и те же процессы, по-разному проявляющиеся на различных уровнях. Например, Л.И. Анцыферова говорит об «экспериментировании с жизненными ролями»: принимая на себя роль, человек выбирает способ существования и ведет себя в соответствии с требованиями роли. Когда человек самоопределяется, пережитые формы не исчезают, а существуют в виде «эскизов». В слабоструктурированных ситуациях эти «эскизы» могут способствовать выживанию [1]. Л.В.Корель вводит термин «адаптивный потенциал», понимая под ним совокупность свойств, которые существуют в скрытом виде и «задействуются» в ходе адаптации [7]. Ф.Б. Березин предполагает, что недостаточность арсенала приспособительных реакций и набора стереотипов прошлого опыта может служить причиной развития реакций напряжения или стресса — основных адаптационных механизмов [2]. На основании этих мнений можно предположить, что адаптация в ситуации неопределенности зависит от количества зафиксированных в памяти индивида системных форм, отражающих жизненный опыт личности. Чем разнообразнее их репертуар, тем выше ресурс личности, тем выше эффективность адаптации, тем более вероятно, что состояние дистресса не придет на смену нормальной реакции адаптационного напряжения.
Понятие личностного ресурса включает также ряд более «жестких» структурных характеристик, каковыми являются индивидуальные психологические качества, начиная от свойств темперамента и заканчивая эмоциональными, интеллектуальными и коммуникативными характеристиками. Они в значительной мере определяют явление «стрессоустойчивости» и особенности развития адаптивных реакций.
Еще одной важной составляющей личностного потенциала мы считаем уровень личностного развития. Существуют различные точки зрения по поводу содержания этого понятия. Основной «камень преткновения» лежит в области дефиниции личностного и духовного становления человека. Мы поддерживаем в этом плане точку зрения А.П. Корнилова, который предлагает в качестве ориентиров психологического понимания критериев личностного развития принимать уровень развития самопознания и саморегуляции, личностные ценности и компетентность в индивидуальном решении проблем [9]. Ценности мы склонны отнести скорее к области личностного ресурса, хотя это может быть предметом обсуждения. В целом же для нас такое понимание означает способность самоосознания человеком своего личностного ресурса и построения на этой основе сценария, адекватного ресурсу адаптивного поведения.
С нашей точки зрения, предлагаемое в этой работе понимание специфики социально-психологической адаптации имеет не только теоретическое значение. Такая постановка проблемы позволяет более эффективно решать проблему практической помощи психолога, поскольку ставит во главу угла не столько обучение «культивируемым большинством способам поведения», сколько поиск путей адаптации, соответствующих личностному потенциалу каждого отдельного человека.
Адаптация социально-организационная — приспособление к среде, включающее административно-правовые, социально-экономические, управленческие рекреационно-творческие аспекты.
В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач. Такая стратегия обычно определяется как «пассивное приспособление». С другой стороны, психологическая адаптация представляет собой активное приспособление нового работника к ситуации. Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения, проч.
Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и проч.
В качестве субъекта психологической адаптации в организации может выступать не только отдельная личность, но и группа работников, подразделение, бригада, любое целевое объединение или общность. (См. также Введение в должность
Итак, если вы готовы повторить подвиг Прометея и помочь новичку адаптироваться на рабочем месте, воспользуйтесь ниже следующими советами:
Необходимо проследить, чтобы новый сотрудник пришёл на новое место, которое оборудовано всем необходимым: письменный стол, стул, компьютер, канцелярия, телефон.
Познакомить сотрудника с организацией. Проинформировать нового сотрудника о его работе, обозначить чёткий круг обязанностей, предоставить информацию о людях, к которым можно обращаться за помощью, описать работу офиса в целом.
Прикрепить к новому человеку «наставника», т. е. более опытного коллегу, способного ответить на все волнующие новичка вопросы и обучить его необходимым навыкам.
Если компания большая и новых кадров принимается достаточно много (например, банковские служащие, продавцы-консультанты, кассиры и т. д.) можно провести ознакомительный семинар, где очень подробно рассказать о миссии компании, этики и истории.
Имеет смысл познакомить новичка со специалистами и руководителями других отделов, с которыми предполагается непосредственное взаимодействие в процессе работы.
Поскольку адаптация касается не только работодателя, но и новичка, вновь принятый работник должен придерживаться рекомендаций специалистов и психологов, например таких:
соберите доступную информацию об организации, в которой собираетесь работать;
задавайте вопросы, которые имеют для вас принципиальную важность, ещё на стадии собеседования;
выполняйте свою работу как можно качественнее – это самое главное;
не бойтесь задавать вопросы более опытным коллегам, если чего-то не знаете;
если вам «наставник» не назначен руководством, определите самостоятельно, кто может на период адаптации быть вашим «наставником» и попросите этого человека о помощи (как правило, такие люди в коллективе есть);
обязательно узнайте правила организационной культуры данного учреждения и придерживайтесь их;
уважайте чужую «территорию», если вы начнёте давать советы «старожилам» компании, это может вызвать, мягко сказать, раздражение со стороны;
может случиться так, если должность новая, то на первых порах компания не подготовила рабочее место, отложив это дело до преступления нового сотрудника к должностным обязанностям, поэтому будьте терпеливы к временным неудобствам;
контролируйте свои привычки;
воздерживайтесь от критики и избегайте конфликтов;
чаще улыбайтесь и будьте доброжелательны
Как адаптироваться в новом коллективе?
Дата добавления: 2008-02-14
М/>ногие «новички» забывают, что испытательный срок – проверка не только на соответствие должности, но и на уживчивость в коллективе. Долго ли продержится на работе сотрудник, вызывающий всеобщую неприязнь, даже если он суперпрофессионал? Не уволят, так сам уйдет: косые взгляды коллег изо дня в день терпеть не всякому захочется.
«Друзья» и «недруги» обычно намечаются уже к концу первого месяца работы на новом месте. Причем имидж, наработанный в первые дни, не всегда может иметь обратный ход. Чтобы не испортить о себе впечатления с самого начала, придерживайтесь основных правил адаптации в коллективе.
Правило № 1. Задавайте вопросы
«Для нового сотрудника самое важное, на мой взгляд, — не бояться задавать вопросы, — говорит Ольга Лапшинова, HR-менеджер налогового отдела Группы PR и коммуникаций КПМГ. — Ведь никто, кроме него, не знает, чего именно ему не хватает». Не стесняйтесь спросить, где можно налить чаю, где находится принтер, кто может помочь решить возникшую проблему и т.д.
А вопросы, возникающие по ходу работы, нужно задавать обязательно. «Даже те, которые кажутся вам глупыми, — подчеркивает Варвара Лялягина, менеджер по подбору персонала компании Procter&Gamble. — Всегда лучше спросить и сделать правильно, чем постесняться задать вопрос и потом исправлять ошибку».
Правило № 2. Кооперируйтесь
Екатерина Лукьянова, консультант Работы.ру, рассказала нам, что существует два противоположных типа поведения, которых люди придерживаются вне зависимости от своего темперамента. Одни склонны кооперироваться, подстраиваться под других сотрудников, стремятся принять точку зрения большинства. Другие, наоборот, выбирают «соревновательную» модель: проявляют инициативу, противопоставляют себя команде.
«В период адаптации соревновательный дух стоит попридержать. В новом коллективе человеку нужно стараться „кооперироваться“ — это более выигрышная позиция», — подводит итог Екатерина Лукьянова.
Не «высовывайтесь» без особой надобности, «усреднитесь» на время, даже если вы по натуре — яркий, неординарный человек. Но не в ущерб работе, особенно если ваша должность связана с креативом.
Правило № 3. Не критикуйте «старичков»
В первое время необходимо больше слушать, что говорят другие, и в спорных ситуациях придерживаться нейтралитета и мнения большинства. Не стоит критиковать коллег. «Свежий взгляд на вещи, конечно, очень полезен, но пока вы не разобрались в причинах происходящего и в основных процессах деятельности компании, лучше не делать резких выводов, — советует Ольга Лапшинова. — Такие замечания могут быть восприняты как нападки со стороны более опытных коллег, что только помешает установлению взаимоотношений».
Особенно опасно вступать в конфронтацию с «авторитетами» (очень полезно узнать, кто является ими в коллективе). Даже если у новичка появляется мысль, что «авторитетный» коллега не совсем прав, в первое время лучше промолчать. И постараться построить отношения так, чтобы в будущем переломить ситуацию, постепенно переубеждая его, советует Екатерина Лукьянова.
Правило № 4. Общайтесь, но без панибратства
Главный принцип адаптации — общение. Варвара Лялягина рекомендует по возможности не поддаваться соблазну сегодняшнего дня общаться с людьми только с помощью телефона, электронной почты или ICQ. «Если у вас возникли вопросы, лучше установить личный контакт: встретиться и поговорить», — говорит она.
Неплохой способ наладить контакт — совместные походы на обед. В этом плане «шефство» коллег в первые дни новичкам гарантировано. Но если «новенький» упорно отказывается составить компанию, вскоре про него забудут.
Если время вашего прихода в компанию совпало с корпоративным праздником, не игнорируйте его. А если в компании принято, что новички «проставляются», — выясните нюансы этой традиции и устройте праздник сами.
Но, добиваясь лояльности коллектива, не торопитесь «пить на брудершафт». По словам Ольги Лапшиновой, не нужно пытаться быстро сократить расстояние в отношениях с коллегами, стать своим с первого дня — эффект может быть обратным. Панибратское поведение точно не будет плюсом для нового человека в команде.
Психологическая адаптация в коллективе
1. ПОНЯТИЕ, ВИДЫ и МЕТОДЫ АДАПТАЦИИ
Понятие «адаптация» (от лат. «adapto» — приспособляю) заимствовано из биологии и означает приспособление, приноровление к окружающей среде.
Производственная адаптация— это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга.
Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.
Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно исходя из своих целей и задач предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и предприятие взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, производственная адаптация — двусторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой.
Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.
Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет. Неумение войти в трудовую организацию (коллектив), адаптироваться в ней вызывает явление производственной и социальной дезорганизации.
Трудовая адаптация имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, социально-психологической и психофизической адаптацией.
Профессиональная адаптация заключается в освоении профессиональных навыков, уяснении специфики работы. Каждый новичок проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации и предыдущего опыта работы.
На производственных предприятиях практикуется наставничество, когда опытный работник передает знания и навыки молодому в процессе делового общения на рабочем месте. Очень распространен инструктаж — наглядная демонстрация приемов и навыков работы.
Часто помощники менеджера учатся у старшего товарища технике продаж, манере общения с клиентом; помощницы бухгалтера изучают механизмы финансовых операций, постоянно консультируясь с коллегой.
Конечно, если новичок уже имеет опыт работы по данной специальности, то наставничество и инструктаж принимают форму обмена профессиональными знаниями с целью выработать навыки, наиболее приемлемые для достижения целей организации.
В современных крупных корпорациях используют такую форму обучения на рабочем месте, как ротация. Она заключается в краткосрочной работе нового сотрудника на разных должностях в разных подразделениях. Это позволяет относительно быстро изучить работу коллектива в целом и приобрести многостороннюю квалификацию.
Психофизиологическая адаптация — приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха. Данная форма адаптации наиболее важна для производственных предприятий и организаций, где используется сложная технология и существует опасность получения производственных травм.
Условия труда в офисах и торговых фирмах, как правило, стандартны, но новичку требуется некоторое время, чтобы подстроиться под ритм работы, интенсивность психофизических нагрузок.
Каждый старается обустроить рабочее место по своему. Необходимые инструменты, бумаги раскладывают так, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепляют постеры и календари, в шкафчики убирают предметы туалета и посуду.
Психофизиологическая адаптация проходит быстро и безболезненно и определяется главным образом состоянием здоровья и правильной организацией режима труда и отдыха в соответствии с принятыми санитарно-гигиеническими нормами.
Социально-психологическая адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новичок знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп.
Социально-психологическая адаптация может оказаться трудной и долговременной. Коллектив встречает новичка настороженно, рассматривает “под микроскопом” каждый его шаг. Поэтому надо запастись терпением (приход нового сотрудника может занимать всеобщее внимание не более нескольких недель), быть по возможности общительным, доброжелательным, демонстрировать готовность выслушивать советы.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
уменьшение стартовых издержек, так как на первых порах новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, поскольку если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то могут отреагировать на это увольнением;
экономия времени руководителя и коллег по работе, поскольку проводимая по программе адаптация помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Методами адаптации
являются:
Экономическиеметоды ограничиваются предоставлением льгот: для рабочих — это понижение в первые месяцы работы норм выработки, а для управленческих работников и других служащих — более низкие требования.
Организационно-административныеметоды, связанные с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не используются. Работники же отдела кадров пока еще мало уделяют внимания этому вопросу, практически не принимают мер по обеспечению процесса адаптации.
Социально-психологические методы используются непосредственно уже в коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом.
2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ АДАПТАЦИЕЙ
Выделяют
два направления адаптации
:
первичная, то есть приспособление молодых кадров, нe имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).
Необходимо отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации похожи друг на друга. Они происходят следующим образом.
Процесс адаптации непосредственноначинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку.
Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственно руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников.
Как правило, руководитель проводит периодические беседы с новым работником еще в течение месяца, интересуясь о трудностях, которые у него возникают, его успехах, и регулярно делает оценку работы. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры (если они имеются) с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.
Дабы сгладить проблемы адаптации, современные компании разрабатывают и применяют методики, направленные на максимально быстрое и эффективное включение нового работника в деловую жизнь фирмы. Создаются структурные подразделения, отвечающие за процессы адаптации, обычно эту функцию выполняют подразделения по обучению персонала.
Опытные работники получают доплату за помощь в приобщении новичков к секретам профессионального мастерства.
Проходят семинары и тренинги, нацеленные на снятие психологических и организационных преград, мешающих полноценно участвовать в работе коллектива. Новички получают неформальные поручения, вовлекающие их в межличностный контакт.
Кадровым службам дается задание выяснять и анализировать причины увольнений, ведь не исключено, что адаптация нового сотрудника будет затруднена какими-то реальными проблемами данного коллектива. Через систему оценки персонала кадровики контролируют ход адаптационных процессов.
Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т. к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.
Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.
Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.
Для успешной профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был “брошенным”.
Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника.
При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.
Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации “подшефного” в коллективе.
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации.
Некоторые зарубежные организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.
В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.
Зачастую “новичок” приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен. Новичкам либо предоставляют право выплывать самим, возможно, после беглого представления членам коллектива, либо для них организуют стандартный ритуал с привлечением всей организации, не задумываясь, как это соответствует их конкретным потребностям.
Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать в Вашем коллективе.
“Опыт” такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы.
Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура адаптации.
И какое бы название не имела процедура адаптации, значение его неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов и фактов, свидетельствующего о важности хорошо подготовленного
процесса
адаптации:
— статистические данные многих предприятий указывают на особенно высокую долю увольнений за первый месяц работы сотрудника;
— большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы, а не тогда, когда работник освоится на новом месте. Значительное количество несчастных случаев приходится на период нахождения людей в состоянии стресса. (Новые сотрудники, которое испытывают неуверенность в массе вещей, скорее всего будут ощущать стресс). Люди находящиеся в состоянии стресса, будут ощущатьи неудовлетворенность работой. А это низкие производственные показатели или уход с работы.
— с другой стороны, если с самого начала уделяется большое значение формированию у новичка чувств, что он является членом Вашей команды, то это положительным образом отразится на деятельности всего коллектива.
Специалисты говорят, что обучение имеет два аспекта — “то, чему обучают” и “то, что постигается при обучении побочно”. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не сможет влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.
Предоставьте их самим себе и они, конечно же, чему-то будут обучаться, но прежде всего они поймут, что организация либо недостаточно компетентна, либо недостаточно ответственна, либо просто не желает заботиться о новых сотрудниках. В любой организации найдутся “доброжелатели”, которые без Вашего участия проведут введение и должность и помогут сформировать у новичка такое отношение к организации, которое Вы бы не одобрили. Это особенно относится к выпускникам ВУЗов. не имеющим опыта и собственного отношения к работе, чтобы противопоставить их навязываемому мнению:
— большое значение имеет осознание того, что работа, которую должны делать новички, вписывается в общее выполнение задач организации. Если он поймет значимость своего вклада, появится желание выполнить работу как можно лучше. Если есть понимание “философии” организации, то мероприятия и административные меры, которые в противном случае могут показаться просто бюрократическими препонами, становятся более понятными.
Выделяют следующие этапы создания эффективной процедуры адаптации:
— Во — первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.
— Во — вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.
— В — третьих, определить круг лиц, которые будут проводить, и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.
Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации.
Этот механизм требует решения трех важнейших проблем:
- структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
— налаживания технологии адаптации;
— организации информационного обеспечения адаптации.
Решение
проблемы структурного закрепленияфункции управления адаптациейможет проходить по следующим направлениям:
1. Выделение соответствующего подразделения (отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Направление специалистов, занимающихся управлением адаптацией, в подразделения организации при проведении сокращения, координация их деятельности со стороны службы управления персоналом.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы в наших организациях незаслуженно забыто.
В задачи подразделения или специалиста по управлению адаптациейв области организации процесса адаптации входят:
Организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
Проведение тренинговых занятий или деловых игр.
В управлении персоналом деловая игра используется для подбора кадров и одновременно с этим, для квалификационной оценки и профессиональной подготовки потенциальных и реальных сотрудников, а также для нахождения оптимальных управленческих решений.
Она позволяет успешно решать следующие задачи:
Определять индивидуальные и коллективные способности испытуемых, степень их подготовленности к профессиональным требованиям;
Повышать интерес и вовлеченность в решение организационных задач;
Наглядно представить реальную ситуацию, прочувствовать ее и определить возможные стратегии собственных действий;
Изучить составные части организационной проблемы, выявить важнейшие из них и отработать ее комплексное поэтапное решение в имитационном режиме;
Приобрести навыки решения проблем в условиях максимально приближенных к реальной ситуации.
Деловая игра – это метод, при котором участники игры с помощью проигрывания определенных ролей в свободной от риска ситуации обнаруживают свои значимые для организации черты поведения, с помощью руководителя, друг друга и самостоятельно критически анализируют их, обучаются более эффективному способу поведения и тренируются в его совершенствовании. Роли могут быть самые различные: начальника, руководителя проекта, специалиста, сотрудника, преподавателя и т.д.
На предприятиях деловые игры наиболее часто используются для обучения руководителей правильному ведению собеседования, распределению заданий, обеспечению поддержки сотрудниками коллективного задания, руководству командой и т.д. С их помощью сотрудники повышают свои знания и умения в области принятия самостоятельных решений, своевременного просчитывания их последствий, развития делового общения и т.п.
Деловые игры особенно эффективны при карьерном обучении, когда сотрудник проигрывает комплекс функций, вытекающих из его будущих должностных обязанностей.
Специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовка замены при ротации кадров.
Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.
Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:
1. Снижение издержек по поиску нового персонала;
2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
3. Формирование кадрового резерва (наставничество — это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.
Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.
3. СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ АДАПТАЦИИ
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны; непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптациядолжна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.
Этап 2. Введение в должность— практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и начальник кадров.
Процесс введения в должность непосредственноначинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку и подписывают трудовой и коллективный договор.
Часто в ходе проведения программы введения в должность затрагиваются следующие вопросы:
1. Общее представление о компании:
• цели, приоритеты, проблемы;
• традиции, нормы, стандарты;
• продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
• разнообразие видов деятельности;
• организация, структура, связи компании;
• информация о руководителях.
2. Политика организации:
• принципы кадровой политики;
• принципы подбора персонала;
• направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
• правила пользования телефоном внутри предприятия;
• правила использования различных режимов рабочего времени;
• правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
После прохождения общей программы может быть проведенаспециальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).
Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
• цели и приоритеты, организация и структура;
• направления деятельности;
• взаимоотношения с другими подразделениями;
• взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
• детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
• разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
• нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
• длительность рабочего дня и расписание;
• дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Процедуры, правила, предписания:
• правила, характерные только для данного вида работы данного подразделения;
• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
• правила поведения на рабочем месте;
• контроль за нарушениями;
• перерывы (перекуры, обед);
• контроль и оценка исполнения.
Процесс введения в должность важный не только для начинающих работников, но и для давно работающих сотрудников, которые переводятся на другое место работы и вынуждены вследствие этого переучиваться. Иногда же имеется тенденции обращать большее внимание на содержание мероприятий, связанных с введением в должность, а не на сам процесс. То есть, если не продумать эффективные средства подачи информации, то она окажется бесполезной для новичка. С другой стороны важно помнить, что руководитель не может ограничиться одной только выдачей задания, он обязан убедиться, чтозадании понятно сотруднику и правильно выполняется.
Для планирования процедуры введения в должность полезным может оказаться список контрольных вопросов, отражающий содержательную сторону процесса. Такой список может включать основные этапы процесса введения в должность с тон или иной степенью детализации в зависимости от категории сотрудников, для кого он предназначен. Обязанности по проведению отдельных мероприятий можно распределить между опытными сотрудниками отдела.
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 2 месяцев работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько недель. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду.
4. ВЫВОД
В нашем докладе мы рассмотрели понятие адаптации, ее виды и методы; этапы и управление производственной адаптации.
На сегодняшний момент современные компании, поняв нужность адаптации, разрабатывают и применяют методики, направленные на максимально быстрое и эффективное включение нового работника в деловую жизнь фирмы. Создаются структурные подразделения, отвечающие за процессы адаптации (отдел кадров, менеджеры по персоналу, психологи оргконсультанты).
Важным моментом в улучшении процесса адаптации являются проведения тренингов и семинаров (сплочение коллектива, разрешение конфликтных ситуаций, улучшение адаптации новичка в коллективе), индивидуальные психологические консультации сотрудников и руководителей, развитие наставничества.
Повышенное внимание к адаптации сотрудников объясняется стремлением компаний повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации и корпоративной этикой.
Если руководство будет заниматься развитием у себя в организации эффективной процедуры адаптации, то они получат следующий результат:
1. Снижение издержек по поиску нового персонала;
2. Сокращение текучести кадров;
3. Формирование кадрового резерва (наставничество — это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников;
5. Развитие позитивного отношения новичка к работе и организации;
6. Снижение конфликтных ситуаций в коллективах.
Пренебрежение адаптацией новых сотрудников автоматически приводит к снижению этих результатов.