Психологический аспект сервисной деятельности

СОДЕРЖАНИЕ
  ВВЕДЕНИЕ
2
1.
ПСИХОЛОГИЯ СЛУЖБЫ СЕРВИСА
3
2. Основные понятия психологического
компонента управления в сфере сервиса
6
 
2.1. Психологические закономерности управленческой
деятельности
9
3.
Психология процесса обслуживания при
совершении заказа
12
 
3.1. Тактика обслуживания на этапах совершения заказа
15
4.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
19
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ
25
 
ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА
26

ВВЕДЕНИЕ.
 
Ужесточающаяся конкуренция, борьба за клиента – характернаячерта бизнеса в сфере современного сервиса. В этих условиях весьма важным элементомсервисной деятельности становится психологический аспект. Здесь важно и знаниепсихологического портрета клиента, и положительный психо-эмоциональный настройперсонала сервисной службы – как показывает мировая и отечественная практика, вмире бизнеса не существует мелочей в вопросах привлечения и закрепленияклиентов, тем более в сфере сервисной деятельности. Особую роль необходимоотвести и психологическим аспектам управления сервисной деятельностью. Вообще,важно не только привлечь клиента, оказать ему услугу; важно так оказатьэту услугу, чтобы в следующий раз клиент снова обратился именно в вашусервисную службу, да еще по его рекомендации к вам обратились новые клиенты.Когда у сервисной службы организуется постоянная клиентура, требования изапросы которой известны персоналу, таких клиентов легче хорошо и правильнообслужить, предупредить все их запросы и пожелания..
Однажды пришедшего к вам клиента надо делом убедить в том,что нигде больше он не найдет (за ту же оплату) более внимательного и предупредительно-исчерпывающегосервиса, нежели в вашей фирме, и нигде более его не встретят такблагожелательно, не отнесутся с таким пониманием и вниманием к его пожеланиям.
Таким образом, расширяется клиентская база, увеличиваетсяобъем оказываемых услуг и, что весьма немаловажно в любом бизнесе, – увеличиваетсяприбыль сервисной организации
Исходя из приведенных соображений, я и выбрала темой моейкурсовой работы именно психологический аспект сервисной деятельности во многихего проявлениях – клиентском, управленческом, работе персонала и т.д. Все этоотносится к вопросам психологии труда (в нашем случае – психологии сервиса) –одной из отраслей практической психологии.
1.Психология службы сервиса.
 
Психология сервиса – одна из отраслей психологии. Здесь, в сфере услуг,общие закономерности психологии имеют своеобразную окраску. Так, общениеобслуживающего персонала с клиентурой характеризуется особенностями, которыеотсутствуют в трудовом коллективе, в кругу семьи, и присущи только коллективамсервисной службе.
Исходя из этого, для понимания поведения человека, выступающего вроли клиента, работнику сервиса не только нужно знать принципы общейпсихологии, но и знать и, что весьма важно, умело применять на практикепсихологические принципы процесса обслуживания потребителя. Поэтому так важноуделять большое внимание изучению личности клиента, личности персоналапредприятия сервиса (и управлению им), их взаимоотношениям в процессеобслуживания. Не менее важны и вопросы взаимоотношений между членами трудовогоколлектива предприятия сервиса.
Задачами психологии сервиса являются:
–          Разработка методов воздействия на потребителя для стимулированияих желания прибегнуть к услугам предприятия сервиса;
–          Изучение потребностей заказчиков, которыми они руководствуютсяпри размещении заказов;
–          Изучение спроса на различные услуги в зависимости от пола, возрастаи индивидуальных особенностей клиентов;
–          Раскрытие психологических факторов организации процессов обслуживания;
–          Изучение вопросов психологии моды, психологии воздействия рекламы;
–          Рассмотрение психологических условий организации труда работниковконтактной зоны.
Исходя из вышесказанного, можно дать следующее определение психологиисервиса – это специальная отрасль психологической науки, изучающая особенностии роль психических явлений в обслуживающей деятельности работников контактнойзоны и потребительской деятельности клиентов.
Знание психологии сервиса поможет персоналу:
–          Понять поведение заказчиков (потребителей услуг сервиса) длявыбора наилучшего варианта (способа) их обслуживания;
–          Познать себя, свой внутренний мир в целях сознательного регулированиясвоего поведения;
–          Разобраться в поведении своих коллег для оказания им (в случаевозникновения такой необходимости) помощи и поддержки.
        Работникам контактной зоны необходимо знать (и умелоприменять в процессе трудовой деятельности) психологию сервиса, поскольку их деятельностьхарактеризуется большим повседневным психологическим содержанием. На самомделе, успешное обслуживание во многом зависит от умения работника сервисапонять психико-индивидуальные особенности клиента и распознать его сиюминутноесостояние и на этом построить тактику общения с заказчиком. Поэтому-то сегодняработники сервиса, особенно работники контактной зоны, обязаны знать психологиювзаимоотношений с потребителями услуг не меньше, чем технологию оказания услугиили изготовления какого-либо изделия.
Умение работниковслужбы сервиса выбрать целесообразную стратегию поведения при обслуживании – однаиз необходимых составляющих успеха бизнеса.
Рассмотримпрактическую ситуацию. Зима. Клиент пригнал в авторемонтную мастерскую свойавтомобиль с просьбой отремонтировать неработающий обогреватель в салоне ипочинить электроприкуриватель. Причем заказ оформлен как срочный. Каково жебыло негодование клиента, когда на следующий день выяснилось, что из-заотсутствия копеечной детали обогреватель не отремонтирован, хотя в автомагазинечерез дорогу эта деталь имелась в продаже. Предупредительный продавец автомагазинане только продал эту деталь, но и в течении получаса отремонтировалнеработающий обогреватель. Тем самым предприятие автосервиса навсегда потерялоклиента, а его конкуренты, наоборот, его приобрели.
Одной из особенностейобслуживания в предприятии сервиса  является то, что клиент часто приходит неодин, поэтому работник фирмы должен быть готов общаться сразу с несколькимитипами людей.
Переговоры являются важнымэтапом в процессе обслуживания, поэтому к ним следует тщательно готовиться. Чемважнее переговоры, тем более тщательной подготовки они требуют. Следует заранеепродумать несколько вариантов течения переговоров, просчитать результаты, впроцессе переговоров выбрать нужный вариант и стараться его придерживаться.
Во время диалога нужноучитывать ряд практических рекомендаций:
1.      Нерешайте проблему с ходу, наладьте отношения с клиентом, избавьтесь отофициальности.
2.      Когда приходится решать нескольковопросов сразу, необходимо выстроить свои цели в порядке их важности,определить то, чем можно пожертвовать.
3.      Сначала решите вопросы, невызывающие разногласий.
4.      Будьте неизменно корректны и предупредительны, даже когда клиент васжестко атакует.
5.      Будьте готовы ответить на любойвопрос
6.      Используйтевысказывания собеседника для развития его же мыслей
7.      Ссылайтесьна чужой опыт.
8.      Умейтеслушать.
9.      Даженеудачно законченные переговоры нельзя грубо обрывать, надо оставлять надеждуна решение в будущем.
Учетпсихологических особенностей отдельных типов клиентов, подбор индивидуальныхметодов работы с ними, несомненно, окажут положительную роль в процессеобслуживания и повысят эффективность работы предприятия сервиса.2. Основные понятияпсихологического компонента управления в сфере сервиса.
Управление, в том числе и управление в сфере сервиса – это наука ипрактика перевода управляемой системы в новое, более высокое качественноесостояние на основе целевой ориентации коллектива, разработки адекватных планови их осуществления. Психология управления – это смежная отрасль (направление)наук психологии и управления, изучающая психологические закономерностиуправленческой деятельности с целью повышения ее эффективности.
Программно-целевой подход в управлении – это такой подход, при которомруководитель ориентируется на достижение конечного результата в логикепоэтапного действия: формирование «дерева целей», разработка адекватнойисполняющей программы, реализация управляющей программы.
Норма-образец – это модельное представление идеала деятельности илиповедения членов коллектива; норма-образец с качественно-количествен-нымихарактеристиками, позволяющими в математизированной форме определять меру еереального достижения; называется квалиметрическим эталоном соответствующейдеятельности.
Управленческая эмпатия – это способность руководителя проникать вдуховный мир подчиненных и адекватно определять свою позицию в конкретныхситуациях общения. Управленческая рефлексия – это способность руководителявидеть самого себя глазами своих подчиненных и опережающе определять их реакциюна свои прогнозируемые действия.
Мотивация – это побуждение людей к активной деятельности, обусловленноеобращением к мотивационной сфере. Мотивационную сферу личности составляютпотребности, убеждения, мировоззрение, идеалы, склонности, интересы, желания,стремления, притязания, самооценка, ожидаемая оценка личностью группы.
Мотивационным управлением называется целенаправленное воздействиеруководителя на мотивационную сферу членов коллектива преимущественно непосредством приказов и санкций, а посредством нормы–образца деятельности исоциально-психологических условий ее интериоризации, при которых мотивационнаясфера перестраивается адекватно поставленной управленческой цели, а членыколлектива начинают действовать в направлении, опосредованно заданном руководителем.
Оптимальный мотивационный – это совокупность побуждений к деятельности вследующем соотношении: ВМ > ВПМ > ВОМ, где ВМ — внутренняя мотивация,базирующаяся на мотивационной сфере личности, ВПМ — внешняя положительнаямотивация (через поощрение, «пряник»), ВОМ — внешняя отрицательная мотивация(через наказание, «кнут»).
Создание ситуации критической самооценки (СКС) — это генерирование такойсовокупности социально-психологических обстоятельств, при которой членыколлектива видят себя как бы со стороны с обнаженными достоинствами и недостатками,влияющими на общественно ценное и лично значимое содержание совместнойдеятельности.
Создание ситуации делегирования инициативы (СДИ) – это проектирование иосуществление таких управленческих процедур, при которых управленческая идеяпревращается в конкретную форму инициативы членов коллектива.
Создание ситуации установки (СУ) – это проектирование и осуществлениетаких управленческих процедур, при которых достигается интериоризация членамиколлектива предписываемой им роли и формируется состояние внутренней готовностик соответствующему действию или адекватному восприятию управленческойинформации.
Создание организационно–деятельностной ситуации (ОДС) – это проектированиеи осуществление совокупности управленческих процедур «погружения» коллектива впроцесс «выращивания» нового опыта или перестройки позиции по своеобразномусценарию: – ненавязчивое приглашение коллектива к размышлению по актуальнойпроблеме теории и практики (такую роль пускового механизма может сыграть задачазахватывающего содержания, мини-ОДИ (организационно-деловая игра), какая-тоформа «мозговой атаки» и т. д. ); – непринужденное, очень мягкое предъявлениенормы-образца деятельности для столкновения наличной позиции участниковситуации с запрограммированной в норме-образце; – перевод участников ситуациииз состоянии неосознанной некомпетентности в состояние осознанной некомпетентности,интериоризация нормы-образца и формирование внутренней мотивации ееосуществления; – организация практической деятельности в соответствии с нормой-образцом.
Осуществление перевода социально значимой цели в мотив деятельностичленов коллектива (интериоризации управленческой цели) посредством методовмотивационного управления составляет социально-психологичес-кую стратегиюмотивационного программно-целевого управления (МПЦУ), результативно означающуюрождение энергии направленного, действия.
Опережающая реализация руководителем социально-психологических функций поотношению к оперативно-технологическим функциям является сущностьюсоциально-психологической тактики МПЦУ, обеспечивающей психологическую почвууспешной деятельности коллектива предприятия сервиса в соответствии суправленческим циклом.
Программно-целевая психология управления (ПЦПУ) – это теория и практикарешения традиционных задач психологии управления на основе:
а) мотивационного программно-целевого управления как воплощение мотивациив структуре программно-целевого подхода, в результате которого традиционнаяуправляющая программа обогащается инновационными составляющими, социально-психологическойстратегией и социально-психоло-гической тактикой, традиционное «дерево целей» –мотивационным основанием в виде цели психологической подготовки персоналапредприятия сервиса к соответствующему труду, традиционная исполняющаяпрограмма — нормой-образцом психологической готовности персонала к труду;
б) формирования и реализации общих и специфических качеств руководителя,необходимых для успешного осуществления мотивационного программно-целевогоуправления;
в) обеспечения обратной связи по результатам управленческой деятельности,являющейся следствием уровня реализованной сформированности качествруководителя и уровня мотивационного программно-целевого управления. 2.1. Психологические закономерности управленческой деятельности.
Как известно, управление осуществляется через взаимодействие людей,поэтому руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы,определяющие динамику психических процессов, межличностных взаимоотношений,группового поведения. К числу подобного рода закономерностей можно отнестиследующие.
 Закон неопределенности отклика. Другая его формулировка – закон зависимостивосприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур.Дело в том, что разные люди и даже один человек в разное время могут по-разномуреагировать на одинаковые воздействия.
Это может приводить и нередко приводит к непониманию потребностейсубъектов управленческих отношений, их ожиданий, особенностей восприятия тойили иной конкретной деловой ситуации и как результат – к использованию моделейвзаимодействия, неадекватных ни особенностям психологических структур вообще,ни психическому состоянию каждого из партнеров в конкретный момент в частности.
Закон неадекватности отображения человека человеком. Суть его состоит в том, что ни одинчеловек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности,которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно этогочеловека.
Это объясняется сверхсложностью природы и сущности человека, которыйнепрерывно меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности. В самомделе, в разные моменты своей жизни даже взрослый человек определенногокалендарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического,интеллектуального, эмоционального, социального, сексуального,мотивационно-волевого решения. Более того, любой человек осознанно илинеосознанно защищается от попыток понять его особенности во избежание опасностистать игрушкой в руках человека, склонного к манипулированию людьми.
Имеет значение даже то обстоятельство, что нередко сам человек не знаетсебя достаточно полно.
Таким образом,  любой человек, каким бы он ни был, всегда что-то скрываето себе, что-то ослабляет, что-то усиливает, какие-то сведения о себе отрицает,что-то подменяет, что-то приписывает себе (придумывает), на чем-то делаетакцент и т.п. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себялюдям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобыего видели другие.
Тем не менее, любой человек как частный представитель объектов социальнойреальности, может быть познан. И в настоящее время успешно разрабатываютсянаучные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Среди такихпринципов можно отметить, в частности, такие, как принцип универсальной талантливости(«нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом»); принципразвития («способности развиваются в результате изменения условий жизниличности и интеллектуально-психологических тренировок»); принципнеисчерпаемости («ни одна оценка человека при его жизни не может считатьсяокончательной»).
Закон неадекватности самооценки. Дело в том, что психика человекапредставляет собой органичное единство, целостность двух компонентов –осознаваемого (логическо-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально-чувственного,интуитивного) и соотносятся эти компоненты (или части личности) между собойтак, как надводная и подводная части айсберга.
Закон расщепления смысла управленческой информации. Любая управленческая информация(директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции, указания) имеетобъективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по иерархическойлестнице управления. Это обусловлено, с одной стороны, иносказательнымивозможностями используемого естественного языка информации, что ведет квозникновению различий толкования информации, с другой – различиями вобразовании, интеллектуальном развитии, физическом и, тем более, психическомсостоянии субъектов анализа и передачи управленческой информации. Изменениесмысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых онапроходит.
Закон самосохранения. Его смысл состоит в том, что ведущим мотивом социальногоповедения субъекта управленческой деятельности является сохранение его личногосоциального статуса, его личностной состоятельности, чувства собственногодостоинства. Характер и направленность моделей поведения в системеуправленческой деятельности напрямую связаны с учетом или игнорированием этогообстоятельства.
Закон компенсации. При высоком уровне стимулов к данной работе или высокихтребованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешнойконкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Этоткомпенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и человек приобретаетопыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что данный законпрактически не срабатывает на достаточно высоких уровнях сложностиуправленческой деятельности.
Наука управления, естественно, не исчерпывается приведенными вышепсихологическими законами. Существуют многие другие закономерности, честьоткрытия которых принадлежит ряду выдающихся специалистов в области психологииуправления, чьи имена и присвоены этим открытиям. Таковы законы Паркинсона,принципы Питера, законы Мерфи и другие.
3.  Психология процесса обслуживания при
совершениизаказа.
Совершениезаказа обычно проходит в три этапа.
Первый этап– первое посещение предприятия сервиса клиентом. Ономожет быть вызвано его потребностями, которые и становятся побуди­тель-ныммотивом прихода человека на предприятие сервиса. В мотиве фиксируется то, радичего заказчик идет в предприятие сервиса.
Так,один человек идет, чтобы получить необходимую услугу, другой приходит узнать,не предоставляются ли новые виды услуг и т. п. По особенностям поведенияклиента на предприятии сервиса можно всегда определить мотив его прихода.
Кпримеру, с окончанием весны многие заботятся о ремонте старой летнем обуви.Здесь мотивом прихода человека на предприятие бытового обслуживания являетсяжелание сделать ремонт, так как возникла по­требность в летней обуви.
Клиент,как правило, сознает, зачем он направляется в предприятие сервиса. У негоимеется вполне определенная установка на получение той или иной услуги (заказаизделия). Под установкой здесь понимается внутреннее состояние постояннойготовности приобрести нужную услугу. Условно назовем эту установку«представлениемоб услуге (изделии)».Данное представление может быть конкретным(заказать костюм опреде­ленного фасона) или расплывчатым (что-то из верхнего платьядля лета; при этом о фасоне, цвете, материале заказчик может и не думать).
Чемопределеннее представление об услуге (изделии), тем быстрее мо­жет бытьоформлен и сделан заказ. Расплывчатость представления о заказе требует отклиента большей активности для выбора услуги из имеющихся в ассортименте. Здесьвнимание посетителя может быть легко привлечено средствами рекламы,демонстрируемыми образцами изделий.
Еслипредлагаемое изделие (услуга) соответствует представлениям клиента о нем, то унего появляется желание сделать заказ. При этом в воображении заказчикаоднозначно возникает«представление обладания винным изделием(услугой)», когда изделие воспринимается и оценивается уже не само по себе, авключается в сугубо определенную личностную ситуацию. Например, цвет материалана костюм оценивается в соответ­ствии с имеющейся обувью и верхним головнымубором, или же понравившиеся образцы мебели «примеряются» к существующейобстановке квартиры. цвету поклеенных обоев.
Второй этап – принятие решения сделать заказ или отказаться отнего. Окончательное решение обычно принимается после повторного (иногда многократного) тщательного сопоставления клиентом"представленияобуслуге(изделии)»с представлением обладания им.Результат сопоставления всегда но многом зависит как от конкретностипредставления об услуге (изделии), так и о степени расхождения его спредставлением обладания.
Напринятие решения определенное влияние оказывает целый ряд дополнительныхфакторов:
–       соответствие изделия (услуги) модеи цене: невысокая цена изделияделает заказ выгодным, но вызываетнастороженность инедоверие в отношении его качества; высокая пенаобычно служит показателем добротности изделия, но она затрудняет принятие решении;
–       разнообразие ассортимента изделии(услуг): следует помнить, что слишком большой выбор («когда глаза разбегаются»)некоторым лю­дям затрудняет и усложняет выбор чего-то определенного Установлено,что человеку затруднительно одновременно рассматривать более трех предметовиз-за сильного рассеивания внимания, поэтому при­емщику (продавцу) не следуетпоказывать клиенту сразу более трех образцов материала (товара);
–       особенности личности заказчика(бережливость, расточительность, доверчивость, внушаемость и др.);
–       настроение клиента, которое вомногом определяется атмосферой взаимоотношении в салоне ателье (мастерской). Надоиметь в виду, что конфликтная ситуация, несоответствие уровня обслуживания за­просами ожиданиям клиентов настраивают их против совершения заказа на данном предприятиисервиса:
–       четкая организация работыпредприятия сервиса: деловитость и компетентность работников, их внимательное,заинтересованное отношение к посетителям.
Естественно,все указанные факторы воздействуют на решение клиента сделать заказ неразрозненно, а одновременно.
Третий этап– совершение заказа или отказ от нею
Еслипосетитель сделал заказ, сопутствующие этомупереживания пер­воначально определяются все тем же сравнением«представленияоб ус­луге (изделии)» с «представлением обладания». Но в дальнейшем, когда человекначнет использовать изделие, он будет оценивать. уже не ранее воображаемыесвойства, а реальные качества.
Окончательнаяреакция у клиента на сделанный заказ зависит от того, насколько полученноеизделие (услуга) отвечает предъявляемым к нему требованиям. Если сделанный заказполностью удовлетворяет человека, у него возникает положительное отношение кпредприятию, желание по­сещать его в дальнейшем, сделаться постоянным клиентом.
Еслиже заказчик разочаровался в полученном изделии или услуге, он, но всей видимости,возвратит его и в дальнейшем будет избегать данное предприятие сервиса. Отказот услуг (изделия)также сопровождается различными реакциями. Так, приотказе от заказа из-за плохого обслуживания (или невнимательности и грубости приемщика) посетитель можетиспытывать досаду и раздражение. В другом случае, если намерение сделать заказпосле ухода из ателье (мастерской) не исчезло, у клиента может появитьсясожаление о не сделанном заказе.
Следуетотдельно сказать о реакции посетителя и о том случае, когда он не можетполучить нужную услугу на предприятии и данный момент. Пове­дение заказчика приэтом в значительной степени зависит и от прогноза, с которым он шел в ателье(мастерскую), например, удастся или не удастся сделать заказ, и от конкретностипредставления об услуге (изделии).
Внастоящее время работники контактной зоны нередко пассивно (как бы со стороны)наблюдают за поведением посетителя. Знание эталон со­вершения заказа позволитим активно воздействовать на клиента и приме­нять на каждом этапе наилучшуюпсихологическую тактику обслуживания.
3.1.Тактика обслуживания на этапах совершения заказа.
 
Напервом этапе необходимо овладетьвниманием клиента, вызвать у него к предлагаемому образцу изделия (услуги)интерес, желание приоб­рести его (или получить услугу).
Дляэтого обычно используются рекламные проспекты, наглядное оформ­ление витрины,демонстрация моделей, объявления по местному радио и др. Увидев, что клиентзаинтересованно выслушивает доводы о предлагаемой услуге, работнику следуетсосредоточить его внимание на ней.
Здесьбольшое значение имеет умение продавца (приемщика) войти в кон­такт спосетителем. Установлению контакта способствует хорошее само­чувствиеработника, его твердая убежденность в полезности предлагаемой услуги,эмоциональная выразительность речи. Если же речь работника серая и монотонная,ни о каком успешном контакте говорить нельзя.
Продавец(приемщик) должен быть всегда обращен своим лицом к клиентам. Он должен уметь«читать» выражение лиц заказчиков и «по их глазам» сулить, насколько онизаинтересованы в предлагаемой услуге. При положительном восприятии предлагаемойуслуги обычно у клиента появляется улыбка, становятся «живыми» глаза, приотрицательном – ли­цо скучное, глаза «потухшие».
Умениеустановить контакт с посетителями во многом определяется индивидуально-психологическимиособенностями работника, отношени­ем к профессии, чувством профессиональногодолга. К примеру, опыт­ный продавец (приемщик) по внешнему виду клиента можетсоставить достаточно точное представление о его потребностях и намерениях. Так,одною посетителя интересует прежде всего фасон костюма, другого – цена изделия.Даже и одном и том же изделии разных клиентов могут интересовать различные егохарактеристики (качество ткани, качество работы или внешняя отделка).
Можноутверждать, что показателем профессионального мастерства работника является егоумение как можно привлекательнее показать образец изделия (или содержаниеуслуги). Ведь как бы ни был он красноречии, за себя в первую оче­редь должноговорить именно само изделие или услуга. Посетителю нужно предлагать только то,что, по мнению работника, ему может понравиться. Одному клиенту следует нетолько всесторонне показать образец изделия, но и сопроводить демонстрациюподробным рассказом о его преимуществах по сравнению с аналогичным. Другогоследует только подвести к витрине, и он сам быстро выберет понравившееся ему изделие.Если посетитель возвращается к осмотру какою-либо образца неоднократно, по всейвидимости, он проявляет к нему повы­шенный интерес.
Демонстрируяобразец изделия, необходимо:
-        подчеркнуть его достоинства, датьточные характеристики;
-        обеспечить доступ к образцу совсех сторон;
-        проводить показ в достаточнобыстром темпе (излишни» медлительность утомляет заказчика), но и не торопясь(спешка воспринимается клиентом как нежелание работника уделить ему достаточновнимания);
-        не навязывать оценку свойствобразца (фасон, качество материала, цвет и т. п.); это, по возможности, долженсделать сам клиент.
Следуетотметить, что некоторые работники контактной зоны, осо­бенно малоопытные,зачастую полностью отождествляют свой вкус со вкусом заказчиков. Но этогоделать не следует ни в коем случае, поскольку могут возникнуть непредвиденныеосложнения в процессе обслуживания из-за несовпадения вкусов.
На втором этапе задачаработника контактной зоны состоит в том, чтобы умело стимулировать решениеклиента сделать заказ. Работнику следует грамотно обосновать цену изделия,подчеркнуть его качество, отметить соответствие требованиям моды и т.п. Крайнежелательно свою речь  с клиентом строить не как монолог, а в виде диалога.
Решениеклиента сделать заказ зачастую обуславливается не одним мотивом, а несколькими,причем среди них могут быть и противоречивые. В этом случае окончательномурешению будет предшествовать борь­ба мотивов. У разных клиентов принятиерешения происходит по-своему: одни делают заказ самостоятельно, другиеприбегают к совету персонала предприятия сервиса. Не следует навязывать изделие(услугу) клиенту. Последнее слово при совершении заказа всегда должно принад­лежатьпосетителю. Надо только умело и тактично подвести его к приня­тиюположительного решения.
Поведениеклиентов в предприятии сервиса может быть ак­тивным и пассивным. В первомслучае клиент пришел в ателье с уже готовым решением. Свои желания он выражаетобычно четко и ясно, например: «Я хочу заказать костюм такого-то фасона». Вовтором случае клиент зачастую не решается сделать заказ. При этом он нередкоспрашивает: «Я не знаю, костюм какого цвета и фасона мне подойдет. Посо­ветуйте,пожалуйста». Нередко понять хочет пассивный заказчик, можно из ответа на вопросо цели и назначении изделия, например: «Вы хотите приобрести костюм дляежедневной носки или выходной?»
Бывает,что после разговора с приемщиком (закройщиком) посети­тель хочет еще разпосмотреть материал, обсудить фасон. Работнику не следует нервничать. Если онвидит, что клиент хочет сделать заказ, но не может никак решиться, следуетзадать вопрос: «Какой фасон вам больше нравится?» или «Вы предпочитаете синийили серый цвет?». Такой во­прос может ускорить принятие решения заказчиком.Стимулированию решения может способствовать и фраза «Я не могу, к сожалению,решить за вас, это вы должны сделать сами».
Есликлиент сомневается в целесообразности заказа, нужно попы­таться тактично выяснитьу него причину этого колебания. С этой целью можно спросить: «Я чувствую, чтовы не можете решиться на заказ, мож­но узнать причину?» Если свои возраженияклиент не может изложить ясно, следует убедительными доводами сформировать унего установку на совершение заказа. Следовательно, работник контактной зоныдолжен уметь оказать соответствующее психологическое воздействие на посети­теля.Надо уточнить желания заказчика, расположить его к себе, помочь советом.Конечно, совет должен быть деликатным, осторожным, не заде­вать самолюбияклиента.
Иногда посетитель после разговора уходит, не сделавзаказ. На это работник должен реагировать спокойно, сдержанно. Продавец (прием­щик)не имеет права выражать свое недовольство за якобы напрасно по­траченное времяна обслуживание. Наоборот, нужно поблагодарить кли­ента за то, что он пришел впредприятие сервиса, и выразить надежду, что он зайдет еще раз.
Есличеловек в дальнейшем все же решит сделать заказ, он, вероятнее всего, сделаетего именно в этом предприятии сервиса, поскольку здесь с ним были обходительны.Более того, он, возможно, порекомендует сво­им друзьям и знакомым обращаться вэтот магазин (ателье, мастерскую). Другими словами, проявив любезность поотношению к посетителю, не сделавшему заказ, работник делает потенциальнымизаказчиками как его самого, так и его друзей и знакомых.
Третий этап– завершениепроцесса обслуживания. Не следует задер­живать клиента при окончательном оформлениидокументации. Выпол­ненный заказ вручается аккуратно и красиво упакованным.
Клиентбудет чувствовать большее удовлетворение, если работник грамотно одобрит егоприобретение. С этой целью можно сказать такую фразу: «Этот костюм вам к лицу».Следует также предложить купить со­путствующие товары. Заканчивая обслуживание,надо также поблагода­рить клиента за то, что он воспользовался услугами именноданного предприятия, и выразить надежду, что в дальнейшем он станет постоян­нымпосетителем.
4. Тактика обслуживания на этапах совершениязаказа.
 
Психологические методы оценки  персонала являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методоваттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов,собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенныххарактеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются нерезультаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциалсотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точностии детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостьюпривлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. Всовременных организациях эти методы используются в основном для определениясотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей. Крупные компаниисоздают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощьюпсихологических методов, получивших название Центров оценки потенциала
Организациипериодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности ихработы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная исистематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивациисотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результатыоценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, посколькупредоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношениивознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Выбор методов оценкиперсонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решитькоторую может только руководство самой организации, возможно с помощьюпрофессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, системааттестации должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические целиорганизации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру,характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях сустойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективноиспользоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций,действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходятнетрадиционные методы. При выборе системы аттестаций необходимо обратить особоевнимание на ее соответствие другим системам управления персоналом –компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добитьсясинергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Представление о том, что грамотно составленнаяанкета «раскрывает душу» собеседника отчасти верно. Однако при ее разработкенеобходимо четко представлять себе цели и задачи анкетирования, а такжепоследствия, которые возможны при использовании этого метода как основногоспособа получения информации о соискателе. Ни для кого не секрет, что правильносформулированная проблема уже содержит в себе ее решение, также как и грамотнопоставленный вопрос – ответ.
Такая бережность в словесном выражении необходима и присоставлении анкеты. Несмотря на то, что помимо кадровой практики анкетный опросшироко используется в социологии, психологии и других науках, не стоитзабывать, что полученные на его основе результаты, описывающие поведение,мнения и отношения опрашиваемых, требуют подтверждения другими методиками –только тогда выводы на основе полученной информации могут считаться надежными идостоверными.
Перенося это на практическийуровень, отмечу, что эффективность анкеты часто заканчивается на паспортных иобщих данных, то есть на фактах, которые формально можно достаточно легкополучить и проверить. Сбор сведений, направленный на выяснение отношений,оценок и мнений анкетируемого объективно проверить нельзя, а при приеме наработу есть вероятность того, что человек может выдавать ответ наиболеежелательный для данной компании при условии, что он действительно хочет в нейработать. Таким образом, сразу выделяется категория вопросов, требующих дополнительнойпроверки.
При составлении анкеты, дляначала, необходимо представлять аудиторию, которой будет предложен ваш опросник– ее специфика во многом задает формат и количество задаваемых вопросов. Я будуочень удивлена, если человек, претендующий на позицию руководителя отделакакой-нибудь крупной компании, будет тщательно заполнять анкету в сто или дажеболее пунктов. Однако о специфике людей, заполняющих или отказывающихсязаполнять анкеты, чуть позже.
Еще одним важным условиемсоставления грамотной анкеты являются четко прописанные цели, которые скрываетпод собой разработанная методика.
В большинстве своем анкеты, предлагаемые длязаполнения при приеме на работу, носят информативный характер и содержатосновные данные, которые соискатель готов предоставить о себе добровольно.
Целью анкеты также является определение уровняпрофессионализма соискателя. Вопросы должны носить профильный характер исоставляться при участии группы профессионалов в данной области. Преимуществотакого рода вопросов состоит в том, что они позволяют определить специфичныезнания кандидата, выявить его уровень компетенции. Однако выделить профильныевопросы и однозначные ответы на них можно далеко не по всем специальностям.Понятно, что нарушение технологии приведет к сбою целой системы. Но если этатехнология априори субъективна и заключается в навыках управления, ворганизаторских способностях, то определить ее эффективность становится нетак-то просто, в том числе и на основе полученных в результате анкетированияданных. Посудите сами, как можно даже с помощью грамотно построенных вопросовописать технологию управления предприятием или структурным подразделением, аследовательно определить требования, предъявляемые к кандидату на должность руководителя…?
Не стоит забывать, что анкетадолжна выступать лишь как подспорье, как та база, на которой строятся вашивзаимоотношения с соискателем, и она никак не может заменить реального общенияи «живого диалога» с человеком. В большинстве случаев задача кандидата –рассказать про свою профессиональную деятельность, отвечать на вопросы и делатьвсе, чтобы понравиться менеджеру по персоналу, то есть установить хорошиеотношения и заинтересовать в себе специалиста, уставшего от подборасотрудников. При формулировке и выборе вопросов для анкеты я бы не советовалавключать в нее большое количество открытых вопросов, то есть таких, которыетребуют долгого описания со стороны заполняющего. Конечно анкета, построеннаяполностью на закрытых вопросах, часто несет меньшее количество информации, чеманкета, состоящая из открытых. Но вероятность того, что человек будет долго итщательно описывать, например, ситуации, в которых он был успешным как профессионал,настолько мала, что лучше оставить подобные вопросы для интервью.
В практической психологии существует представление отом, что информация, получаемая человеком извне, может проходить по несколькимканалам: визуальному, аудиальному, кинестетическому(эмоционально-чувственному). У каждого человека предпочтительным являетсякакой-нибудь один или несколько каналов (если несколько – то речь идет о процентномсоотношении, но, в любом случае, это процентное соотношение выделяет одинведущий канал). По ведущему каналу восприятия людей можно разделить на визуалов,аудиалов и кинестетов.
Человек с доминирующей визуальной репрезентативной системой,прежде всего, строит зрительный образ представляемого или припоминаемогособытия. При подаче информации такой человек всегда наглядно ее представляет(чертит графики, схемы, структуры), а в своей речи он обычно чаще другихупотребляет такие слова, как «видеть», «цветной», «красивый» (прилагательные,описывающие цвет, форму того или иного предмета). Также визуала будут отличатьего жесты, в частности, положение рук: при разговоре он совершает манипуляции вверхней части тела, начиная от середины груди и выше, на уровне головы.
Людей с ведущим аудиальным каналом восприятиядостаточно мало. Такой человек будет отличаться ровным и хорошо поставленнымголосом, при разговоре с вами будет садиться полубоком, чтобы лучше слышать то,о чем вы говорите. В его речи чаще других можно услышать слова, описывающиезвуки — «громкий», «приглушенный», «слышать», «звенеть», «звучать» и прочие. Отаудиала практически в любом диалоге можно услышать фразу такого типа:«послушайте меня…», «прислушайтесь ко мне», «важно, чтобы вы правильно меняуслышали...». У таких людей обычно бедная жестикуляция, в основном, рукисовершают манипуляции в среднем уровне, нижняя граница чуть выше пояса – досередины груди.
Людей с ведущей кинестетической репрезентативнойсистемой меньше, чем визуалов, но все же несравнимо больше, чем аудиалов.Кинестетики весьма чувствительны, восприимчивы и бурно реагируют на любыевнешние раздражители. Они отличаются богатыми эмоциями, которые могут выплескиватьсяи ярко отражаться на стиле поведения, а могут и не быть так явно заметны.Наиболее часто употребляемые кинестетиком слова содержат в своей основеописание свойств предметов («шероховатый», «скользкий», «мокрый») и описаниеощущений, чувств.
В практической психологии существует масса примеровнедопонимания между людьми, которое возникает в результате того, чтособеседники используют разные каналы подачи информации. Наиболее яркий примернепонимания, когда сотрудник-визуал, которому поручили возглавлять проект,пытается убедить руководителя-кинестета в некоторых изменениях, необходимых длядостижения более значимых результатов. После двух часов рассказа об изменениях,трех ватманов графиков и схем, которые он чертил ночами, он, уже обезумев,кричит на своего руководителя: «Посмотрите на эти графики, цифры, диаграммы!Неужели Вы не видите, что изменения просто необходимы!». Курьезность этогослучая заключается в том, что руководитель действительно не видит необходимостиизменений, потому как визуальный канал у него не ведущий. Все, что нужно былосделать сотруднику – это просто говорить с ним на одном языке, и убедить его втом, что он должен почувствовать необходимость изменений, осознатьнеобратимость процесса, ощутить те перспективы, которые может дать изменениепроекта.
Столь долгий разговор про репрезентативные системынеобходим для того, чтобы лучше понять кандидата, и, следовательно, помочь ему.Ведь совсем не факт, что на собеседование будут приходить люди с ведущей визуальнойсистемой восприятия, хотя только им будет легко и комфортно сидеть и тщательнозаполнять многолистовую анкету. Кинестет, а уж тем более аудиал в подобнойситуации откажется от заполнения анкеты вообще или ответит не на все вопросы, алишь на те, которые кажутся ему наиболее краткими и понятными. Внутреннимоправданием его действий будет примерно такая фраза: «Если эта информация ему(менеджеру по персоналу) действительно нужна, то он меня о ней обязательноспросит на собеседовании. Тогда зачем я буду сейчас отвечать на все эти вопросы?».Таким людям действительно достаточно тяжело писать, им гораздо легче часамиговорить о своих обязанностях, ситуациях, в которых они эффективно применялисвои профессиональные навыки, чем заполнять графы анкеты. И, на мой взгляд,задача менеджера по персоналу также состоит еще и в том, чтобы помочь кандидатусоздать для него наиболее комфортные условия, ведь все перечисленные в анкетевопросы можно задать на собеседовании и вписать за опрашиваемого.
Довольно часто, заполняя анкету, человекотказывается отвечать на какие-то вопросы, и причины данного обстоятельствамогут заключаться как в его компетенции (вернее, ее отсутствии) или нежеланиивыдавать про себя какую-то информацию, так и в индивидуальных особенностях, вчастности, в ведущем канале восприятия информации. Кроме того, частичный или полныйотказ от заполнения анкеты может быть связан со статусными вещами: кандидат,претендующий на высокую должность, с меньшей вероятностью будет «тратить своевремя» на заполнение анкеты. Топ-менеджеры в большинстве своем людиориентированные на результат, на конкретное дело, на практическую выгоду и ихотношение к анкетам и всякого рода исследованиям крайне неуважительное (и ихможно понять). Поэтому вряд ли, отбирая претендентов на должность руководителяили старшего менеджера, стоит настаивать на заполнении большого опросника.
Кандидаты, претендующие на болеенизкие должности, обычно охотно принимают участие в анкетировании. Особеннотщательно заполняют опросник кандидаты, обладающие большим желанием попасть наработу в вашу компанию, а также люди, нуждающиеся в работе. Однако я бы нестала категорично отсекать людей, подробно заполнивших анкету – в любом случае,«собеседуя» с ними, вы сможете подтвердить или опровергнуть данное предположение.
Крайне важно создать соответствующие внешниеусловия, которые будут способствовать более расслабленному и комфортномупрохождению процедуры анкетирования. К их числу относятся, к примеру,предоставление чая или кофе, не ограничение кандидата во времени заполнения(поверьте, он и так считает, что чем быстрее он заполнит анкету, тем лучше),предложение помощи и предоставление возможности задать уточняющие по анкетевопросы. Если вы хотите получить достоверную информацию, не приукрашеннуюлитературными и «психологическими» изысками, тогда не стоит давать анкетукандидату домой, вариант, который вы можете получить, будет сильно отличатьсяот того, что реально представляет собой кандидат.
В завершение хотелось бы еще раз отметить, что анкета, тестовые методикии другие средства – это всего лишь подспорье в интервью, они создают ту базуфактологической и субъективной информации, которую вам необходимо будетпроверить при личном собеседовании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Как видим, психологический аспект сервиснойдеятельности, как ни в какой другой области деятельности, играет очень важнуюроль. Ведь от действий персонала, непосредственно контактирующего в своейработе с клиентом (заказчиком) зависит благосостояние сервисного предприятия и,соответственно, его работников. В сервисной деятельности, в отличие от, скажем,какого-либо промышленного предприятия, практически весь персонал являетсяконтактным, так или иначе вступающим в контактные отношения с клиентами и заказчиками– это касается и управленческого, и производственного персонала.
ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА.
 
1.     Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.  Изд-во института психологии РАН,1998 г.
2.     Колбин Г.И., Фросина И.М. Социально-психологические процессы напредприятии сервиса. – М.: Изд-во института психологии РАН, 1997 г.
3.     Мануйлов Г.М. Психологическое управление в рыночных условиях. – М.:Изд-во РАН, 1997 г.
4.     Мескон М., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998г.
5.     Новиков В.В., Забродин Ю.М. Психологическое управление производственнойорганизацией. – М.: Прогресс, 1992 г.
6.     Обозов Н.Н. Психология делового общения. – СПб.: Вагриус, 1995 г.
7.     Опалев А.В. Умение обращаться с людьми: Этикет делового человека. – М.:Дело, 1996 г.
8.     Паркинсон С. и др. Искусство управления. – СПб.: Лениздат, 1992 г.
9.     ПименоваО.В. Психологическое анкетирование. Журнал «Кадры» №3, 2002  г.
10.   Поляков В.Г. Человек в мире управления. – М.: Наука, 1996 г.
11.   Правила торговли. Изд. 6-е, испр. и доп. / Сост. Сафонов М.Н. – М.: Дело,1999 г.
12.   Сергеев В.С. Психология для работников кадровой службы. – М.: НИОПИК,1998 г.
13.   Сухоруков М.М., В. В. Исаков В.В. Психологические особенности работыпредприятий сервиса. – СПб, Бизнес и право, 1995 г.
14.   Федцов В.Г. Профессиональная этика и культура бытового обслуживания. –М.: Легпромбытиздат, 1989 г.
15.   Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основыуправленческой деятельности. – М.: Высшаяшкола, 2000 г.