Природа и социальная роль конфликтов

ЦЕНТРОСОЮЗРОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕОБРАВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
БИРСКИЙКООПЕРАТИВНЫЙ ТЕХНИКУМ БАШПОТРЕБСОЮЗА
 
 
 
 
 
 
Курсоваяработа
 
Подисциплинам: «Управление персоналом»
и«Управленческая психология»
натему: «Природа и социальная роль конфликтов»
 
 
 
                                        Выполнил: студент  35 группы
специальности080501
Дата:                                                        «Менеджмент» (по отраслям)
Оценка:                                                                                   _______________
Подписи:                                                                      Проверили: Гареев Р.Д.,
ШабайС.А.
 
 
 
 
 
Бирск 2007

План:
 
Введение.
Глава 1. Сущность и типы конфликтов.
Глава 2. Конфликт как процесс и его этапы.
2.1. Этапы процесса конфликта.
2.2. Социально – психологический климат вколлективе.
Глава 3. Методы управления конфликтами.
3.1.Структурные методы разрешения конфликтов.
3.2. Межличностные методы разрешенияконфликтов.
Заключение.
Список литературы.

Введение
Конфликтом принято называтьтрудноразрешимое противоречие; конфликты, происходящие в коллективе,подразделяются на объектив­ные и субъективные. В основе объективного конфликта— реальная проблема. В субъективном конфликте объект отсутствует,что затрудня­ет его решение.
Выделяют четыре типа конфликтов:внутриличностный, межлично­стный, конфликт между личностью игруппой, межгрупповой конфликт.
Конфликт можно рассматривать какнепосредственное столкнове­ние сторон и как развивающийся процесс,в котором выделяются че­тыре этапа.
На первом этапе вступают в противоречиеинтересы оппонентов, и определяется объект конфликта, т.е.создается конфликтная ситуация.
На втором этапе происходит инцидент,т.е. действие, обостряющее конфликтную ситуацию.
Третий этап характеризуетсякризисом отношений между оппонен­тами. На этом этапевыделяются две фазы: конструктивная, на которой еще сохраняется возможность совместнойдеятельности оппонентов, и деструктивная, на которойсотрудничество между оппонентами уже не­возможно.
На четвертом этапе конфликтзавершается, т.е. устраняется причи­на, вызвавшая конфликт. На этом этапекрайне важно, чтобы объек­тивный конфликт не трансформировался в субъективный.
Конфликты могут иметь функциональные идисфункциональные последствия. Функциональные последствия дляорганизации могут за­ключаться в том, что решение конфликта устраивает всестороны. В ре­зультате все чувствуют себя причастными к решениюпроблемы, совме­стно принятые решения охотно выполняются,оппоненты приобретают опыт сотрудничества. Улучшаются отношениямежду людьми, и они перестают рассматривать разногласия как«зло», которое всегда приво­дит к плохим последствиям.
Однако конфликт часто вызываетдисфункциональные последствия, которые мешают достижению целейорганизации. К таким последствиям относятся неудовлетворенность, плохоесостояние духа работника,  что обуславливает текучесть кадров,представление об оппоненте как «враге», сворачивание взаимоотношениймежду конфликтующими сторонами, придание большего значения «победе» вконфликте, чем реальной проблеме и т.п.
Для преодоления конфликтаиспользуются структурные и межличностные методы. К структурным методам относятся:разъяснение тре­бований к работе, использованиекоординационных и интеграционных механизмов, установлениеобщеорганизационных комплексных целей и использование системывознаграждений. Межличностные способы раз­решения конфликтов включаютуклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решениепроблемы.
 

Глава1. Сущность и типы конфликтов
Конфликтом принято называть трудноразрешимоепротиворе­чие. Буквально конфликт означает«столкновение». Обычно с кон­фликтом ассоциируются угрозы, враждебность,непонимание, по­пытка доказать свою правоту, обиды. Обычно конфликт рассматри­вается как явление негативное и нежелательное,которого следует избегать. Так считали представители различных школ управления,в том числе и сторонники школычеловеческих отношений, которые полагали,что конфликт — это признак неэффективной деятельности фирмы и плохогоуправления.
Однако некоторыесовременные теоретики и практики управле­ния считают, что конфликты возможны даже в самойэффективной организации, при самом безукоризненномуправлении. Более того по их мнению, конфликты имеют определенноепозитивное значе­ние, так как привлекают внимание к проблемам, которые ранее незамечали, так что конфликты могут иметьфункциональные послед­ствия дляорганизации при эффективном управлении ими.
В современном обществе роль конфликтовстоль велика, что во второй половине XX в.выделилась специальная наука — конфлик­тология, базирующаяся надостижениях философии, психологии и социологии.
Многочисленные конфликты, происходящие в организациях, взависимости от их характера подразделяются на две крупные груп­пы: объективные и субъективные.
В основе объективногоконфликта лежит реальная проблема. В субъективном конфликте объект конфликтаотсутствует, что за­трудняет егоразрешение. Причинами объективных конфликтов мо­гут быть распределение ресурсов, несправедливое вознаграждение, неудовлетворительные коммуникации и т.п.Субъективные кон­фликты могут бытьвызваны разными представлениями о целях и ценностях, ложнымипсихологическими установками и др.
Существует четыре основных типаконфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.
Примером внутриличностного конфликта, служитролевой кон­фликт, т.е. ситуация, когда человеку приходится играть две или не­скольконесовместимых ролей. Например, руководитель получает от вышестоящихначальников взаимоисключающие задания: скажем, один заместительдиректора магазина требует от заведующего сек­цией реализоватьтовар, а другой — передать его в другую секцию. Внутриличностныйконфликт связан обычно с низкой степенью удовлетворенности работой,малой уверенностью в себе, стрессами.
Межличностный конфликт — один из самых распространенных конфликтов. Он возникает обычно между людьми сразными чер­тами характера, разными взглядами и ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
По мнению новосибирскихученых Ф. Бородкина и Н. Коряка применительно к межличностнымконфликтам существует шесть ти­пов «конфликтных» личностей, которые сознательно или случайнопровоцируют столкновение окружающих. Этодемонстративные, ригидные, неуправляемые, сверхточные, целенаправленноконфликтные и бесконфликтныеличности. Демонстративные личности, стремясь быть в центре внимания, часто становятся инициаторами споров, ко­торыеведут с излишней эмоциональностью. Ригидные личности отли­чаются завышенной самооценкой, некритическиотносятся к своим поступкам,болезненно обидчивы. Неуправляемые личности излишне импульсивны инепредсказуемы в своем поведении. Сверхточные лю­ди характеризуютсямелочностью, излишней требовательностью, мни­тельностьюи подозрительностью. Целенаправленно конфликтные ин­дивиды используютконфликт в качестве средства для достижения собственных целей. Они частоманипулируют окружающими в своих интересах. Бесконфликтные личности отличаютсястремлением всем угодить и часто создают приэтом новые конфликты.
Конфликт между личностью игруппой возникает, как правило, в тех случаях, когдаличность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.
Например, обсуждаявозможность увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этогоможно добиться путем сни­жения цены, а кто-то будет утверждать, чтотакая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что ихпродукция по ка­честву ниже, чем продукция конкурентов.
Межгрупповой конфликт, какправило, возникает между под­разделениями организации. Например, отделсбыта, ориентиро­ванный на покупателя, требует улучшениякачества продукции пу­тем увеличения затрат на производство, апроизводственный отдел предприятия, заботясь о соотношении затрат иэффективности, считает невозможным увеличение затрат.Причинами межгрупповых конфликтов в организациях часто бывают стремление подчи­нить,различие исходных позиций, различия в групповой иденти­фикации.
Под стремлением подчинитьпонимают попытки подразделения (формальной группы) расширить сферу своихполномочий. Рост подразделения сопровождается увеличениемколичества должностей, а следовательно, — повышаются шансыпродвижения по службе. Та­кие подразделения рассматривают будущее с позициимаксимального достижения своих целей и стремятся получить максимальнополный набор средств для достижения этих целей, включая дополнительные фондыи власть. При этом, как правило, не учитываются интересы другихподразделений и не принимаются во внимание другие цели, которые могли бы бытьдостигнуты, если бы дефицитные ресурсы организации были направлены в другиеподразделения.
Нередко взаимодействующие группывступают в конфликт пото­му, что находятся на разных исходных позициях,определяемых раз­ными жизненными ценностями или трудностями вобщении из-за разницы в образовании и, следовательно, во взглядах, лексике ит.п.
Например, такие конфликты могутвозникать между оператив­ными подразделениями, с одной стороны, и кадровой службой,за­нимающейсяштатным расписанием, с другой стороны.
Помимо различия исходных позиций,причиной межгруппового конфликта может стать различие в групповойидентификации, так как каждая группа склонна считать свои функцииболее важными для организации, чем функции других групп. При этомработники склонныидентифицировать себя со своими подразделениями.

Глава 2. Конфликт как процесс и его этапы.
 
2.1. Этапы процесса конфликта.
Конфликт можно рассматривать в двухаспектах: во-первых, как непосредственное столкновение сторон,во-вторых, как развиваю­щийся процесс, состоящий из несколькихэтапов.
Всякий конфликт начинается с конфликтнойситуации. На этом, первом этапе конфликта интересы оппонентоввступают в противо­речие. Оппоненты (от лат. opponens— противопоставляющий) — это участникиконфликта. На этом этапе обычно четко обозначается объектконфликта, но открытого столкновения еще нет. Внешними признаками конфликтнойситуации обычно являются дискомфорт и напряженность вовзаимоотношениях из-за взаимных негативных ус­тановок оппонентов.
На втором этапецеленаправленно или случайно происходит инцидент, т.е. действие, направленное наобострение конфликтной ситуации.
Третьим этапом (стадией) конфликтасчитаются кризис и раз­рыв отношений между оппонентами. Этот этап всвою очередь со­стоит из двух фаз — конструктивной (накоторой еще сохраняется возможность совместной деятельности, т.е.сохраняется шанс раз­решения конфликта путем переговоров) идеструктивной (когда никакое сотрудничество между оппонентами уженевозможно, они утрачивают самоконтроль и их необходиморазъединить).
На четвертом этапе происходит завершениеконфликта. Обычно конфликт завершается после устранения причины его возникнове­ния (т.е. объекта). Однако возможны и другиеспособы завершения конфликта. Например, объект конфликта остается уодного из оп­понентов при устраненииостальных. Если же конфликт затягивает­ся, то он из объективногопревращается в субъективный.
При эффективном управлении конфликтом его последствия мо­гут быть функциональными, т.е. игратьположительную роль, спо­собствоватьдостижению целей организации. Функциональные по­следствия конфликтов дляорганизации заключаются в том, что проблема, вызвавшая конфликт, решается такимпутем, который устраивает все стороны. Врезультате все сотрудники чувствуют себя причастными к решению проблемы. Совместно принятое решение охотновыполняется, оппоненты приобретают опыт сотрудничества и могут использовать его в будущем. Улучшаются отношения между людьми, и они перестают рассматривать разногласиякак «зло», ко­торое всегда приводитк плохим последствиям.
Однако чаще конфликт вызывает дисфункциональныепослед­ствия, которые препятствуют достижениюцелей организации. К такимпоследствиям можно отнести неудовлетворенность, плохое состояние духаконфликтующих сторон и, как следствие, рост теку­чести кадров и снижениепроизводительности, отсутствие стремле­ния к сотрудничеству и сворачиваниевзаимодействия между оппо­нентами, напрасную затрату энергии нанепродуктивные, конку­рентные отношениямежду конфликтующими сторонами, представ­ление об оппоненте как о «враге», смещение акцента, т.е. стремле­ниедостичь «победы» вне связи с реальной проблемой и др.
2.2. Социально – психологический климат вколлективе.
В трудовом коллективеотношения между его членами обу­словлены двумя факторами: производственнойдеятельностью (она определяет формальныеотношения) и межличностными отноше­ниями(которые определяют неформальные отношения). Состоя­ние неформальных межличностных отношений втрудовом кол­лективе называют социально-психологическим климатом,который характеризуется прочностью внутренних связей между членами коллектива.
Социально-психологический климатколлектива (СПК) всегда характеризуется специфической длясовременной деятельности лю­дей атмосферой психического и эмоциональногосостояния каждого ее участника, индивида и, несомненно, зависит от общегосостояния окружающих людей. А атмосфера той или иной общности илигруп­пы проявляется через характер психической настроенностилюдей, которая может быть деятельной или созерцательной,жизнерадостной или пессимистичной, будничной илипраздничной.
Социально-психологический климат можетбыть положительным (здоровым и благоприятным) и отрицательным(неблагоприятным).
Положительный СПКспособствует улучшению экономических показателей деятельности коллектива: роступроизводительности труда, повышениюудовлетворенности трудом членов коллектива, его сплоченности. Приотрицательном СПК экономические резуль­татыначинают ухудшаться и в конечном итоге происходит распад коллектива.
Одним из наиболее очевидных проявленийблагоприятного СПК, способствующего продуктивностисовместной деятельности людей, являются внимание, расположение, симпатия человека к че­ловеку, а также настроение духовного подъема,жизнерадостности, которые опираются на ясные цели, увлекательные задачисовмест­ной деятельности, обстановкавзаимной ответственности и требова­тельностилюдей друг к другу.
Таким образом, положительные черты СПК —преобладание и устойчивость атмосферы взаимного внимания,уважительного от­ношения к человеку, дух товарищества,сочетающиеся с высокой внутренней дисциплиной,принципиальностью и ответственностью, требовательностью к другими к себе.
Значительное влияние на СПК оказываетпрофессиональная и психологическая совместимость членовколлектива. Игнорирование или недооценка фактора совместимости приформировании отделов и подразделений организации (учреждения) может привести кконфлик­ту и даже развалу коллектива. Совместимость работников проявляется вих способности согласовывать свои действия в различных видах дея­тельности.Психологическая совместимость — это наиболее благопри­ятное сочетание свойств учленов группы, которое обеспечивает успех общего дела и личноеудовлетворение от работы. Для достижения со­вместимости надо, чтобы людипо одним важным характеристикам были сходны между собой, апо другим — дополняли друг друга.
Положительный СПК — важнейшее условиеразвития творче­ской инициативы работников. Хорошие отношенияв коллективе могутдаже компенсировать малопривлекательный, неинтересный труд. Для повышения производительности труда и удовлетворения людей жизнью руководитель должен заботиться осоциально-психо­логическом климатеколлектива.
При изучении СПК важно выявитьпреобладающие настроения. Ничто так не способно мешать делу, как постоянное отсутствиена­строения для работы, что сильнее снижаетпроизводительность тру­да, чем даже отсутствие механизации. Если вколлективе преобла­дают неприязнь, вражда,непонимание, то в нем идут бесконечные ибесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понятьпричины раздоров, следует выявить наиболее агрес­сивных людей. На нихнеобходимо сосредоточить воспитательное воздействие.
Для изученияпсихологического климата в коллективе и его оцен­ки применяютнесколько методов. Один из них — анкетирование.
Заключается этот метод в следующем.Членам коллектива выдают анкеты, построенные в виде таблицы,показанной в табл.

Таблица
Характеристика психологического климата
Позитивные характеристики
Оценка
Негативные характеристики 1
2
3 Преобладает добрый жизне­радостный тон настроения Преобладает подавленное настроение Доброжелательность во взаи­моотношениях, взаимные симпатии Конфликтность в отношени­ях, агрессивность, антипатия Членам коллектива нравится быть вместе Члены коллектива не любят""" находиться вместе Успех и неудачи товарищей вызывают сопереживание Успехи вызывают зависть, неудачи — злорадство Члены коллектива с уважени­ем относятся друг к другу Каждый нетерпим к мнению сослуживца Один — за всех, все — за одного Каждый сам за себя Чувство гордости за коллек­тив Равнодушие друг к другу Каждый активен и энергичен Каждый инертен и пассивен Совместные дела всех увлека­ют Члены коллектива не любят совместную работу В коллективе справедливо относятся друг к другу Коллектив распадается на привилегированных и отверженных
В этом тесте-анкете надо сначала прочитать каждое утверждениеслева, затем — справа и дать оценку по шкалеот +3 до — 3.
Эти оценки означают:
+3 — свойство, указанное слева, проявляетсявсегда;
+2 — свойство, указанноеслева, проявляется в большинстве случаев;
+ 1 — свойство, указанное слева, проявляетсянередко;
О — свойства, указанные справа и слева,проявляются в одина­ковой степени (или не проявляются достаточноясно);
—1 — свойство, указанное справа,проявляется достаточно за­метно;
—2 — свойство, указанноесправа, проявляется в большинстве случаев;
—3 — свойство, указанное справа, проявляетсявсегда.
Для обработки результатов необходимо вычислитьалгебраиче­скую сумму баллов во всех графиках таблицы.
Положительные значенияконечного показателя соответствуют оценке СПК какблагоприятного, а отрицательные — как неблаго­приятного. Если большая часть коллектива даст отрицательную оценку психологического климата, то психологическийклимат неблагоприятен, и наоборот.
Существуют и другие тесты, позволяющиеоценить психологический климат в коллективе. Трудовойколлектив представляет собой, как уже говорилось ранее, специфическоесоциально-психологическое образование, характеризующееся межличностнымиотношениями, которые про­являются в виде групповой активности. Эти межличностные от­ношения опосредованы целями и задачами, стоящимиперед под­разделением.
Каждый отдельный человекориентирован на определенную систему ценностей, т.е. у каждого своя ценностная ориентация.
Совокупность индивидуальных ценностныхориентации состав­ляет ценностно-ориентационное единствоколлектива (Цое).
Если коллектив обладает Цое, топрофессиональные межлично­стные отношения членов коллектива упорядочены. Люди, вовле­ченные в процесс решения групповых задач, всесвои внутренние проблемы ставят навторой план — в ходе активной работы почти не остается времени и местадля личных переживаний.
Чтобы успешно управлять межличностнымиотношениями тру­дового коллектива, необходимо знать уровень его Цое. который оп­ределяютпо методике Вайсмана. Суть ее заключается в следующем: членамколлектива предъявляется набор качеств личности. Каждый должен выбрать из негопять таких, которые считает наиболее цен­ными для успешной совместнойдеятельности. При этом в опрос­ник включают качества, которыеучитывают профессиональную на­правленность изучаемого коллектива
Уровень Цое определяется по формуле:
Цое = (n – m) / N * 100
где: п — максимальное предпочтениекачеств; m — минимальное предпочтениекачеств; N — общее число выборов.
Низкий уровень Цое служитпоказателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как этозначит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои.Ес­ли, несмотря на предпринимаемые усилия по активизациисовме­стной деятельности работников, улучшения в межличностных от­ношениях ненаступает, то есть основания предполагать, что в коллективе развилисьнегативные тенденции на уровне нефор­мальных групп.
В зависимости от уровнясплоченности трудовой коллектив мо­жет быть сплоченным, расчлененным(слабосплоченным) или ра­зобщенным (конфликтным).
Для сплоченного коллектива характерныстабильность состава, поддержание дружеских контактов между егочленами в рабочее и нерабочее время, высокий уровень трудовойдисциплины и общест­венной активности и как результат этого — высокие производст­венные показатели. Возникает чувство: «мы —группа».
Для расчлененного коллектива характерноналичие нескольких социально-психологических групп, недружелюбноотносящихся друг к другу, большой разброс в показателяхдисциплинированно­сти и общественной активности работников.
В разобщенном коллективе доминируютфункциональные отно­шения, социально-психологические контакты неразвиты, высок текучесть кадров, часты конфликты.
Создание хорошего психологическогоклимата в коллективе яв­ляется необходимым условием эффективнойсовместной деятельно­сти работников. Она предполагаетсработанность, совместимость vнормальныйхарактер межличностных отношений.

Глава 3. Методы управления конфликтами.
 
3.1.Структурные методы разрешения конфликтов.
Существуют две группыметодов (способов) управления кон­фликтными ситуациями —структурные и межличностные. Структурные методы разрешенияконфликта включают:
 •разъяснение требований к работе;
•  использование  координационных  и  интеграционных  меха­низмов;
•  установление общеорганизационных комплексных целей;
•        использованиесистемы вознаграждений.
Рассмотрим эти методы подробнее.
Разъяснение требований кработе. Конфликт можно предотвра­тить, если заранееразъяснить, какие результаты ожидаются от каж­дого сотрудника иподразделения. При этом должны быть опреде­лены уровень результатов,получатели информации, система пол­номочий и ответственности, атакже четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобыне только руководитель уяснил себе эти вопросы, но и подчиненные яснопонимали, что от них требуется в работе.
Координационные и интеграционныемеханизмы предполагают ис­пользование служебнойиерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчиненных имеютразногласия по какому-то во­просу, конфликта можно избежать,обратившись к их общему на­чальнику и предложив ему принятьрешение.
В управлении конфликтной ситуацией полезнытакже средства интеграции. Компания, где назрел конфликтмежду взаимосвязан­ными подразделениями, — например, отделомсбыта и производст­венным отделом, может решить этот конфликт,создав промежуточ­ную службу, координирующую объемы заказов и продаж.
Способом, помогающим управлятьконфликтом, является также установление общеорганизационныхкомплексных целей. Суть его в том, чтобы направитьусилия участников конфликта на достижение общей цели.
Использование системы вознаграждений состоитв том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целейкомпании, помога­ют различным подразделениям в достиженииобщих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должныбыть вознаграж­дены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием или по­вышениемпо службе.
 
3.2. Межличностные методы разрешенияконфликтов.
 
Межличностные способыразрешения конфликтов включают укло­нение, сглаживание,принуждение, компромисс и решение проблемы.
Уклонение подразумевает,что человек старается уйти от кон­фликта.
Сглаживание характеризуетсяповедением, основанным на убеж­дении, что члены коллектива — однакоманда и не следует «раска­чивать лодку».
Принуждение — этопопытка заставить принять свою точку зре­ния силой власти. Конфликтможно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильнойвластью, подавляя своего противника, вырывая из него уступку по праву начальника. Этотстиль может быть эффективным в ситуациях,где руководитель имеет значи­тельную власть над подчиненными.
Компромисс характеризуетсяпринятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенногопредела. Способность к ком­промиссу высоко ценится в управлении,так как сводит к миниму­му недоброжелательность и часто даетвозможность быстро разре­шить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Решение проблемы предполагаетпризнание различий во мнени­ях и готовность ознакомиться с инымиточками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение,приемлемое для всех сторон.
Для решения межличностного конфликтаможет быть использо­вана теория американского психолога К. Томаса,разработавшего тест «Поведение в конфликте». По мнениюэтого ученого, в кон­фликтной ситуации возможны две стратегии:«напористость» и «партнерство». Содержание первой стратегии сводится креализации собствен­ных интересов и к достижению собственныхцелей. Подход жест­кий: оппонент — противник, цель — победа в конфликте.
Вторая стратегия ориентирована на учет интересови позиций оппонента. Ее содержание сводитсяк поиску согласия на основе общихинтересов.
В рамках этих стратегий существует пятьвариантов тактики по­ведения.
При низкой «напористости» иневысоком значении «партнерст­ва» действует тактика избегания, т.е.стремление не брать на себя от­ветственность за принятие решений, невидеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. При этом доминирует стремле­ние выйти из конфликта, не уступая, но и ненастаивая на своем, без возраженийоппоненту и без высказывания своей позиции.
При низкой «напористости» и высокомстремлении к «партнер­ству» формируется тактика уступок. Сутьэтой тактики заключает­ся в стремлении сохранить (или наладить) благоприятные отноше­ния с оппонентом, обеспечить интересыпартнерства, сглаживая разногласия.Преобладает готовность уступить, пренебрегая собст­венными интересами, уйти от обсуждения спорныхвопросов, со­гласиться с требованиямии претензиями оппонента.
При высокой «напористости» и низкомстремлении к «партнер­ству» осуществляется тактика противоборства,т.е. стремление на­стоять на своем путем открытой борьбы засвои интересы. Домини­рует стремление воспринимать конфликтную ситуацию каквопрос победы или поражения.
При средних значениях «напористости» и«партнерства» преоб­ладает тактика компромисса, выражающаясяв стремлении урегули­ровать конфликт, уступая в чем-то в обмен на уступки оппонента. Эта тактика предполагает поиск средних решений,когда никто много не теряет, но имного не выигрывает. Интересы обеих сторон при этой тактике, как правило, не раскрываются.
При высоких значениях «напористости» и«партнерства» обыч­но осуществляется тактика сотрудничества — поискрешений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытогообсуждения позиций, совместный и откровенный анализ разногласий в целяхвыработки взаимовыгодных решений.
Существует трансактивныйметод разрешения конфликтной си­туации, основанный на модели Эриха Берна (США).Суть этой мо­дели в том, что любое «Я» (т.е. человек) интегрирует всебе нормы родителей, состояние ребенка и взрослого человека.Ребенок вынуж­ден принимать семейные нормы, правила, мораль, законы. Впове­дении ребенка доминируют чувства, импульсы. Сам по себеребенок может быть подчиненным, восставшим, спонтанным и «маленькимпрофессором». Подчиненный ребенок подавлен и со всем согласен. Восставшийребенок на все предложения родителей отвечает «нет». Спонтанный ребеноксоглашается с одними предложениями и от­рицаетдругие. «Маленький профессор» использует все, что говорят родители, для себя или для окружения. Родителиподразделяются на два типа:«нормативные родители» и «кормильцы». «Норматив­ные родители» представляют ребенку определенную самостоятель­ность, но при этом либо требуют неукоснительногоподчинения ус­тановленным нормам, правилам и законам (это положительные критические родители), либо воспитывают ребенка,сравнивая его с кем-либо (это отрицательные критические родители).«Родители-кормильцы» все стараются выполнить вместо ребенка, не разрешая ему ничего делать самому.
Реагируя на различные типыродителей, ребенок обладает различными установками; это нередкослужит началом конфлик­та. Например, в поведении руководителядоминирует стиль «роди­теля-кормильца», т.е. авторитарный стиль управления. Уподчинен­ного же — состояние восставшего ребенка. Конфликт в этой ситуа­циистановится неизбежным. Выход из конфликтной ситуации со­стоит в том, чтобывернуться и руководителю, и подчиненному в состояниевзрослого человека и, выслушав друг друга, попытать­ся оценить доводы каждойстороны, чтобы найти приемлемое решение.
Согласно теории Э. Берна, вменеджменте следует различать три типа взаимопроникновения.
1.Модель  «дополняющего  взаимодействия»:   при  общении с
другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить.
2.  «Пересекающаяся» модель. Люди не понимают друг друга,
находясь вразличных состояниях (например, «родитель-кормилец»
и «восставший ребенок»). Это конфликтнаяситуация, требующая
перехода во «взрослое» состояние.
3.  Модель «скрытого взаимодействия» — слова не совпадают с
мыслями. Например, подчиненный, боясь вызвать критику со сто­роны руководителя, внешневыглядит нормально, но в душе его все напряжено.

Заключение
Конфликтом принято называтьтрудноразрешимое противоречие; конфликты, происходящие в коллективе,подразделяются на объектив­ные и субъективные. В основе объективного конфликта— реальная проблема. В субъективном конфликте объект отсутствует,что затрудня­ет его решение.
Выделяют четыре типа конфликтов:внутриличностный, межлично­стный, конфликт между личностью игруппой, межгрупповой конфликт.
Конфликт можно рассматривать какнепосредственное столкнове­ние сторон и как развивающийся процесс,в котором выделяются че­тыре этапа.
На первом этапе вступают в противоречиеинтересы оппонентов, и определяется объект конфликта, т.е.создается конфликтная ситуация.
На втором этапе происходит инцидент,т.е. действие, обостряющее конфликтную ситуацию.
Третий этап характеризуетсякризисом отношений между оппонен­тами. На этом этапевыделяются две фазы: конструктивная, на которой еще сохраняется возможностьсовместной деятельности оппонентов, и деструктивная, на которой сотрудничествомежду оппонентами уже не­возможно.
На четвертом этапе конфликтзавершается, т.е. устраняется причи­на, вызвавшая конфликт. На этом этапекрайне важно, чтобы объек­тивный конфликт не трансформировался в субъективный.
Конфликты могут иметь функциональные идисфункциональные последствия. Функциональные последствия дляорганизации могут за­ключаться в том, что решение конфликта устраивает всестороны. В ре­зультате все чувствуют себя причастными к решениюпроблемы, совме­стно принятые решения охотно выполняются,оппоненты приобретают опыт сотрудничества. Улучшаются отношениямежду людьми, и они перестают рассматривать разногласия как«зло», которое всегда приво­дит к плохим последствиям.
Однако конфликт часто вызываетдисфункциональные последствия, которые мешают достижению целейорганизации. К таким последствиям относятся неудовлетворенность, плохоесостояние духа работника,  что обуславливает текучесть кадров,представление об оппоненте как «враге», сворачивание взаимоотношениймежду конфликтующими сторонами, придание большего значения «победе» вконфликте, чем реальной проблеме и т.п.
Для преодоления конфликтаиспользуются структурные и межличностные методы. К структурным методамотносятся: разъяснение тре­бований к работе, использованиекоординационных и интеграционных механизмов, установлениеобщеорганизационных комплексных целей и использование системывознаграждений. Межличностные способы раз­решения конфликтов включаютуклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решениепроблемы.

                           Список литературы.
 
1.        Климов Е.А.Управление кадрами организаций. – М., 2005.
2.        Маркова А.К.Психология профессионализма.  – М., 2004.
3.        Травин В.В.Кадровая политика в современных условиях. – М,. 2006.
4.        Базаров Т.Ю.Управление персоналом организаций. – М., 2006.
5.        Семенов А.К.Психология и этика менеджмента в бизнесе. – М., 2004.
6.        Фалмер Р.М.Современное управление кадрами предприятий и организаций. – М., 2005.