Конфликты в организациях источники возникновения и способы разрешения

Федеральное государственное учреждение высшего профессионального образования

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

(Финакадемия)


Кафедра «Прикладная психология»

Реферат

по дисциплине «Психологические основы эффективного управления»

на тему:

«Конфликты в организациях: источники возникновения и способы разрешения»

Выполнила:

студентка группы ФМ2-1

Кургузова О.А.

Научный руководитель:

Камнева Е.В.

Москва – 2010

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

I. Определение конфликта и развитие представлений о нем………………………………………………………………………………….4

II. Процесс возникновения и развития конфликта…………………………..6

III. Типология конфликтов…..…………………………………………………8

IV. Причины возникновения конфликтов…………………………..…….…11

V. Управление конфликтами…………..……………………….…………….15

VI. Методы разрешения конфликтов………….……………………………..16

Заключение……………………………………………………………………….19

Использованная литература…………………………………………………….21


Введение


Очевидно, каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп. Конфликт – обязательная часть процесса взаимодействия между людьми. Как точно подметил американский психолог Б. Вуп, «жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить участвовать в выработке решений или оставить это другим».

Основой конфликта чаще всего является противоречие интересов людей в процессе их трудовой деятельности. Наиболее активно они проявляются в сфере бизнеса, поскольку там потребности людей принимают наиболее открытые формы.

Развитие современной организации немыслимо без использования современных методов управления конфликтами. Управление конфликтом является одной из приоритетных задач руководителя. Исследования показали, что управленцы тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов.

Какова природа возникновения конфликта? Какие стадии проходит он в своем развитии? Как научиться разрешать конфликты с помощью переговоров? Ответы на эти и другие вопросы, связанные с эффективным управлением конфликтами в организации, я постараюсь привести в своей работе.

Цель изучения состоит в том, чтобы научиться анализировать истоки и последствия конфликта, уметь управлять конфликтом в интересах развития организации, овладеть искусством ведения переговоров, научиться анализировать результаты переговоров с позиций текущих и перспективных результатов.


Определение конфликта и развитие представлений о нем


Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое при­нимает форму разногласий, если речь идет о взаимодейст­вии людей. Как и у других терминов в теории организационного управления, понятие «конфликт» имеет много толкований и определений. Отечественные ученые определяют конфликт по-разному: А.А. Ершов определяет конфликт как действие противоположных, несовместимых в данной ситуации мотивов, интересов, типов поведения. Федорова Н.В. определяет конфликт как нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон. Российский ученый-конфликтолог Шаленко В.Н. считает, что – конфликт – это любой вид борьбы между индивидами, цель которых – достижение (либо сохранение) средств производства экономической позиции, власти или других ценностей, пользующихся общественным признанием: а также завоевание, нейтрализация либо устранение действительного (или мнимого) противника.

Исходя из всех вышеприведенных толкований этого термина, определим конфликт как процесс взаимодействия между субъектами лицами или группами по поводу различия их интересов. Одна сторона пытается навязать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне сделать то же самое. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, отличная от точки зрения и целей другой стороны.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообраз­ных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда выражает­ся в форме явного столкновения, конфликта. Это проис­ходит только тогда, когда существующие противоречия, раз­ногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, пре­пятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом пре­одолеть разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие.

Итак, конфликт – это процесс, который возникает в том случае, когда одна сторона начинает ощущать негативное воздействие на нее другой стороны и длится до тех пор, пока оно не будет прекращено.

Развитие преставлений о конфликте.

Как расценивать конфликт в организации: в качестве позитивного или негативного явления?

Существуют три подхода к оценке конфликта (рис. 1).

/>

Рис. 1. Отношение к конфликту
Первый, так называемый традиционный подход к оценке конфликта, получил широкое распространение в 30 – 40-е гг. В соответствии с этим подходом, конфликт представляет собой негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой.

Второй подход, преобладавший с конца 40-х и до середины 70-х гг., заключался в том, что конфликт – это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт позитивно воздействует на эффективность ее работы.

Современный подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, согласие, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации.


Процесс зарождения и развития конфликта

Конфликт в своем становлении и развитии проходит пять основных стадий (рис. 2).

/>
Условия для возникновения конфликта



/>


/>
Очевидность существования конфликта



/>


/>
Определение намерений участников конфликта



/>


/>
Поведение участников конфликта



/>


/>
Последствия конфликта




Рис. 2

Процесс развития конфликта


Первая стадия характеризуется появлением условий, создающих возможности для возникновения конфликта в будущем. Совсем не обязательно, что впоследствии они приведут к конфликту, однако без наличия хотя бы одного из этих условий он не сможет перейти из состояния потенциального в состояние реального конфликта.

Вторая стадия характеризуется таким развитием событий, при котором конфликт становится очевидным для его участников. Свидетельством того может являться изменение взаимоотношений между участниками конфликта, создание напряженной обстановки, ощущение психологического дискомфорта.

На третьей стадии становятся очевидным намерения участников конфликта разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию. При этом в зависимости от того, как они собираются повести себя в этой ситуации, могут быть выделены различные основные разрешения конфликта.

Один и тот же участник конфликта в зависимости от складывающейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта. Вместе с тем установлено, что в большинстве случаев люди следуют преимущественно одной, выбранной заранее, стратегии.

Четвертая стадия конфликта наступает, когда намерения его участников воплощаются в конкретные формы поведения. Намерения и формы их осуществления, как правило, совпадают. Однако на практике может случиться и так, что формы поведения в процессе конфликта не уду совпадать с намерениями его участников относительно приемлемых путей его разрешения. При этом поведение участников конфликта может принимать как контролируемые, так и неконтролируемые формы ( войны, вооруженные столкновения различных группировок и т.д.).

Пятая стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия ( позитивные и негативные) наступают после разрешения конфликта.

Типология конфликтов


Существует несколько критериев разделения конфликтов на типы. К основным признакам, на основе которых строятся различные типологии конфликтов, относятся: объект конфликта, особенности сторон, длительность, функции, формы проявления, тип структуры отношений, последствия и т.п.

В классификациях по ранговым различиям конфликты могут возникать между одинаковыми по рангу участниками (горизонтальный конфликт), а также между ниже стоящими и выше стоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт). Например, конфликт подчиненного и руководителя. К вертикальным конфликтам примыкает конфликт между целым и частью (сотрудник и остальная группа), к горизонтальным линейно-функциональный конфликт (между линейным руководством и специалистами).

В зависимости от количества причин можно выделить конфликты многофакторные, однофакторные и кумулятивные (с наложением причин).

В зависимости от форм проявления можно отличить открытые конфликты, с ясно выраженным агрессивным действием, и скрытые, конфликты, которым характерно не ярко выражено противоборство.

Типологии, строящиеся на основе критерия отношения к целям организации разделяют конфликты с позитивной направленностью, с позитивно-негативно направленностью и с негативной направленностью.

Но, на мой взгляд, самым распространенным критерием является масштаб конфликта и число участников. По этому признаку выделяются четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных форм — это ролевой конфликт, ког­да различные роли человека предъявляют к нему противо­речивые требования. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценно­стями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенно­стью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Это самый распространен­ный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производ­ственные площади, время использования оборудования, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуж­дается именно он, а не другой. Конфликты возникают меж­ду руководителем и подчиненным, например, когда под­чиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что под­чиненный не желает работать в полную силу. Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступ­ление от принятых норм группа рассматривает как нега­тивное явление, возникает конфликт между личностью и группой.

Другой распространенный конфликт этого типа — конфликт между группой и руководителем. Такой конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Наиболее тя­жело такие конфликты протекают при авторитарном сти­ле руководства.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формаль­ных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками раз­личных подразделений, между неформальными группами внутри подразде­лений, между администрацией и профсоюзом.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом.


Причины возникновения конфликтов в организации

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организа­циях. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость распределять ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместе того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника).

Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредст­венных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы дости­жения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более ин­тересной — о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представ­ления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его ре­шение самое лучшее. На этой почве может возникнуть конфликт.

Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или не­точная передача информации или отсутствие необходимой информации во­обще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Основными проблемами передачи информации, вызывающие конфликт являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов обеспечивает их возникновение. После того, как стороны осознают наличие конфликта, он переходит в стадию разрастания. В этом случае необходимо управление конфликтом.

Управление конфликтами


Когда производственный конфликт перешел стадию подъема, менеджеру необходимо взять его в свои руки, чтобы конфликт не стал неуправляемым. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики управления конфликтом.

Существует четыре основных структурных метода управления конфликтом:

Подробные разъяснения требований к работе (наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы);

Использование координирующих и интеграционных механизмов (управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания);

Разработка и реализация общих комплексных целей (цель — направить усилия всех участников на достижение общей цели);

Системы поощрений, вознаграждений (благодарность, премия, признание или повышение по службе).

Применение таких методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей, мобилизует работников, сплачивает их в единую команду.


Методы разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: стремление избежать конфликта, конфронтация, сотрудничество, приспособленчество, компромисс.

1. Стремление избежать конфликта. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конф­ликта. Преимущество данного метода заключается в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Такой метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также эффективно применять в следующих случаях:

в случае банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

наличия более важных проблем, требующих своего решения;

наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Примером данной стратегии является игнорирование конфликта, нежелание признавать его существование, стремление избегать людей, с которыми возможны разногласия по тем или иным вопросам.

2. Конфронтация. Конфронтацияпредполагает, что одна из сторон желает удовлетворить свои интересы, не считаясь при этом с тем, как это повлияет на интересы другой стороны. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руково­дитель имеет значительную власть над подчиненными. Существенным недостатком данной стратегии являются по­давление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

3. Сотрудничество. Этот стиль является наиболее сложным из всех, но и наиболее эффективным при разрешении конфликтных ситуаций. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс урегулирования конфликта. Сотрудничествоимеет место в том случае, когда предпринимаются активные попытки наиболее полно удовлетворить интересы всех участвующих в конфликте сторон. Данный стиль может быть особенно эффективным, если стороны имеют различные скрытые нужды.

4. Приспособленчество (уступчивость). Приспособленчество – стремление одной из сторон конфликта поставить интересы другой стороны выше собственных. Такой стиль может быть полезен в таких ситуациях, в которых управляющий чувствует, что не может одержать верх в конфликтной ситуации, так как другой сотрудник организации обладает гораздо большей властью и таким образом, он уступает своему оппоненту. Но если данная стратегия станет для ме­неджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руково­дить подчиненными.

5. Компромисс. Компромиссимеет место в том случае, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих. Поиск приемлемого реше­ния осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

В зависимости от выбранного метода разрешения конфликта, из него могут вытекать как позитивные, так и негативные последствия.

К позитивным последствиям конфликта можно отнести активизацию инновационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшаются социально – психологический климат в коллективе и взаимоотношение его членов.

К негативным последствиям конфликта относятся понижение уровня сплоченности членов группы, проблемы общения, агрессивность либо, напротив, отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия.

Для предотвращения негативных последствий необходимо научиться искусству ведения переговоров. Переговоры – это процесс, в котором конфликтующие стороны пытаются найти общие взаимоприемлемые решения для успешного взаимодействия и сотрудничества. Процесс переговоров включает следующие этапы:

анализ потребностей

выбор стиля ведения переговоров

управление развитием ведения переговоров

оценка результатов и последствий

Необходимо учитывать национальные особенности ведения переговоров, которые формируются на основе национальных культур. Специалисты подсчитали, что в ходе 30-минутных переговоров представители бразильской стороны в среднем говорили «нет» 83 раза, североамериканцы – 9 раз, а японцы – только 5 раз. Сравнив поведение в процессе переговоров русских и американцев, специалисты пришли к следующему выводу: американцы стараются полагаться на факты, цифры, расчеты, представители же российской стороны часто строят свои доводы на абстрактных рассуждениях. К тому же российская сторона обычно делает мало уступок в процессе переговоров, рассматривая их как проявление слабости. 1


Заключение
Взаимодействия в группе не могут быть абсолютно гармоничными, потому что не может быть абсолютного единства взглядов и интересов, увлечений и ценностей, характеров и образования. Возможность и вероятность конфликтов заложена в существе человека.

Конфликт — это процесс, который начинается тогда, когда одна сторона начинает ощущать на себе негативное воздействие другой стороны.

Существуют три подхода к оценке конфликта. В соответствии с первым подходом конфликт представляет собой негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой. Второй подход заключается в том, что конфликт – это естественный элемент существования и развития любой группы. Современный подход к конфликту основывается на том, что отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводит к застою, тормозит развитие инноваций и движение всей организации. Именно поэтому необходимо поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять им для достижения целей организации.

Конфликты могут иметь как позитивные, так и негативные последствия. К позитивным последствиям можно отнести активизацию инновационных процессов, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшаются и социально – психологический климат в коллективе, и взаимопонимание его членов. Негативные последствия – понижение уровня сплоченности коллектива, проблемы общения, агрессивность. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников.

Управляя конфликтом, можно минимизировать его возможные негативные последствия. Наиболее часто используемый метод – переговоры.

Эффективность поведения менеджера в конфликтной ситуации определяется его ориентацией на сотрудничество, способностью к компромиссам конструктивного типа, ясностью целей своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью.


Список литературы


1. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. «Организационное поведение»: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 220с. – (Высшее образование).

2. Менеджмент организации: Учебное пособие. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. – М.: ИНФРА-М,1995.

3. Менеджмент: Учебник для вузов под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998.

4. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: – Ростов-на-Дону: «Феникс»,1998.

5. Психология делового преуспевания – Москва: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2001 г.