КОНФЛИКТЫИ УПРАВЛЕНИЕ ИМИ
курсовая работа
2003 Содержание Введение….… . 2 1. Феноменологическое поле конфликта ….… . 3 2. Виды конфликтов ….… . 8 3. Структура и динамика конфликта 15 4. Управление конфликтами, посредничество в конфликтах….… . 17 Заключение ….… . 22 Литература….… . 23
Введение
Роль конфликтов и их регулирования в современномобществе столь велика, что во второй половине ХХ века выделилась специальнаяобласть знания — конфликтология.
В психологииконфликт определяется как «столкновение противоположно направленных,несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, вмежличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групплюдей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями»[1].
Отсюда видно, что основу конфликтныхситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение междупротивоположно направленными интересами, мнениями, целями, различнымипредставлениями о способе их достижения.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируютего с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате,бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо,по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только онвозникнет.
Представители ранних школ управления считали, чтоконфликт — это признак неэффективной деятельности организации и плохогоуправления
Современная точка зрения заключается в том, что даже ворганизациях с эффективным управлением некоторые конфликты не тольковозможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеетположительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворениюпотребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Надотолько управлять конфликтом.
Таким образом, конфликтможет быть функциональным и вести к повышению эффективностиорганизации. Или он может быть дисфункциональным и приводит кснижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективностиорганизации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективноим управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причинывозникновения конфликтной ситуации.
1. Феноменологическоеполе конфликта
Слово «конфликт» (лат. «сonflictus») — означает «столкновение»(столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, спор)[2].В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо кконструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива),либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям.
Открытый конфликт, вкотором разногласия относятся к производственной сфере и выражают, например,различные пути, ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можнодискутировать и так или иначе прийти к общему решению.
Открытый конфликт чащевсего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт —человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты — на самомделе конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Результат:напряжение не устраняется; если деловая часть безупречно отрегулирована, онопереносится на другой «театр военных действий».
Очень важно определить причины конфликта, так как знаяпричины возникновения того или иного конфликтного феномена, легче предпринять конкретные шаги по блокированию их действия, предотвращая тем самым вызываемыйими негативный эффект.
Рассмотрим перечень причин возникновения конфликта,предложенный специалистом в области управления персоналом Кричевским Р.Л.[3]
Условно он может быть представлен в виде трех основных групппричин: во-первых, причин порожденных трудовым процессом; во-вторых, причин,вызываемых психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;в-третьих, коренящихся в личном своеобразии членов коллектива. Встречаютсятакже причины конфликта, обусловленные экономическим состоянием жизни в нашейстране, которые нельзя игнорировать.
Группа причин, порожденных трудовым процессом.
Для многих трудовых коллективов они являются главнымиисточником возникновения конфликтных ситуаций.
Н.В.Гришина[4],изучая межличностные конфликты на ряде предприятий, выявила и систематизировалаих причины:
Во-первых, конфликты вызываютсяфакторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовойдеятельности- получению определенных продуктов. Такими факторами могут быть: а)непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одногоиз них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого(например, при работе на конвейере); б) перенос проблем, решение которыхдолжно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (нехваткаоборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовымиработниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители); в)невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководство-подчинение»(например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешнойдеятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняютсоответствующих требований руководителя).
Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами,препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этойгруппе факторов относятся: а) опять-таки взаимосвязь людей, при которойдостижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива; б)нерешимость ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством),следствием чего может явиться обострение отношений между людьми,располагающимися на организационной горизонтали; в) функциональные нарушения всистеме «руководство-подчинение», препятствующие достижению личных целей какруководителем, так и подчиненным.
В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовойдеятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человекапринятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям. Или другая, похожая,конфликтогенная причина: ролевые несоответствия в системе отношений«руководство-подчинение», когда, например, имеет место несовпадениераспространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающихопределенные служебные должности, с их реальными действиями.
Последняя причина обусловлена главным образом плохимописанием во многих наших учреждениях служебных функций персонала. В результатеу людей складывается превратное представление о том, кто за что отвечает и чтоделает.
Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, в томчисле и в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только чтоназванным, можно добавить еще немало других, порожденных организационнойпрактикой. Например, подмеченную Л.Яккокой [18] и типичную для вертикального управленческого среза организации: «Сотрудники штаба фирмыосуществляют общее планирование их деятельности. Именно они сводят всю работуоперативных сотрудников в единую взаимодействующую систему. По существу,работник центрального аппарата может оказаться эффективным лишь в том случае,если он накопил опыт оперативной деятельности. Однако, преобладает тенденция,особенно в таких компаниях, как «Форд моторс», при которой берут выпускника Гарвардскойшколы бизнеса, ничего не смыслящего в конкретном бизнесе, и назначают его надолжность в центральном аппарате фирмы. Человек еще никакого практическогоопыта в руководстве предприятием не имеет, а уже указывает оперативномуработнику, за плечами которого уже 30 лет работы, что тот, мол, все делаетнеправильно. На протяжении моей карьеры мне пришлось слишком много временитратить на разбирательство таких конфликтов между управленцами центральногоаппарата и оперативными руководителями- конфликтов, которые вообще не должныбыли возникать»[5].
Причины, вызываемые психологическими особенностямичеловеческих отношений.
Наиболее яркий пример такого рода особенностей — взаимныесимпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.
Казалось бы, довольно безобидный фактор «симпатия- антипатия»касается не только двух или несколько большего числа людей, но может иметь иболее серьезные последствия для всего коллектива. Ведь нередко разного родакадровые назначения в учреждениях, на предприятиях имеют своей основой именноэтот принцип. В свою очередь несправедливость в должностных назначениях, какправило, имеет следствием обострение межличностных отношений.
Можно выделить еще несколько причин конфликта, родственныхтолько что приведенной: а) неблагоприятная психологическая атмосфера вколлективе (она может быть вызвана образованием противостоящих группировок,культурными, эстетическими различиями людей, действиями руководителя и т.д.);б) плохая психологическая коммуникация (т.е. люди не понимают, не учитываютнамерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого).
Кричевский Р.Л. [9,10] выделяет еще одну причину конфликта,относящуюся к разряду психологических. В психологии используется понятиетерриториальности, подразумевающее занятие личностью или группой определенногопространства и установление контроля над ним и находящимися в нем объектами(предметами). Причем принято выделять групповую и индивидуальнуютерриториальность[6].
С проявлением территориальности мы часто сталкиваемся вповседневной жизни, в том числе и на работе. Люди, входящие в ту или инуюрабочую группу, «обживают» определенную территорию (рабочее пространство иликомнату отдыха), и занятие ее членами другой группы нередко оборачиваетсямежгрупповыми столкновениями. Точно также каждый член группы занимает частьобщего пространства вместе с находящимися там предметами, без энтузиазмаотносится к вторжению в него. Например, имея свой рабочий стол, вряд ли мыиспытываем радость, обнаружив за ним во время заседания отдела другогочеловека. Если подобная ситуация повторится, это может вызвать раздражение.
Причины конфликтов, коренящихся в личностномсвоеобразии членов коллектива.
В этом случае имеются в виду возможные личностныеособенности, порой «загоняющие» нас в конфликтные ситуации. Неумениеконтролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения,агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмернаяпринципиальность. Список личностных причин конфликта не сводится только наборусоответствующих черт. Демографические характеристики тоже не нейтральны в этомвопросе. Так, по данным Н.В.Гришиной [2], для женщины характерна тенденция кбольшей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями (зарплата,распределение отпусков), мужчины больше предрасположены к конфликтам, связаннымнепосредственно с самой трудовой деятельностью (организация труда,определенность трудовых функций).
С увеличением возраста рабочих больший удельный вес начинаетначинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками ихдеятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемамиадаптации работников в трудовом коллективе (нарушения трудовой дисциплины,несоответствие требованиям).
Но нередко конфликты усматриваются там, где их вдействительности нет, и, напротив, мы оцениваем порой отношения с другими какбезоблачные, когда конфликт уже назрел. На эту человеческую особенность обратилвнимание А.В.Петровский [8].
Таблица 1
Функции конфликтов
Позитивные
Негативные разрядка напряженности между конфликтующими сторонами большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте получение новой информации об оппоненте увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом представление о побежденных группах, как о врагах стимулирование к изменениям и развитию чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе снятие синдрома покорности у подчиненных после завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников диагностика возможностей оппонентов сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)
2. Видыконфликтов
Конфликт — этостолкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различныеальтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, гдесталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желаниеполучить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.
Чем больше разброс критериев припринятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может бытьконфликт.
Задача оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Один из первых шагов на путирешения этой задачи — разработка социально-психологической типологииконфликтов. Такая типология предлагается на основе исследования на различныхпредприятиях. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках ихотношений в первичном производственном коллективе.
Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовойдеятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так иопосредованный характер.
Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу, взаимосвязи психологического характера,вызванные потребностями людей в общении.
Исходя из указанныхвзаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделеныследующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:
1. конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности(например, трудности выполнения данного делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.п.);
2. конфликты, возникающие как реакцияна препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместнойтрудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения деловых заданий,считающихся «выгодными» или «невыгодными», недовольство предложенным графикомотпусков и т.п.);
3. конфликты, вытекающие из восприятияповедения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормамсовместной трудовой деятельности (например, конфликт по поводу нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высокимуровнем отношения к труду);
4. сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологическиххарактеристик — резкими различиями потребностей, интересов, ценностныхориентаций, уровня культуры в целом.
По направленности конфликты делятся на«горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные». К «горизонтальным» относятсятакие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении другдругу. К «вертикальным» конфликтам относятся те из них, в которых участвуютлица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтахпредставлены и «вертикальные» и «горизонтальные» составляющие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные.Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. Они также наиболеенежелательны для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам иногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителярассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.
Похарактеру причин конфликты делятся на объективные и субъективные. Первыепорождены объективными причинами, вторые — субъективными.
Известнатакже классификация по характеру вызвавших конфликт причин, которые можнообъединить в три группы[7]:
▪ обусловленныетрудовым процессом;
▪ обусловленныепсихологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть ихсимпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиямируководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.;
▪ обусловленныеличностным своеобразием членов группы, например неумением контролировать своеэмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.
Таблица 2
Типыконфликтов
Тип конфликта
Горизонтальные конфликты
Вертикальные конфликты
снизу вверх
Вертикальные конфликты
сверху вниз
1.
Препятствие достижению основных целей совместной трудовой деятельности Действия одного препятствуют успешной деятельности другого Руководитель не обеспечивает подчиненным возможности успешного достижения целей деятельности Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности выполнения основной цели его деятельности
2.
Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности Действия одного препятствуют достижению личных целей другими Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения его личных целей Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем его личных целей
3.
Противоречие действий принятым нормам Конфликт поведения и норм в группе Противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненных Противоречие деятельности подчиненного как носителя определенной социальной роли ожиданиям руководителя
4.
Личные конфликты Личная несовместимость Лидеры и авторитеты коллектива не оправдывают ожиданий последователей Члены коллектива не оправдывают ожиданий его лидеров и авторитетов
Как уже было отмечено выше, по значению для организацииконфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивным конфликтбывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловыхотношений и разумных аргументов. Для конструктивныхконфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны,проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводиторганизацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часторазрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другиенегативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группыили организации. Деструктивный конфликт возникает в двух случаях: когдаодна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желаетучитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает кнравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавитьпартнёра, дискредитируя и унижая его.
Мотивационныеконфликты. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежностьк определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства исамореализация.
Постоянная «недогрузка»на производстве и соответственно низкий социальный статус могут явиться серьезными«нарушителями спокойствия». Все, что ущемляет чувство собственногодостоинства, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому жерезультату ведет и «перегрузка», которая должна получать признание, что невсегда возможно
Конфликтыкоммуникации. Коммуникационныйконфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» сруководителем, т. е. никто не обращает внимания шефа на его промахи.Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют отом, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тотстановится неуверенным.
В разряд«коммуникационных конфликтов» попадают и банальное непонимание, неверная интерпретациятой или иной информации.
Конфликты власти ибезвластия.Руководителям знакомо чувство бессилия, когда им противостоит имеющаябольшинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализоватьсвои цели постепенно ломают человека.
Управление предприятием —это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Коллективноеуправление и система участия трудового коллектива в управлении производствомкое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. На предприятии те, кто неможет добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей длятого, чтобы придать вес своей оппозиции. Тем не менее, существует массавозможностей — затормозить развитие, ставить палки в колеса. Конфликт висит ввоздухе. Чаще всего расплачивается за это производство.
Внутриличностный конфликт. Конфликт может бушевать и внутричеловека. Его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичнымпоследствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Однаиз самых распространенных форм -ролевой конфликт, когда к одномучеловеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким долженбыть результат его работы.
Внутриличностный конфликт может такжевозникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются сличными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может такжеявляться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают,что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенностиработой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностныйконфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Ворганизациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей заограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использованияоборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что посколькуресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить этиресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликтможет также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертамихарактера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг сдругом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.
Конфликтмежду личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормыповедения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятымнеформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности.Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельнойличности, может возникнуть конфликт.
Между отдельной личностьюи группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию,отличающуюся от позиции группы.
Аналогичный конфликт может возникнутьна почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостьюобеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедурыорганизации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарныемеры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группаможет нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно,снизить производительность труда.
Межгрупповойконфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так инеформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могутвозникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, чторуководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться ипопытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще однимпримером межгруппового конфликта может служить конфликт между профсоюзом иадминистрацией.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать другс другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, какправило, ориентируется на покупателя, в то время как производственноеподразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так жеоб экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстровыполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, аэто противоречит интересам производственных подразделений.
3. Структура и динамика конфликта
Каждыйконфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо стехнологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда,либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.
Вторымэлементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников,обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.
Далее,конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся егоучастниками.
В любомконфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных егопричин, зачастую скрываемых.
Руководителю-практикуважно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структурыконфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтнуюситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению егоза счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимоустранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.
Конфликты,несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадиипротекания:
▪ стадиюпотенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;
▪ стадиюперехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участникамиконфликта своих верно или ложно понятых интересов;
▪ стадиюконфликтных действий;
▪ стадиюснятия или разрешения конфликта.
Основнымиисточниками конфликта и изменений в организации является дефицит власти иавторитета. Особенности протекания конфликта зависят от того, каково отношениеи принадлежность к власти и авторитету различных ролевых подгрупп и личностей.
Можновыделить два основных типа ролей — правящих и управляющих. Правящиезаинтересованы в сохранении своего положениям а управляющие — вперераспределении власти или авторитета. При определенных условиях осознаниеэтой противоположности интересов возрастает и организация делится на двеконфликтующие группы. Решение конфликта влечет за собой перераспределениевласти. Но перераспределение власти узаконивает новые группы правящих иуправляемых ролей, которые снова начинают конкурировать друг с другом. Такимобразом, развитие организации — это цепь повторяющихся конфликтов по поводуотношений власти.
Рис. 1 представляетмодель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или болееисточников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможностивозникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы идальше усугублять ситуацию. Люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации,которые влекут за собой малые потери или которые они считаютмалоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгодыучастия в конфликте не стоят затрат.
Однако во многихситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добитьсяжелаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другуюсторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя точказрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точкузрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких какпринуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убежденияили участие.
/>
/>
/>
Рис. 1. Модель конфликта какпроцесса.
4. Управление конфликтами,посредничество в конфликтах
Разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихсяразличных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выборасоответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими. В[7] рассматриваются пути решения конфликтных ситуаций, приводятся примерыэффективных психотреннингов, практические рекомендации и методики решенияконфликтных ситуаций, основанных на принципах айкидо. Работа [17] посвященаприкладным техникам урегулирования конфликтов, предупреждения их развития,поведению конфликтующих сторон.
Важно рассмотреть как действия самих участников конфликта,так и действия, роль посредника, которым может быть и руководитель.
Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин,породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.
Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению(минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведенияучастников конфликта.
Рассмотримпрежде всего поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения егосоответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведенияположены идеи Е.Мелибруды[8]и др. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешениеконфликта зависит от следующих факторов:
▪ адекватностивосприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личнымипристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своихсобственных;
▪ открытостии эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когдаучастники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода изконфликтной ситуации;
▪ созданияатмосферы взаимного доверия и сотрудничества;
▪ определениесущества конфликта.
Дляруководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведениячеловека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов,можно сказать, что к таким качествам могут быть отнесены следующие:
▪ неадекватнаясамооценка своих возможностей и способностей, которая может быть какзавышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречитьадекватной оценке окружающих — и почва для возникновения конфликта готова;
▪ стремлениедоминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
▪ консерватизммышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
▪ излишняяпринципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление вочто бы то ни стало сказать правду в глаза;
▪ определенныйнабор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство,раздражительность.
Разработаныосновные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Ониуказывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте:приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество иликонкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, вкоторой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этомпассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно илииндивидуально.
Стильконкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильнойволей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный всотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворитьсобственные интересы.
Однакоследует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать вблизких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше несможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы необладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросурасходится с точкой зрения начальника.
Стильсотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вывынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стильнаиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель еюприменения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стильтребует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать своиэмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным.
Стилькомпромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулироватьразногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стильсотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так какстороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обестороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещениедля работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении,которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можновыразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно,необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».
Стильуклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важнадля вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработкирешения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стильрекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большейвластью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных основанийдля продолжения контактов.
Стильприспособления означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но приэтом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферыи восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен,когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен длявас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.
Точно так же, как ни один стиль руководства неможет быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один израссмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самыйлучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательноделать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.
Как было отмечено выше, усилия по разрешению конфликта могутприлагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и своего рода людисо стороны — посредники. А им иногда удается сделать гораздобольше, чем представителям конфронтующих сторон. Оказывается, для разрешенияконфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно скорее всего впсихологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря навзаимные уступки «сохранить лицо». Существует зависимость между уступками,делаемыми человеком другим людям, и его представлении о себе как о «сильнойличности».
Эффект такой зависимости удается, однако, нейтрализовать,если в процесс разрешения конфликта включается посредник. В этом случаевозникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимостиуступок стороны идут на них, адресуясь не к друг другу, а к третьей стороне.Именно ей как бы делается «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу обуступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне.Таким образом часто психологические шаги противоборствующих сторон, участниковконфликта, навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларациюготовности сотрудничать с ним (а следовательно и с друг другом) в решении общейпроблемы, следуя при этом некоторым «правилам игры».
В интересах эффективного функционирования коллективаруководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективныеконфликты, принимая точку зрения той или другой стороны.
Разумнее всего ему находиться как бы «над схваткой». Однаконе в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесснеуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникшихмежличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.
Для этого весьмаподходящей является роль посредника. Кроме того, успешная реализация посредническойфункции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневнойуправленческой деятельности.Заключение
Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, икаждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессеразбора проблемы, и выработке решения.
Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляеторганизацию. И служащие и менеджеры должны управлять им, делая максимальнополезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они немогут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков длясебя и для других.
Если же умело управлятьконфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.Литература
1. БордовскаяН.В., Реан А.А. Педагогика. – СПб.: Питер, 2003
2. ГришинаН.В. Производственные конфликты и их регулирование. - Л.,1982
3. ЕмельяновС.М. Практикум по конфликтологии. – СПб.: Питер, 2003
4. Ерина С.И.Ролевой конфликт и его диагностика в деятельности руководителя. — Ярославль,2000
5. КнязеваМ.Н. Конфликт. // ЭКО. – 1992. — № 2
6. КорнелиусХ., Фэйр Ш. Выигратъ может каждый. — М.: Глобус, 1999
7. КрамТ.Ф. Управление энергией конфликта: Как превратить работу в творчество. –М.: РЕФЛ-бук, 2001
8. Краткийпсихологический словарь / Под ред. А.В.Петровского, Н.Г.Ярошевского. — Ростов н/Д: Феникс, 1998
9. КричевскийР.Л. Если вы — руководитель. — М.: Дело, 1996
10. Кричевский Р.Л.,Дубовская Е.М. Социальная психология малой группы. – М.: Аспект-Пресс, 2001
11. Мелибруда Е. Я-ты-мы:Психологические возможности улучшения общения. – М.: Прогресс, 1986
12. Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1994
13. Практическая психологиядля экономистов и менеджеров. / Под ред. М.К.Татушкиной. — М.: Дидактика_Плюс,2002
14. Психология / Под ред.А.А.Крылова. — М.: Проспект, 2000
15. Светлов В.А. Управлениеконфликтом. Новые технологии принятия решений в конфликтных ситуациях. – М.:Росток, 2003
16. Скотт Дж. Сила ума.Способы разрешения конфликтов. – СПб., 1993
17. Тренев Н.Н. Управлениеконфликтами. – М.: Приор, 2001
18. Яккока Л. Карьера менеджера. – М.:Поппури, 2001