Деятельность психолога по профилактике внутригрупповых конфликтов

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1 Проблема конфликтныхотношений в группе в социальной отечественной и зарубежной психологическойнауке
1.1Социально-психологические внутригрупповые процессы
1.2 Понятие конфликта
1.3 Спецификавнутригрупповых отношений в производственной группе
2 Деятельность психологав сфере профилактики и разрешения внутригрупповых конфликтов
2.1 Деятельностьпсихолога в сфере управления персоналом
2.2 Психологическаяпрофилактика конфликтов на производстве
2.3 Роль психолога испособы разрешения конфликтов в группе
3 Исследованиеособенностей деятельности психолога в разрешении конфликтов в организации
3.1 Описание методики ихода исследования
3.2 Результатыисследования
3.3 Выводы и рекомендацииисследования
3.4 Тренинговая программа«Практическая деятельность по профилактике конфликтов в организации»
Заключение
Глоссарий
Список использованныхисточников
Приложения

Введение
Актуальность проблемысоциально-психологического конфликта в организации определяется кардинальнымиизменениями в политической и социально-экономической сферах, влияющими нахарактер отношений между сотрудниками внутри одной компании, организацией ичеловеком. В последние десятилетия взаимодействия внутри компании формальнопретерпевают перестройку, и профессиональная успешность зависит от внутреннихмировоззренческих позиций человека и профессионала.
Конфликты в организации — это неотъемлемая составляющая любой современной компании. Организационныйконфликт – процесс развития и разрешения противоречивости взаимодействий ивзаимоотношений членов организации в контексте организационногофункционирования. Центральным вопросом в исследовании производственныхконфликтов является вопрос о причинах и факторах, обуславливающих возникновениеконфликтных ситуаций.
В последние двадцать летсильно возрос интерес к культуре организации. Это связано с осознанием тоговлияния, которое организационная культура оказывает на успехи и эффективностьорганизации. Пристальное внимание исследователей к проблемам организационнойкультуре объясняется тем, что культура является важной детерминантой,определяющей отношение работников к различным организационным явлениям. Знаниемеханизмов формирования организационной культуры позволяет организации влиятьна направленность личности работников и формировать их индивидуальныепредставления и отношения, не противоречащие общей цели организации. Изучениеорганизационной культуры — сравнительно новое направление в психологии,пришедшее на смену традиционным исследованиям социально-психологического климатав организации.
Большинство организацийпринимают в штат психологов или специалистов по управлению персоналом спсихологическим образованием или обращаются к специалистам время от времени надоговорной основе. И при этом наиболее часто встречающийся запрос –профилактика или разрешение деструктивных конфликтов.
Цель исследования:изучение деятельности психолога по профилактике конфликтов на производстве.
Для достиженияпоставленной цели необходимо реализовать ряд задач:
1.На основе изученияпсихологических теорий управления и конфликтологии, анализа результатовпредставленных в периодических изданиях исследований в области организационнойпсихологии раскрыть понятия конфликта в организации, профилактики конфликта ираскрыть основные причины деструктивных конфликтов.
2.Провеститеоретико-методический анализ данных представленных в литературе посвященной изучаемойпроблеме на основе чего систематизировать представления об особенностяхконфликтов в организации.
3. Эмпирическим путемисследовать деятельность психолога в организации по профилактике деструктивныхконфликтов и формировании с этой целью организационной культуры.
4. Обосновать иэкспериментально проверить результативность деятельности психолога ворганизации и определить условия реализации мероприятий по профилактикеконфликтов.
5. Разработать научно-практические рекомендации попрофилактике конфликтов на производстве.
Объект: особенностидеятельности психолога по профилактике конфликтов в организации.
Предмет: спецификаиспользования психодиагностических и психокоррекционных методов в работепсихолога в организации в сфере профилактики деструктивных межличностныхконфликтов.
Методологической основойисследования стали работы и взгляды Л.А. Петровской, А.В. Мудрика, Е.С.Михайловой (Алешина), Ю.И. Емельяновой, В.М. Астапова, Е. Новиковой и Б.Кочубей, К. Хорни, Г. Салливен, Э.Берна, К.Левина, Т. Сарбина, У. Мейсона, Ф. Хайдера,К.Томаса, У.Ф.Линкольна, Е.Е.Кузьмина, И.П. Волкова и Ю.Н. Емельянова, В.И. Брудногои В.А.Семова, Т.Г. Стефаненко, И.Т.Андреева, А.Я. Анцуповаи др.
Диагностические методы:наблюдение, анализ документации, тестирование.
Методы активногообучения: деловые ролевые игры, дискуссии, театрализация, мозговой штурм,рефлексия.
Методы статистическогоанализа: вычисление средних арифметических, процентов, угловой j — критерий Фишера, КоэффициентСпирмена.
Психодиагностические методики:
Тест на выявление типаорганизационной культуры преобладающего в организации. Участникам исследования,занимающих руководящий и средний пост предлагался выбор по каждому вопросу тотвариант ответа (А, Б, В или Г), который, по их мнению, лучше всего описываеторганизацию. Участники исследования должны были сделать свой выбор на основанииреального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть иликак хотелось бы им (см. приложение №1). Инструкция: Предложенные десятьвопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросуподчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению,лучше всего описывает вашу организацию. Если вам кажутся подходящими двеформулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуациюв вашей организации.
Опросник на выявлениепозитивных и негативных ценностей. Участникам исследования, занимающихруководящий и средний пост предлагался выбрать утверждения, включающие в себяописание ценностей, которыми придерживается каждый в своей трудовойдеятельности. Участникам была предложена таблица, состоящая из 2-х колонок: в1-ой колонке примеры позитивных ценностей (1-7); во 2-ой колонке примерынегативных ценностей (1-6).Выбор из 1-ой и 2-ой колонок не должен был превышатьболее 3-х ценностей. Полученные результаты по окончанию исследования былиоформлены в таблицы (см. приложение №2,3).
Исследование проводилосьв шесть основных этапов:
1)        Подбор адекватныхметодов исследования на основе анализа литературы и знакомства со структуройорганизации и спецификой ее работы, разработка программы исследования.
2)        Выявление типаорганизационной культуры.
3)        Установлениеструктуры ценностных установок у сотрудников организации.
4)        Анализрезультатов, их систематизация и формулирование выводов исследования.
5)        Определениеосновных направлений работы психолога с целью профилактики конфликтов.
6)        Оценка результативностипсихологических мероприятий.
Гипотеза: деятельностьпсихолога в организации позволят нормализовать отношения в рабочем коллективе иосуществлять успешную работу по профилактике конфликтов, возникающих по причинерассогласованности ценностей.
Общая характеристика выборки:для проведения исследования было отобрано 30 человек, различающихся похарактеру выполняемой работы: 10 участников исследования, занимающихруководящий пост, 20 участников исследования, занимающих средний пост.
База исследования:розничный отдел группы компаний «Гимея» города Мурманска.
Теоретическая значимостьзаключается в том, что в работе проанализирован, обобщен и систематизировантеоретический материал по проблеме профилактики внутригрупповых конфликтов.
Практическая значимостьисследования состоит в том, что разработана программа методических приемов,которые способствуют разрешению внутригрупповых конфликтов.

1Проблема конфликтных отношений в группе в социальной отечественной и зарубежнойпсихологической науке
1.1     Социально-психологическиевнутригрупповые процессы
Исследование малых группимеет в качестве своей предпосылки характеристику некоторой «статики» группы:определение ее границ, состава, композиции. Но естественно, что главной задачейсоциально-психологического анализа является изучение тех процессов, которыепроисходят в жизни группы.
Важным понятием в этомвопросе является термин «групповая динамика», который может быть употреблен втрех различных значениях: определенное направление исследования малых групп в социальнойпсихологии (К. Левин); обозначение определенных методик, которыми можнопользоваться при изучении малых групп и которые преимущественно былиразработаны в школе Левина; описание некоторой реальности в жизни группы(отечественная психология). Групповая динамика, в отличие от статики группы,это и есть совокупность тех динамических процессов, которые одновременнопроисходят в группе в какую-то единицу времени и которые знаменуют собойдвижение группы от стадии к стадии, т.е. ее развитие[1].
Важнейшим из такихпроцессов является прежде всего, процесс образования малых групп, причем сюдамогут быть отнесены не только непосредственные способы формирования группы, нои такие психологические механизмы, которые делают группу группой (например,феномен группового давления на индивида, который в традиционной социальнойпсихологии к «групповой динамике» не относится; то же можно сказать и оразвитии групповой сплоченности).
Другие традиционнорассматриваемые в «групповой динамике» процессы лидерства и принятия групповыхрешений с той поправкой, что вся совокупность процессов управления группой ируководства ею не исчерпывается лишь феноменом лидерства и принятием групповогорешения, а включает в себя еще многие механизмы.
Важным аспектомдинамических процессов являются совершенно новые явления групповой жизни,возникающие при специфическом виде развития группы, а именно при все болееопределяющем этот процесс развитии совместной деятельности.
В качестве своеобразногоитога развития группы может быть рассмотрено становление такой специфической еестадии, как коллектив. Процессы образования коллектива могут быть отнесенытакже к динамическим процессам, происходящим в группе. Вся проблематикаколлектива является специфической проблематикой отечественной социальнойпсихологии т.к. здесь впервые был описан сам феномен коллектива и выявлены характерныеявления и потому впервые возникает в социалистическом обществе[2].
При характеристике процессов,связанных с образованием малых групп, следует четко обозначить, какого родагруппы имеются в виду. Следуя принятому принципу это процесс образованияреальных естественных малых групп. Чаще всего они задаются внешними поотношению к группе факторами, например условиями развития какого-либосоциального института или организации, в рамках которых возникает малая группа.В широком смысле малая группа задается определенной потребностью общественногоразделения труда и вообще функционирования общества. В этом случае причинывозникновения малой группы лежат вне ее и вне индивидов, ее образующих, в болееширокой социальной системе. Именно здесь создается некоторая системапредписаний относительно структуры группы, распределения ролей и статусов, цельгрупповой деятельности. Все эти факторы пока еще не имеют ничего общего спсихологическими механизмами образования группы, они есть предпосылки еесуществования.
В литературе можновстретить понятия «внешняя» и «внутренняя» структуры группы. Под «внешней»структурой понимается не столько собственно какая-либо «структура», сколькосовокупность этих внешних обстоятельств, обусловливающих возникновение группы.
К объединению людей вгруппы толкает потребность в общении или потребность чувствовать себязащищенными в ситуации страха или неопределенности. Что актуализирует изучениефеномена формирования групповой сплоченности.
Первая возможность втрадиционной социальной психологии была реализована не в рамках групповойдинамики, а в отдельной ветви, получившей название исследования конформизма. Втакого рода исследованиях конформизм не рассматривался в контексте реальнойгруппы как один из механизмов становления психологической общности внутризаданной внешними обстоятельствами социальной группы. То же можно сказать и огрупповой сплоченности. Традиционно и она исследовалась не как условие развитияреальных социальных групп, а как некоторая общая, абстрактная характеристикавсякой, в том числе лабораторной, группы. Оба этих явления необходимопереосмыслить с точки зрения того понимания группы, когда заданная внешнимиобстоятельствами группа превращается в психологическую общность людей, в рамкахкоторой организуется их деятельность, не просто как внешне предписанная, но как«присвоенная» группой. Точнее, по-видимому, в данном случае говорить не обобразовании, а о формировании малой группы[3].
Конформность или конформноеповедение — психологическая характеристика позиции индивида относительнопозиции группы, принятие или отвержение им определенного стандарта, мнения,свойственного группе, меру «подчинения» индивида групповому давлению.Противоположными конформности понятиями являются понятия независимость,самостоятельность позиции, устойчивость к групповому давлению и т.п. Напротив,сходными понятиями могут быть понятия единообразия, условности, хотя в нихсодержится и иной оттенок. Единообразие, например, тоже означает принятиеопределенных стандартов, но принятие, осуществляемое не в результате давления. Конформностьконстатируется там и тогда, где и когда фиксируются наличие конфликта междумнением индивида и мнением группы и преодоление этого конфликта в пользугруппы. Мера конформности — это мера подчинения группе в том случае, когдапротивопоставление мнений субъективно воспринималось индивидом как конфликт.Внутренняя конформность и есть результат преодоления конфликта с группой в еепользу. В исследованиях конформности обнаружилась еще одна возможная позиция,которую оказалось доступным зафиксировать на экспериментальном уровне. Это —позиция негативизма. Когда группа оказывает давление на индивида, а он во всемсопротивляется этому давлению, демонстрируя на первый взгляд крайне независимуюпозицию, во что бы то ни стало отрицая все стандарты группы, то это и естьслучай негативизма. Лишь на первый взгляд негативизм выглядит как крайняя формаотрицания конформности. В действительности, это есть специфический случайконформности.
Особого вниманиязаслуживает модель А.В. Петровского, которая включает в себя: 1) внутригрупповуювнушаемость, т. е. бесконфликтное  принятие мнения группы, 2) конформность —осознанное внешнее согласие при внутреннем расхождении, 3) коллективизм, иликоллективистическое самоопределение,—относительное единообразие поведения врезультате сознательной солидарности личности с оценками и задачами коллектива.Как видно, в этой модели вводится совершенно новое образование—коллектив, котороезаставляет существенно пересмотреть не только проблематику конформности, но иболее широкий  круг вопросов, связанных с малой группой. Необходимоподчеркнуть, что феномен группового давления как один из механизмовформирования малой группы неизбежно останется формальной характеристикойгрупповой жизни[4].
Феномен групповойсплоченности — процесс формирования особого типа связей в группе, которыепозволяют внешне заданную структуру превратить в психологическую общностьлюдей, в сложный психологический организм, живущий по своим собственнымзаконам. В русле социометрического исследования малых групп сплоченность прямосвязывалась с таким уровнем развития межличностных отношений, когда в них высокпроцент выборов, основанных на взаимной симпатии. Другой подход в традиционнойсоциальной психологии был предложен Л. Фестингером, когда сплоченностьанализировалась на основе частоты и прочности коммуникативных связей,обнаруживаемых в группе. Буквально сплоченность определялась как «сумма всехсил, действующих на членов группы, чтобы удержать их в ней». Влияние школыЛевина на Фестингера придало особое содержание этому утверждению: «силы» этиинтерпретировались либо как привлекательность группы для индивида, либо какудовлетворенность членством в ней. Но и привлекательность и удовлетворенностьанализировались при помощи выявления чисто эмоционального плана отношений группы,поэтому, несмотря на иной по сравнению с социометрией подход, сплоченность издесь представлялась как некоторая характеристика системы эмоциональныхпредпочтений членов группы[5].
Т. Ньюком вводит особоепонятие «согласия» и при его помощи пытается интерпретировать сплоченность. Онвыдвигает новую идею о необходимостьи возникновения сходных ориентации членовгруппы по отношению к каким-то значимым для них ценностям.
Логично представить себесовершенно новый подход к исследованию сплоченности, если он будет опираться напринятые принципы понимания группы и, в частности, на идею о том, что главныминтегратором группы является совместная деятельность ее членов. Поэтому всеподходы к исследованию сплоченности в отечественной социальной психологии, такили иначе опираются на эти принципы. Сам процесс формирования группы и еедальнейшего развития представлен как процесс все большего сплачивания этойгруппы, но отнюдь не на основе увеличения лишь эмоциональной еепривлекательности, а все большего включения индивидов в процесс совместнойдеятельности. Но для этого, прежде всего, необходимо выявить какие-то иныеоснования сплоченности. Хотя совместимость и сплоченность тесно связаны, каждоеиз этих понятий обозначает разный аспект характеристики группы. Совместимостьчленов группы означает, что данный состав группы возможен для обеспечениявыполнения группой ее функций, что члены группы могут взаимодействовать. Сплоченностьгруппы означает, что данный состав группы не просто возможен, но что онинтегрирован наилучшим образом, что в нем достигнута особая степень развитияотношений, а именно такая степень, при которой все члены группы наибольшей мереразделяют цели групповой деятельности и те ценности, которые связаны с этойдеятельностью[6].
Наиболее полно всоветской социальной психологии новые принципы исследования сплоченностиразработаны А.В. Петровским. Однако эти идеи не могут быть рассмотрены в отрывеот некоторых других идей А.В. Петровского, объединенных в единой концепции;.названной «стратометрической. концепцией групповой активности», а позднее —«теорией деятельностного опосредования межличностных отношений в группе». Сплоченностьгруппы — процесс развития внутригрупповых связей, соответствующий развитиюгрупповой деятельности. Три слоя групповых структур могут одновременно бытьрассмотрены и как три уровня развития группы, в частности три уровня развитиягрупповой сплоченности. На первом уровне сплоченность действительно выражаетсяразвитием эмоциональных контактов. На втором уровне происходит дальнейшеесплочение группы, и теперь это выражается в совпадении основной системыценностей, связанных с процессом совместной деятельности. На третьем уровне интеграциягруппы (а значит, и ее сплоченность) проявляется в том, что все члены группыначинают разделять общие цели групповой деятельности. Существенным моментом приэтом выступает то обстоятельство, что развитие сплоченности осуществляется наоснове совместной деятельности. Кроме того, единство группы, выраженное вединстве ценностных ориентации членов группы, интерпретируется не просто каксходство этих ориентации, но и как воплощение этого сходства в тканьпрактических действий членов группы при выполнении ими совместной деятельности.При такой интерпретации сплоченности обязателен третий шаг в анализе, т.е.переход от установления единства ценностных ориентации к установлению еще болеевысокого уровня единства — единства целей групповой деятельности как выражениясплоченности[7].
Следующим феноменом малойгруппы является лидерство. Отметим, что лидер и руководитель имеют дело соднопорядковым типом задач, хотя по происхождению лидер и руководительразличаются, в психологических характеристиках.
Лидерство есть чистопсихологическая характеристика поведения определенных членов группы,руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений вгруппе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления иподчинения.
Первоначально лидертрактовался как такой член малой группы, который выдвигается в результатевзаимодействия членов группы для организации группы при решении конкретнойзадачи. Он демонстрирует более высокий, чем другие члены группы, уровеньактивности, участия, влияния в решении данной задачи. Таким образом, лидервыдвигается в конкретной ситуации, принимая на себя определенные функции.Остальные члены группы принимают лидерство, т.е. строят по отношению к лидерутакие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будутведомыми. Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление. Феноменлидерства относится к динамическим процессам малой группы. Этот процесс можетбыть достаточно противоречивым: мера «притязаний» лидера и мера готовностидругих членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать.
Остановимся на однойтеории лидерства «синтетической», согласно которой лидерство рассматриваетсякак процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер — как субъектуправления этим процессом. При таком подходе лидерство интерпретируется какфункция группы, и изучать его следует, поэтому с точки зрения целей и задачгруппы, хотя и структура личности лидеров при этом не должна сбрасываться сосчетов. Рекомендуют учитывать и другие переменные, относящиеся к жизни группы,например длительность ее существования.
К. Левин выделилследующие стили лидерства: «авторитарный», «демократический» и«попустительский». В работах Л. И. Уманского, например, названы такие типылидеров: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, лидер-генераторэмоционального настроя, лидер эмоционального притяжения, лидер умелец[8].
Процесс принятиягруппового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому чтопринятие решения — одна из важных функций руководителя, а организация группы напринятие такого решения — особенно сложная функция.
Итак, все рассмотренныединамические процессы, происходящие в малой группе, обеспечивают определеннымобразом эффективность групповой деятельности, критериями которой являются: производительностьтруда группы (или продуктивность), удовлетворенность членов группы трудом,эмоциональная удовлетворенность индивида группой, социальная и трудоваяактивность членов группы, уровень личной значимости групповой задачи длякаждого участника совместной деятельности.
 
1.2Понятие конфликта
Существует несколькотолкований понятия конфликт. Одним из них является такое: конфликт — этоотсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут бытьконкретными лицами или группами лиц. Конфликт не всегда имеет положительныйхарактер. Он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности идостижению целей группы в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявитьразнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявитьбольшее число альтернатив или проблем и т.д. Конфликт может быть функциональными вести к повышению эффективности группы. Или он может быть дисфункциональным иприводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества иэффективности организации[9].
Исследователи даютширокий сектор классификаций конфликтов. Остановимся на классификацииоснованием, которой является субъект конфликтных отношений:
-         Межличностныеконфликты — ситуация противостояния участников, воспринимаемого и переживаемогоими как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающаяактивность сторон, направленную на преодоление возникшего противоречия и разрешениеситуации в интересах обеих или одной из сторон.
Межличностные(интерперсональные) проблемы, возникающие в отношениях человека с другимилюдьми, интерпретируются через его внутренние конфликты. Межличностное поведениечеловека определяется через его личностный тип, зависящий от характераразрешения им внутренних конфликтов. Межличностный конфликт отражаетвнутриличностные проблемы и конфликты, с которыми когда-то сталкивался человекили которые так и остались неразрешенными в прошлом.
Все группы делят на триосновные типы с точки зрения уровня конфликтности: стабильные, т.е.справляющиеся с конфликтами; проблемные — частично справляющиеся; нестабильные,не преодолевающие конфликт и имеющие негативную групповую ориентацию. Основойгрупповых конфликтов является рассогласование между представлениями членовгруппы относительно потребностей друг друга, между представлениями и ожиданиямиодного по отношению к другому.
Различают три основныхтипа нарушений взаимодействия, вследствие которых в коллективах начинаютдоминировать отношения «соперничества», «псевдосотрудничества» и «изоляции».При «соперничестве» отношения в целом имеют противоречивый,дружелюбно-враждебный характер; между членами группы постоянно происходят открытыестолкновения, ссоры, возникают взаимные упреки, агрессивные проявления. При«псевдосотрудничестве» отношения внешне выглядят ровными. Поводы к возникновениюконфликтов лежат в негрупповой сфере и связаны с индивидуальными трудностямиили проблемами, возникающими у членов группы. В случае «изоляции» отношения в группеобычно не имеют явного конфликтного характера. При внешней согласованностидействий членов группы эмоционально обособлены друг от друга, не заинтересованыдруг в друге, сотрудничество поддерживается какими-то иными выгодами общегосуществования. Конфликты возникают, если «границы изоляции» нарушаются либо в сторонусближения, либо в сторону еще большей разобщенности[10].
-         Межгрупповымиконфликтами принято называть взаимодействие как между собственно группамилюдей, так и между отдельными представителями этих групп, а также любыеситуации, в которых участники общения взаимодействуют в межгрупповом измерении,воспринимая друг друга и себя как членов разных групп. Чаще, безусловно, когдаречь идет о межгрупповых конфликтах, имеются в виду именно конфликты междугруппами людей.
Можно выделить несколькоосновных причин возникновения конфликтов: необходимость распределятьограниченные ресурсы организации; неудовлетворение потребностей членов группы;зависимость членов группы друг от друга (или зависимость всех от одногочеловека) в выполнение задач; взаимозависимость задач при неравныхвозможностях; неудовлетворительные коммуникации; различия в психологическихособенностях; недостатки организации управления; нечетко обозначенные права и обязанности;неритмичность и стабильность труда; неправильная оценка труда персонала.
Внутригрупповые конфликтыСторонами внутригруппового конфликта являются либо отдельные члены группы, либоотдельные группировки внутри нее, либо член группы и остальная ее часть.Основным критерием наличия внутригруппового конфликта является разрушениевнутригрупповых связей. Основными позитивными функциями таких конфликтов являютсяте, которые не затрагивают основы существования группы, способствуя лишьпереориентации норм и отношений соответственно возникшей необходимости.Конфликт внутри группы может являться механизмом трансформации нормприменительно к новым условиям. Конфликты часто обусловливают созданиеассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечиваетсявзаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создаетсяпочва для реализации индивидуальной активности членов группы[11].
В качестве наиболееважного фактора, определяющего частоту конфликтов в группах, выделяют общийуровень напряжения, в котором существует человек или группа. Приведет ликонкретное событие к конфликту — в решающей степени зависит от уровнянапряжения или социальной атмосферы в группе.
Основными причинамибольшинства конфликтов в группах, в том числе и в организациях являютсяраспределение ресурсов, которые всегда ограничены; взаимозависимость задач человека или группы; различия в целях, представленияхи ценностях, в манере поведения и жизненном опыте;а такженеудовлетворительные коммуникации.
Любой конфликт имеет своипоследствия. Так, возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одноиз них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, которыйприемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать своюпричастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимумуили совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность,несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональноепоследствие состоит в том, что стороны будут больше расположены ксотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватыхконфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности групповогомышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которыепо их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты членыгруппы могут проработать проблемы в исполнении еще до того, как решение начнетвыполняться.
С другой стороны трудно избежать и дисфункциональных последствий: неудовлетворенность, меньшаястепень сотрудничества в будущем, сильная преданность своей группе и большенепродуктивной конкуренции с другими группами, представление о другой сторонекак о «враге», сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующимисторонами, увеличение враждебности между конфликтующими сторонами, смещениеакцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальнойпроблемы.
1.3 Спецификавнутригрупповых отношений в производственной группе
Конфликт в организации —столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) врамках организации или межорганизационном пространстве. Организация — основнаяячейка в структуре современного общества. Все люди входят в те или иныеорганизации (производственные, финансовые, коммерческие, государственногоуправления, научные, системы образования, средств информации, социального обеспечения,общественные и др.). Организация создается (возникает) для достиженияопределенной цели. Именно цель является тем интегрирующим фактором, которыйобъединяет людей в организацию. При этом совсем не обязательно, чтобы цельорганизации и цели входящих в нее индивидов совпадали. Организация — сложнаясистема с множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальныхсвязей, отношениями власти и субординации. Поэтому в ней возникают самые разныеконфликты[12].
Наиболеераспространенными причинами зарождения конфликтов могут быть противоречия,связанные с различиями представлений о целях, ценностях, интересах, способахдеятельности. Все причины организационно-трудовых конфликтов можно разделить наобъективные и субъективные. В основе объективных причин лежат объективныенедостатки организации (плохая организация труда, слабаяматериально-техническая база, недостатки финансирования и т. п.) В основесубъективных причин — субъективные особенности и состояния членов организации.
Многообразие видовконфликтов и причин, их вызывающих, обусловлено еще и тем, что в трудовойорганизации функционируют, как бы параллельно, несколько систем (подсистем)отношений:
-         Организационно-технологическиеконфликты в организации возникают, с одной стороны, вследствие рассогласованияформальных организационных начал. С другой — в результате реального поведениячленов трудового коллектива. Наиболее характерными дляорганизационно-технологической системы являются позиционные конфликты. Ихвозникновение обусловлено противоположностью ролевых, функциональных,профессиональных позиций.
-         Конфликты всоциально-экономической системе организации обусловлены чаще всего задержкой иневыплатой зарплаты за произведенный труд; увеличением норм выработки илиснижение тарифов в оплате труда; низкими заработками, не обеспечивающимиудовлетворение жизненно важных потребностей членов организации и их семей; несовершеннойсистеме стимулирования; явными нарушениями и просчетами со стороны руководстваорганизации в финансово-экономической деятельности; дисбалансом в распределенииресурсов и финансов между подразделениями.
-         Конфликты вадминистративно-управленческой системе. Управление социальными организациями —достаточно противоречивый процесс, способный не только управлять конфликтами,но и стимулировать их появление. Непосредственно с функционированиемадминистративно-управленческой системы связаны следующие виды конфликтов: внутренниеконфликты в административно-управленческом аппарате; конфликты междуцентральной администрацией и руководителями отдельных подразделений (отдельныхработников); между администрацией и профсоюзами; между администрацией иосновной массой работников.
-         Конфликты,связанные с функционированием неформальной организации. А.И. Пригожий выделяеттри источника возникновения внеформальных организаций: функциональнаянедостаточность формальной организации и ее субъективная деформация; социальнаяинтеграция работников, происходящая в результате совпадения формальных задачорганизации; разделение функции и личности.
-         Конфликты ворганизации, связанные с функционированием социально-психологической системыотношений. Неформальные отношения складываются спонтанно и непосредственно входе общения людей. Объединяющим фактором могут также быть внешние по отношениюк неформальной группе условия. Неформальная организация обеспечивает социальнуюинтеграцию людей, защищает их от жестких воздействий формальной регуляции идругих неприятностей, поддерживает их достоинство и самоуважение. Социально-психологическаяорганизация имеет сложную структуру и подразделяется на целый ряд неформальныхгрупп. В ходе общения в неформальной группе возникают своя структура отношений,система субординации, лидеры (общеорганизационные и групповые), нормы,ценности, соблюдение которых становится обязательным для всех членов группы. Вформальной системе отношений человек является, прежде всего, исполнителемопределенных функций, направленных на достижение общих целей организации. Внеформальной — человек выступает как личность, со своими личными целями,интересами, ценностями. Поэтому и конфликты в неформальной организацииобусловлены, прежде всего, социально-психологическими свойствами людей и ихличными и групповыми интересами[13].
При изучении проблемыконфликтов в организации особое внимание необходимо уделить понятиюсоциально-культурной системы, как специфической субкультуры организации. Онаформируется из всей совокупности отношений (формальных, неформальных,производственных, бытовых и т. д.) и общей культуры членов организации.Состояние социокультурной системы во многом обусловлено спецификой самойорганизации, перспективами ее развития, уровнем общей культуры ее членов,внешними условиями среды. От состояния этой системы во многом зависят формыпротекания конфликтов, способы их урегулирования и последствия.
Приведем типологию производственныхконфликтов, которая основана на взаимосвязях, существующих между людьми впроцессе трудовой деятельности[14].
Таблица 1.1
Типы социально-психологическихпроизводственных конфликтовТип конфликта Горизонтальные конфликты Вертикальные конфликты снизу вверх Вертикальные конфликты сверху вниз 1. Препятствие достижению основных целей совместной трудовой деятельности Действия одного препятствуют успешной деятельности другого — организационный конфликт Руководитель не обеспечивает возможности успешного достижения цели деятельности подчиненным Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности достижения основной цели его деятельности 2. Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности Действия одного препятствуют достижению личных целей другим — организационный конфликт Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения его личных целей Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем его личных целей 3. Противоречие действий принятым нормам Несоответствие поведение личности групповым нормам Противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненных Противоречие деятельности подчиненного как носителя определенной роли ожиданиям руководителя 4. Личные конфликты Личная несовместимость Лидеры и авторитеты группы не оправдывают ожиданий последователей Члены группы не оправдывают ожиданий ее лидеров и авторитетов

2 Деятельность психолога в сфере профилактики и разрешениявнутригрупповых конфликтов
2.1 Деятельностьпсихолога в сфере управления персоналом
Первоначально необходиморассмотреть понятие персонала. Персонал – личный состав организации, работающийпо найму и обладающий определенными признаками: квалификация, компетенция,способности, установки. Главным, из которых является наличие трудовых отношенийс работодателем. Персонал является самым важным управленческим ресурсом. Весьперсонал можно классифицировать по нескольким основаниям: По функционалу:Основной (непосредственно осуществляют технологии производства) ивспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству).Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные специалисты, 1-ыйруководитель…). Технические исполнители (иногда отсутствует высшееобразование). Обслуживающий персонал. Кроме того, персонал в некоторых случаяхцелесообразно классифицировать по полу (мужчины и женщины), стажу, уровнюквалификации[15].
В литературе можновстретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одниавторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этойцели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной сторонеуправления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающуюфункциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода можетслужить определение, данное В. П. Галенко: «Управление персоналом — этокомплекс взаимосвязанных экономических, организационных исоциально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовойдеятельности и конкурентоспособность предприятий».
Другой подход отражен вопределении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента:«Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) — областьдеятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности вперсонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование вработе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а такжеструктурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политикаучастия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками»[16].
Таким образом, главное,что составляет сущность управления персоналом, — это системное, планомерноорганизованное воздействие с помощью взаимосвязанныхорганизационно-экономических и социальных мер на процесс формирования,распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, насоздание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) вцелях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннегоразвития занятых на нем работников.
Несмотря на многообразиеопределений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своейсущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие неполучило четкого толкования. До последнего времени само понятие «управлениеперсоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, системауправления каждым предприятием имела функциональную подсистему управлениякадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ поуправлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Службы управленияперсоналом, пока, имеют низкий организационный статус, являются слабыми впрофессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач поуправлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. Управлениеперсоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяетобобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешнимусловиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналоморганизации, в этом и состоит ключевая роль психологических знаний. Новыеслужбы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционныхслужб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отделаохраны труда техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализациикадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи сэтим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросовпереходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлениюпрофессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовыхресурсов[17].
Практика показывает, чтов управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются двакрайних подхода — технократический и гуманистический.
При технократическомподходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства(максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и составработников определяются исходя из применяемой техники, технологического иоперационного разделения труда, заданного ритма производства,внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управлениекадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится кподбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационнымихарактеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства итруда.
Гуманистический подход куправлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое егосодержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от еготрудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно даннойконцепции, функционирование производства, а главное — его результативность(эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности ипрофессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники итехнологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов ит.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности:повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализацииличностных устремлений человека, его представлений о месте работы средижизненных целей и т.д.[18]
Управление персоналомотвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать приработе с персоналом. К ним относятся: анализ работы (определение характераработы каждого сотрудника), планирование потребности в персонале и наймакандидатов на работу, отбор кандидатов, ориентация и обучение новых работников,управление оплатой труда, обеспечение мотивации и льгот, оценка исполнения,общение, обучение и развитие, создание у работников чувства ответственности,здоровье и безопасность работников, работа с жалобами и трудовые отношения.
Такимобразом, содержаниеуправления персоналом составляют: определение потребности в кадрах с учетомстратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования,расстановка); кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынкомтруда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров); система общейи профессиональной подготовки кадров; адаптация работников на предприятии;оплата и стимулирование труда, система материальной и моральнойзаинтересованности; оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее напоощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работникадля предприятия; система развития кадров (подготовка и переподготовка,повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечениепрофессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой)карьеры; межличностные отношения между работниками, между работниками,администрацией и общественными организациями; деятельность многофункциональнойкадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочейсилой и за надежную социальную защиту работника.
Целями управленияперсоналом предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособностипредприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда,в частности достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальнойэффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнениепоставленных целей требует решения таких задач, как: обеспечение потребностипредприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;достижение обоснованного соотношения между организационно-техническойструктурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;полное и эффективное использование потенциала работника и производственногоколлектива в целом; обеспечение условий для высокопроизводительного труда,высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработкау работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; закрепление работникана предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемостисредств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношениисодержания труда, условий труда, вида занятости, возможностипрофессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;согласование производственной и социальных задач (балансирование интересовпредприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления присокращении издержек на рабочую силу[19].
Эффективность управленияперсоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят отвыбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия,познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологийи методов работы с людьми. Формирование системы управления персоналомпредполагает прежде всего построение «дерева целей», причем целей работников ицелей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление ролии места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия(организации, фирмы).
Далее решаются вопросы,касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, — выявлениеструктурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций,построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностейпредприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязиструктурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческимиструктурами предприятия[20].
На следующем этапе взависимости от организационно-структурного построения службы управленияперсоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческихрешений — содержание, пути движения и носители информации. Управлениеперсоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов,среди которых наиболее важное место занимает Трудовой Кодекс РФ. Кроме того,применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания,времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.
/>ЛьюисДейвис дает более широкое понятие технологии: «Технология — это сочетаниеквалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов исоответственно технических знаний, необходимых для осуществления желаемыхпреобразований в материале, информации или людях». Различают несколько видовтехнологий: многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемыхпоследовательно; посреднические — как оказание услуг одними группами людейдругим в решении конкретных задач; индивидуальные — с конкретизацией приемов,навыков и услуг применительно к отдельному работнику.
Кроме того, технологияуправления персоналом включает в себя разработку стратегии управленияперсоналом. Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организацияруководствуется в своей деятельности. То есть стратегия представляет собой долгосрочныерешения, исходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающийуправленческую философию организации. Процесс разработки кадровой стратегииможно представить несколькими этапами: определение целесообразностисуществования организации, постоянно должна проходить корректировка миссии;анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления персоналом;внешней окружающей среды – выявление технико-экономических тенденций, которые всвою очередь позволяют изменять требования к управлению персоналом; конкуренциякадров, то есть выявление особенностей функционирования конкурента;социально-экономическая ситуация в городе, стране и мире; технико-экономическихтехнологий, конкурентов. То есть на 4 этапе происходит суммирования выводов,полученных на более ранних этапах.
Индивидуальные технологиив значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходетрудовой Деятельности и опираются на использование методов мотивации труда,социальной психологии и прежде всего методов регулирования межличностныхотношений и т.д.
2.2 Психологическаяпрофилактика конфликтов на производстве
Не всегда конфликты можнооднозначно трактовать в качестве положительного или отрицательного явления. Вто же время очевидно, что конфликты, наносящие непоправимый ущерб людям иприроде, конфликты, связанные с насилием, должны быть ограничены или, ещелучше, предупреждены. Последний акт, конечно, более разумен и полезен со всехточек зрения, чем прекращение или разрешение конфликта, уже имеющего место.Поэтому именно на предупреждение конфликтов направлены значительные усилия.
Нельзя не отметить, чтоэффективность предупреждения конфликтов затруднена, главным образом, тем, чтопроблема постороннего вмешательства в конфликт на его латентной стадии, а темболее ранней, встречает препятствия. Предупреждение конфликта заключается впервую очередь в воздействии на все или некоторые его элементы до того, какоткрытое противостояние возникло. Поэтому в зависимости от причин и характераконфликта предупредительная деятельность может быть весьма разнообразной[21].
Наиболее эффективнойформой предупреждения конфликта является устранение его причин. Деятельность попредупреждению разнообразна и многоуровнева. На общесоциальном уровне речь идето выявлении и устранении дезорганизующих факторов. Кроме того, в целяхпредупреждения многочисленных конфликтов, необходимо выявление и изучение ихпричин. Каждый конфликт на производстве возникает по конкретным причинам и приопределенных условиях. Поэтому анализ и объяснение объективных причинвозникновения наиболее распространенных случаев и последующее обобщение данныхможет сыграть важную роль в определении круга проблем, нуждающихся вбезотлагательном решении.
В психологическом,индивидуальном плане устранение причин конфликта тесно связано с воздействиемна мотивацию участников и предполагает выдвижение контрмотивов, которыезаблокировали бы первоначальные агрессивные намерения конфликтующих участников.
Прежде чем вступить впротивоборство, будущие соперники находятся, скорее всего, в нейтральныхвзаимоотношениях, а возможно, и сотрудничают между собой. Надежный путьпредупреждения конфликта — налаживание и укрепление сотрудничества.Конфликтологами разработан ряд методов поддержания и развития сотрудничества:
-       Согласие,состоящее в том, что возможного противника вовлекают в совместную деятельность.
-       Практическаяэмпатия, предполагающая «вхождение» в положение партнера, понимание еготрудностей, выражение сочувствия ему и готовности помочь.
-       Сохранениерепутации партнера, уважительное отношение к нему, хотя интересы обоихпартнеров в данное время и расходятся.
-       Взаимноедополнение партнеров, которое состоит в использовании таких черт будущегосоперника, которыми не обладает первый субъект. Развивая и используя эти черты,можно укрепить взаимное уважение и сотрудничество и избежать конфликта.
-       Исключениесоциальной дискриминации, которое запрещает подчеркивание различий междупартнерами по сотрудничеству какого-либо превосходства одного над другими.
-       Неразделениезаслуг. Этим достигается взаимное уважение и снимаются такие негативные эмоции,как зависть, чувство обиды и т.п.
-       Психологическийнастрой, приемы которого довольно многообразны. В своих конкретных проявленияхоно может включать, например, своевременное информирование партнера о возможныхили предстоящих переменах, обсуждение с ним последствий этого и т.п.
-       Психологическое«поглаживание», которое означает поддержание хорошего настроения, положительныхэмоций по самым различным поводом, что снимает напряженность, вызывает чувствосимпатии к партнеру и тем самым заметно затрудняет возникновение конфликтнойситуации.
Существует несколькометодов нормативной регуляции:
-         Неформальныйметод устанавливает оптимальный вариант повседневного поведения.
-         Методформализации означает фиксацию норм с целью устранения неопределенностивыражаемых ими требований, расхождений в их восприятии.
-         Метод локализации— «привязывание» норм к профессиональным особенностям и условиям.
-         Методиндивидуализации предполагает дифференциацию норм с учетом личностныхособенностей и ресурсов людей.
-         Метод информации— разъяснение необходимости соблюдения норм.
-         Метод выгодногоконтраста. — нормы сознательно завышаются, а потом постепенно «спускаются» ификсируются на психологически приемлемом уровне, который, понятно, выше ихстартового уровня[22].
Все виды конфликтов,возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнувв одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителямивсех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Они как быаккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральныйкоэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения иразрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точнои своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и ихсуммарные показатели.
К=(х1+x2… х)/n =0,7,
где: К — коэффициентсоциальной напряженности; х1 — фактор экономического кризиса (процентнеудовлетворенности); х2 – фактор заработанной платы (процентнеудовлетворенности); х — другие факторы; n — количество факторов, вызывающих неудовлетворенность болеечем у половины опрошенных экспертов, респондентов.
Исследователи выявилиследующее состояние отношений: неудовлетворенность не превышает 20% —удовлетворенное состояние отношений; неудовлетворенность находится от 20 до 40%— неустойчивое состояние отношений; от 40 до 70% — предкризисное состояниеотношений; от 70 до 100% — кризисное состояние отношений[23].
Чтобы избежать острыхсоциальных конфликтов в организации или уменьшить их негативные последствия,руководству организации необходимо подготовить и провести целый комплекссоответствующих мероприятий.
Итак, профилактикаконфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектовсоциального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятностьвозникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов — это ихпредупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов — созданиетаких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бывероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

2.3 Роль психолога испособы разрешения конфликтов в группе
    Авторы выделяют пять стратегийвыхода из конфликта, т.е. основной линии поведения оппонента на егозаключительном этапе: соперничество (конкуренция), компромисс, сотрудничество,избегание, приспособление
/>
Рис.1Основные стратегии выхода из конфликта
Соперничество заключаетсяв навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Эта стратегияредко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может неподдержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботироватьего. Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях,поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может[24].
Суть компромиссазаключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя навзаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества,однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-тоуступают друг другу. Эта стратегия наиболее эффективна, когда обе стороныжелают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы:например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещениедля работы. Стиль компромисса требует определенных навыков в ведениипереговоров, чтобы каждый их участник чего-то добился. Одним из недостатковстиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить своитребования.
Стратегия приспособленияозначает, что стороны действуют совместно, но при этом пытаются отстаиватьсобственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальнойрабочей обстановки. Специалисты считают, что иногда это — единственный способразрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другогочеловека могут оказаться более жизненно важными, или его переживания — болеесильными. В таком случае одна из сторон жертвует собственными интересами впользу другой стороны. Но это также не означает, что необходимо полностьюотказаться от своих интересов.
Стратегия уклонения(избегания) обычно реализуется, если конфликт не затрагивает прямых интересовсторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нуждыотстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработкирешения и не вовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либосторона просто не желает тратить время и силы на решение проблемы. Это стильнаиболее эффективен в тех случаях, когда одна из сторон обладает большойвластью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных основанийдля продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметьдело с конфликтной личностью[25].
Сотрудничество — наиболеетрудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешенииконфликтных ситуаций. Его преимущество в том, что стороны находят наиболееприемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означаетпоиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов истремление к удовлетворению нужд всех. Как правило, такой подход способствуетуспеху в делах и личной жизни. Установлено, что там, где выигрывают обестороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемыдля них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.Однако такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать другуюсторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этотстиль неэффективным.

3 Исследование особенностей деятельности психолога вразрешении конфликтов в организации
3.1 Описание методики ихода исследования
Актуальность проблемысоциально-психологического конфликта в организации определяется кардинальнымиизменениями в политической и социально-экономической сферах, влияющими нахарактер отношений между сотрудниками внутри одной компании, организацией ичеловеком. В последние десятилетия взаимодействия внутри компании формальнопретерпевают перестройку, и профессиональная успешность зависит от внутреннихмировоззренческих позиций человека и профессионала.
Методологической основойисследования стали работы и взгляды Л.А. Петровской, А.В. Мудрика, Е.С.Михайловой (Алешина), Ю.И. Емельяновой, В.М. Астапова, Е. Новиковой и Б.Кочубей, К.Хорни, Г.Салливен, Э.Берна, К.Левина, Т.Сарбина, У.Мейсона, Ф.Хайдера,К.Томаса, У.Ф.Линкольна, Е.Е.Кузьмина, И.П.Волкова иЮ.Н.Емельянова, В.И.Брудного и В.А.Семова, Т.Г.Стефаненко,И.Т.Андреева, А.Я.Анцупова и др.
Цель исследования:изучение деятельности психолога по профилактике конфликтов на производстве.
Для проведения эмпирическогоисследования психологических аспектов деятельности психолога по профилактикеконфликтов на предприятии были реализованы следующие задачи:
1.На основе изученияпсихологических теорий управления и конфликтологии, анализа результатовпредставленных в периодических изданиях исследований в области организационнойпсихологии составить программу исследования возможных причин конфликтов ворганизации.
2. Реализоватьисследование и на основе установленных особенностей ситуации в организациисмоделировать возможные психологические мероприятия (тренинг).
3. Осуществитьзапланированную деятельность.
4. Оценитьрезультативность деятельности психолога.
5. Сформулировать выводыисследования.
6. Разработать научно-практические рекомендации попрофилактике конфликтов на производстве.
Объект исследования:особенности деятельности психолога по профилактике конфликтов в организации.
Предмет исследования:специфика использования психодиагностических и психокоррекционных методов вработе психолога в организации в сфере профилактики деструктивных межличностныхконфликтов.
Диагностические методы:наблюдение, анализ документации, тестирование.
Методы активногообучения: деловые ролевые игры, дискуссии, театрализация, мозговой штурм,рефлексия.
Методы статистического анализа:вычисление средних арифметических, процентов, угловой j — критерий Фишера, КоэффициентСпирмена.
Психодиагностическиеметодики:
Тест на выявление типаорганизационной культуры преобладающего в организации. Участникам исследования,занимающих руководящий и средний пост предлагался выбор по каждому вопросу тотвариант ответа (А, Б, В или Г), который, по их мнению, лучше всего описываеторганизацию. Участники исследования должны были сделать свой выбор на основанииреального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть иликак хотелось бы им (см. приложение №1). Инструкция: Предложенные десятьвопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросуподчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению,лучше всего описывает вашу организацию. Если вам кажутся подходящими двеформулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуациюв вашей организации.
Опросник на выявлениепозитивных и негативных ценностей. Участникам исследования, занимающихруководящий и средний пост предлагался выбрать утверждения, включающие в себяописание ценностей, которыми придерживается каждый в своей трудовойдеятельности. Участникам была предложена таблица, состоящая из 2-х колонок: в1-ой колонке примеры позитивных ценностей (1-7); во 2-ой колонке примерынегативных ценностей (1-6).Выбор из 1-ой и 2-ой колонок не должен был превышатьболее 3-х ценностей. Полученные результаты по окончанию исследования былиоформлены в таблицы (см. приложение №2,3).
Гипотеза: деятельностьпсихолога в организации позволят нормализовать отношения в рабочем коллективе иосуществлять успешную работу по профилактике конфликтов, возникающих по причинерассогласованности ценностей.
Общая характеристикавыборки: для проведения исследования было отобрано 30 человек, различающихся похарактеру выполняемой работы: 10 участников исследования, занимающихруководящий пост, 20 участников исследования, занимающих средний пост. Базаисследования: розничный отдел группы компаний «Гимея» города Мурманска.
Итак, на первом этапеисследования участникам исследования, занимающих руководящий и средний постпредлагался тест на выявление типа оргкультуры, преобладающего в организации.Тест предполагал выбор по каждому вопросу тот вариант ответа (А, Б, В или Г),который, по их мнению, лучше всего описывает организацию. Участникиисследования должны были сделать свой выбор на основании реального положениядел, а не как должно быть или как хотелось бы (см. приложение №1).
На втором этапе участникамисследования, занимающих руководящий и средний пост предлагался опросник навыявление позитивных и негативных ценностей, которыми придерживается каждый всвоей трудовой деятельности. Участникам была предложена таблица, состоящая из2-х колонок: в 1-ой колонке примеры позитивных ценностей (1-7); во 2-ой колонкепримеры негативных ценностей (1-6).Выбор из 1-ой и 2-ой колонок не должен былпревышать более 3-х ценностей.  Полученные результаты по окончанию исследованиябыли оформлены в таблицы (см. приложение №2,3).
3.2 Результатыисследования
Первый этап эмпирическогоисследования реализовывался на группе 30 человек показал следующее. Результатывыбора типа оргкультуры участниками исследования первой (10 человекруководящего звена) и второй (20 человек среднего звена) группы были оформленыв таблицы.
Таблица №3.1 Выбор типаоргкультуры группой №1 (руководящее звено)№ п/п Типы оргкультуры Количество выбора % 1 Авторитарная 5 50 % 2 Бюрократическая 5 50 % 3 Ориентированая на задачу 0 % 4 Ориентированая на человека 0 %
Данный выбор показывает,что из 10 участников руководящего звена  5 участников — 50% характеризуютавторитарный тип оргкультуры, основанный на централизации власти и четкойструктуре подчиненности. От членов организации ожидается безусловное подчинениевласти вышестоящего руководства, любое сопротивление подавляется; ожидаютсярезультаты и ориентация на победу. Остальные 5 участников — 50% характеризуюторгкультуру, как бюрократическую, для которой характерна системаформализованных, четко структурированных правил, инструкций и положенийотносительно самых разных сторон жизни организации.

Таблица 3.2
Выбор типа оргкультурыгруппой №2 (среднее звено)№ п/п Типы оргкультуры Количество выбора % 1 Авторитарная 11 55 % 2 Бюрократическая 6 30 % 3 Ориентированная на задачу 3 15 % 4 Ориентированная на человека 0 %
Данный выбор участникамиисследования среднего звена показывает, что 11 участников, что составляет 55%,характеризуют оргкультуру, как авторитарную, 6 участников – 30% характеризуютбюрократическую оргкультуру, 3 участника – 15% характеризуют оргкультуру,ориентированную на задачу.
Таблица 3.3
Выбор типа оргкультурыгруппой №1, №2№ п/п Типы оргкультуры Группа №1 Группа №2 Количество выбора % Количество выбора % 1 Авторитарная 5 50 % 11 55 % 2 Бюрократическая 5 50 % 6 30 % 3 Ориентированная на задачу 0 % 3 15 % 4 Ориентированная на человека 0 % 0 %
Согласно данному выборупреобладающего типа оргкультуры участниками первой и второй группы исследованияможно сказать, что на данном предприятии преобладает авторитарный типоргкультуры. Выбор этого типа оргкультуры осуществлялся участникамируководящего и среднего звена на основании реального положения дел ворганизации; пониманием особенностей процессов управления, спецификойструктурно-функционального взаимодействия членов организации, основанного наподдержании иерархической структуры взаимоотношений в коллективе, ограничениемих самостоятельности, инициативы и неукоснительным выполнением должностныхинструкций. Должностные инструкции позволяют не только определить обязанности,права и ответственность персонала, но и оберегают работников от выполнениянесвойственных функций, подчеркивая систему взаимоотношений между руководствоми подчиненными. Работники, вступая в деловые отношения и принимая эту системувзаимоотношений стремятся к стабильности, прочности своего положения, ксохранению своего рабочего места, социального положения, роли и значения впроизводстве и т.д. Участниками исследования был выбран и бюрократический типоргкультуры, характеризующийся регулированием всех сторон деятельностиорганизации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала поформальным принципам и критериям. Такая оргкультура гарантирует людямстабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.
Таким образом, для даннойорганизации характерны элементы как авторитарного, так и бюрократического типоворгкультуры, что говорит о том, что здесь тесно переплетены между собой дватипа оргкультуры.
Такой тип оргкультуры,как тип, ориентированный на задачу был выбран меньшим количеством участниковисследования среднего звена (из 20 участников-3 участника-15%). Выбор сделан наосновании, по их мнению, положения дел в организации, который предусматриваетраспределение руководством проектов между разными подразделениями организации,проекты разрабатываются и реализуются командами.
По данным исследования навыявление типа оргкультуры участниками руководящего и среднего звена не былвыбран тип, ориентированный на человека, здесь человек является ключевойценностью для организации, где руководитель понимает интересы подчиненных,уважает их индивидуальность, что не характерно реальному положению дел наданном предприятии.
Второй этап исследованияна группе 30 человек, предполагающий выявление позитивных и негативныхценностей показал следующее.
Результаты выборапозитивных и негативных ценностей участниками исследования первой (10 человекруководящего звена) и второй (20 человек среднего звена) группы были оформленыв таблицы.
Таблица 3.4
Выбор позитивныхценностей группой №1 (руководящее звено)№ п/п Позитивные ценности Количество выбора % 1 Работа может быть выполнена только на отлично 6 60 % 2 В споре рождается истина 2 20 % 3 Интересы потребителя превыше всего 1 10 % 4 Успех компании – это мой успех 2 20 % 5 Работа в компании – это возможность творчества и самореализации 6 60 % 6 Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе 7 70 % 7 Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель 6 60 %
Данный выбор позитивныхценностей группы №1 показал следующее:
1 место -7 баллов-70%ценность такая как: Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищамипо работе. Согласно этой культурной ценности руководство придает большоезначение взаимоотношениям с коллегами, установке с окружающими открытыхпартнерских отношений, заинтересованности в хороших взаимоотношениях, понимая,что отношение к людям с уважением ведет к успеху и улучшает их отношения сподчиненными.
2 место — по 6 баллов и60% заняли такие ценности:
1.Работа в компании — этовозможность творчества и самореализации. Ценность демонстрирует стремлениеруководства к собственному развитию, возможности роста по службе. Видятприоритет своей жизни в работе.
2.Работа может бытьвыполнена только на отлично. Согласно этой ценности руководство ориентируетсяна уровень выполнения своей работы, демонстрируя высокую вовлеченность вработу. Труд для них выступает как важный элемент жизни.
3.Не конкуренция, асотрудничество в работе на общую цель. Ценность демонстрирует наиболееэффективную по мнению руководства стратегию поведения в работе на общую цель.Предполагает свободное выражение собственного мнения, важность коллективногодоговора, отсутствие враждебности в отношениях.
3 место по 2 балла и 20%заняли ценности:
1.В споре рождаетсяистина. Согласно этой ценности спор характеризуется обсуждением проблемы сразных сторон, несовпадением позиций и взглядов участников, что приводит кпринятию оптимального решения данной проблемы.
2.Успех компании — этомой успех. Ценность провозглашает осознание своего места в создании иподдержании продуктивного успеха в организации.
4 место — 1 балл-10%такая ценность: Интересы потребителей превыше всего. Демонстрирует о том, чтопотребитель не представляет фокус в их работе.
Таблица 3.5
Выбор негативныхценностей группой №1 (руководящее звено)№ п/п Позитивные ценности Количество выбора % 1 Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям 7 70 % 2 Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак 4 40 % 3 Не высовывайся 8 80 % 4 Хорошо работать – это не самое главное в жизни 7 70 % 5 Покупатели (клиенты) – случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе 0 % 6 Всю работу не переделать 4 40 %
Данный выбор негативныхценностей группы №1 показал следующее:
1 место — 8 баллов-80%заняла такая ценность. Не высовывайся. Данное положение не предоставляетиндивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявлениятворчества и риска. Показывает стремление начальства манипулировать другими.
2 место по 7 баллов и 70%заняли ценности:
1.Начальству доверятьнельзя, можно доверять только друзьям. Данная ценность показывает об отсутствииединого мнения касающегося организации труда, о несвоевременном информированиисотрудников о возможных изменениях в организации.
2.Хорошо работать — несамое главное в жизни. Согласно этой ценности работа не  является главным деломжизни, что говорит о низкой удовлетворительности работой и вовлеченности вработу.
3 место по 4 балла и 40%заняли ценности:
1.Ты начальник — я дурак,я начальник — ты дурак. Говорит о том, что начальник всегда прав и ему должныподчиняться беспрекословно. Часто такой руководитель не имеет авторитета уподчиненных, его поведение не соответствует должности руководителя.
2.Всю работу непеределать. Данное положение предполагает отсутствие установки реалистичныхцелей, обратной связи и мотивации.
Таблица 3.6
Выбор позитивныхценностей группой №2 (среднее звено)№ п/п Позитивные ценности Количество выбора % 1 Работа может быть выполнена только на отлично 0 % 2 В споре рождается истина 7 35 % 3 Интересы потребителя превыше всего 0 % 4 Успез компании – это мой успех 9 45 % 5 Работа в компании – это возможность творчества и самореализации 9 45 % 6 Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе 20 100 % 7 Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель 15 75 %
Данный выбор позитивныхценностей группы №2 показал следующее:
1 место- 20 баллов- 100%такая ценность: Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами поработе. Данная ценность провозглашает, как члены организации рассматриваютвзаимоотношения между друг другом. Согласно этой ценности члены даннойорганизации большое значение придают равенству, коллективизму, сплоченности ивзаимопониманию.
2 место — 15 баллов-75%такая ценность. Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель.Ценность демонстрирует совместное взаимодействие к достижению целей, высокуюстепень включенности, взаимопомощи и повышенную групповую солидарность вработе.
3 место по 9 баллов и 45%заняли такие ценности:
1.Успех компании — этомой успех.
2.Работа в компании — этовозможность творчества и реализации.
Ценности показываютвысокую вовлеченность индивида в работу, что характеризуется высокойпродуктивностью и удовлетворенностью, а также стремлением к собственномуразвитию и осознанию принадлежности к продуктивному успеху в организации.
4 место — 7 баллов — 35%такая ценность. В споре рождается истина. Спор характеризуется обсуждениемпроблемы с разных сторон, несовпадением позиций участников спора, что приводитк принятию оптимального решения данной проблемы.
Такая ценность как:Работа может быть выполнена только на отлично — составила 0 баллов — 0%. Данноеположение относится к тому, что работа для людей не является главным делом вжизни, что  свидетельствует о низкой вовлеченности в работу, низкойпродуктивности и удовлетворенности своим трудом и статусом.
Такая ценность как:Интересы потребителей превыше всего – набрала 0 баллов — 0 %. Демонстрируя отом, что специфика работы данной организации не предполагает тесного контакта спотребителями в связи с невозможностью удовлетворения интересов потребителей

Таблица 3.7
Выбор негативныхценностей группой №2 (среднее звено)№ п/п Позитивные ценности Количество выбора % 1 Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям 14 70 % 2 Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак 15 75 % 3 Не высовывайся 15 75 % 4 Хорошо работать – это не самое главное в жизни 8 40 % 5 Покупатели (клиенты) – случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе 0 % 6 Всю работу не переделать 8 40 %
Данный выбор негативныхценностей группы №2 показал следующее:
1 место по 15 баллов и75% заняли такие ценности:
1.Ты начальник – я дурак,я начальник – ты дурак. Согласно этой ценности подчиненный готов слепоследовать требованиям руководства и боязнью высказывать свои мнения иотстаивать свои права.
2. Не высовывайся. Даннаяценность говорит о невозможности самому определять многие аспекты трудовойдеятельности, невозможности роста по службе, что характеризуется общейпассивностью, тревожностью и бесконфликтностью, покорностью поведения.
2 место — 14 баллов — 70%занимает ценность:
Начальству доверятьнельзя, доверять можно только друзьям. Данная ценность демонстрирует негативноеотношение к начальству, отсутствие объективной обратной связи, ограничение вполучении помощи и поддержки в ситуациях, которые их не касаются.
3 место по 8 баллов и 40% заняли ценности:
1.Хорошо работать – этоне самое главное в жизни.
2.Всю работу непеределать.
Ценности демонстрируют онеудовлетворенности работой, связанной с неудовлетворением рабочих потребностейи достижением личных целей, а также отсутствием обратной связи.
Таким образом, согласновыбору участниками исследования, занимающих руководящий и средний пост таких позитивных ценностей как:
-Успех компании – это мойуспех.
-Работа в компании – этовозможность творчество и самореализации.
-Взаимопомощь иподдержание хороших отношений с товарищами по работе.
-Не конкуренция, асотрудничество в работе на общую цель (см. таблица №3.4, №3.6), работа для нихвыступает как важный элемент жизни, что характеризуется высокой вовлеченностьюв работу, высокой продуктивностью и удовлетворенностью трудом, осознанием своейзначимости в достижении общих целей.
Такая ценность как:Интересы потребителей превыше всего. Не выбрана большинством участниковисследования, так как существующая специфика организационной работы на данномпредприятии не предполагает тесного контакта с потребителями.
Такая ценность как:Покупатель (клиенты)- случайные люди, они доставляют только неудобства  имешают нашей работе. Не выбрана участниками исследования руководящего исреднего звена, так как данная ценность не совместима с работой организации,где деятельность ее осуществляется ради клиента.
Выбор участникамиисследования, занимающих руководящий и средний пост таких негативных ценностейкак:
-Начальству доверятьнельзя, доверять можно только друзьям.
-Не высовывайся.
-Все работу не переделать(см. таблица №3.5, №3.7),
формирует тенденцию ксдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоковинформации сверху вниз, отсутствием необходимой обратной связи.
Итак, данная организациясознательно или неосознанно устанавливает свою собственную систему ценностей.Эта система составляет оргкультуру или нравственный облик данной организации,где организационная структура основана на централизованной, функциональнойвласти с четко структурированной системой правил и инструкций; гдеподразделения работают совместно, продвигая организацию в нужном направлении.
При подведении итогов попервому опроснику мы можем исключить 4-й тип оргкультуры (культура,ориентированная на человека), т.к. никто из участников исследования этот тип невыбрал. Так как все коэффициенты корреляции работают с n = 5, у нас только 3 (типы оргкультуры), поэтомувоспользуемся φ-критерием Фишера. Он предназначен для сопоставления 2-хвыборок по частоте встречаемости некоторого «эффекта». В качестве «эффекта»выступает тип культуры.
«есть эффект» — этовыбран 1-й тип оргкультуры,
«нет эффекта» – выбран2-й или 3-й тип оргкультуры.
Проверка ограничений (n = 10 > 5    n = 20 > 5) показала, что ни однаиз сопоставимых долей в каждой выборке не равна нулю. Значит, ограничениявыполняются, и критерий можно применять.
Таблица 3.8 «Есть эффект» «Нет эффекта» ∑ 1 группа (10человек) 50% 50% 100% 2 группа (20 человек) 55% 45% 100%
Н0: Доляиспытуемых, у которых «есть эффект» во 2-й выборке, не выше доли испытуемых, укоторых тоже «есть эффект» в 1-й выборке.
Н1: Доляиспытуемых, у которых «есть эффект» во 2-й выборке, выше доли испытуемых, укоторых тоже «есть эффект» в 1-й выборке.
Определение эмпирическоезначение по формуле:
/>/>/>/>/>                                          n1 * n2
φ*эмп  = │φ1 — φ2 │  *       n1 + n2           
, где φ1 и φ2   — находят по таблице (φ1 (50%) = 1,571; />/>/>φ2  (55%) = 1,671)
/>/>                                                      10 * 20
φ*эмп  = │1,571 – 1,671 │  *       10 + 20         ≈  0,25   
φ*эмп  ≈ 0,25
По таблице критическихзначений (по Гублеру Е.В., 1978) значение φ*эмп  ≈  0,25в таблицу не входит.
Вывод: так как φ*эмп= 0,25
Далее используя коэффициенткорреляции Спирмена rsустановим корреляционные связи. Коэффициент Спирмена rs позволяет определить силу инаправление корреляционной связи между двумя признаками или иерархиямипризнаков. Проверка ограничений (если N- качество сравниваемых пар значений, то 5 ≤ N ≤ 40), а в нашем случае N=7 (всего позитивных ценностей) позволяет принять алгоритм.
Таблица 3.9
Сводная таблицаранжирования данных психодиагностических методик№ 1 группа 2 группа R(1) R(2)
di
di2 1 6 3 6.5 3.5 12.25 2 2 7 5.5 5 -0.5 0.25 3 1 7 6.5 -0.5 0.25 4 2 9 5.5 3.5 -2 4 5 6 9 3 3.5 0.5 0.25 6 7 20 1 1 7 6 15 3 2 -1 1 ∑ - - - - 18
di = R(1) — R(2)
∑ di2 = 18
Hо: корреляция между оценками 1-й и 2-й групп неотличается от нуля.
H1: корреляция между оценками 1-й и 2-й групп отличаетсяот нуля.
rs = 1 — 6  * ∑ di2 + Tа + Tв / n * (n2 — 1), где
где di2 — сумма квадратов разностей между рангами;
Tа и Tв — поправки на одинаковые ранги;
N – количество признаков, участвующихв ранжировании.
Tа  = ∑(a3 — a) / 12
Tв  = ∑(в3 — в) / 12
где а — объем каждойгруппы одинаковых рангов в ранговом ряду А;
в- объем каждой группыодинаковых рангов в ранговом ряду В;
Tа  = (33 — 3) + (23 — 2) / 12 =2,5
Tв  = (23 — 2) / 12 = 0,5
rэмп = 1 – (6 * 18 + 2.5 + 0.5) / (7 *48) ≈ 0.67
rэмп  ≈ 0.67
По таблице критическихзначений (по Урбаху В.Ю., 1964) [34, с. 340].
находим гsкр. (р = 0,05) = 0,78; rsкр. (р = 0,01) = 0,94
Если rs – попадает в зону от 0,1 до 0,05; тоНо отвергается, а Н1 принимается, т.е. корреляционнаясвязь на случайна, а достоверна на уровне 90%, что по величине и знакукоэффициенты корреляции можно утверждать:
1. т.к. rs = 0.67 > 0, то связь прямая
2. т.к, 0.5 ≤ rsэмп = 0,67
Вывод: хотя критерийдостоверной связи на высоком уровне достоверности не выявлен, то можно считатьтенденцию средней прямой связи.
Выявим корреляционныесвязи между негативными ценностями у двух групп, ч помощью коэффициентакорреляции Спирмена rs. Всоответствии с этой целью осуществим проверку ограничений: если N — качество сравниваемых парзначений, то 5 ≤ N ≤ 40, внашем случае N = 6 (всего негативных ценностей),т.е. можно принимать алгоритм.

Таблица 3.10
Сводная таблицаранжирования данных психодиагностических методик    № 1 группа 2 группа R(1) R(2)
di
di2 1 7 14 2.5 3 0.5 0.25 2 4 15 4.5 1.5 -3 9 3 8 15 1 1.5 0.5 0.25 4 7 8 2.5 4.5 2 4 5 6 6 6 4 8 4.5 4.5 ∑ - - - - 13.5
di = R(1) — R(2)
∑ di2 = 13.5
Hо: корреляция между оценками 1-й и 2-й групп неотличается от нуля.
H1: корреляция между оценками 1-й и 2-й групп отличаетсяот нуля.
rs = 1 — 6  * ∑ di2 + Tа + Tв / n * (n2 — 1), где
где di2 — сумма квадратов разностей между рангами;
Tа и Tв — поправки на одинаковые ранги;
N – количество признаков, участвующихв ранжировании.
Tа  = ∑(a3 — a) / 12
Tв  = ∑(в3 — в) / 12
где а — объем каждойгруппы одинаковых рангов в ранговом ряду А;
в — объем каждой группыодинаковых рангов в ранговом ряду В;
Tа  = (23 — 2) + (23 — 2) / 12 = 1
Tв  = (23 — 2) + (23 — 2) / 12 = 1
rэмп = 1 – (6 * 13.5 + 1 + 1) / (6 * 35) ≈0.61
rэмп  ≈ 0.61  т.к. rsэмп=0,61; оно >0, то связькорреляционная прямая
т.к. 0,5

3.3 Выводы ирекомендации исследования
В ходе эмпирического исследованиябыли получены следующие результаты. Изучение типа оргкультуры, преобладающего ворганизации, позволило установить, сотрудники руководящего звена в 50% случаев характеризуютавторитарный тип оргкультуры, остальные 50% характеризуют бюрократический тип.В свою очередь среди сотрудников среднего звена 55% характеризуют авторитарныйтип оргкультуры, 30% характеризуют бюрократический, 15% характеризуют тип,ориентированный на задачу. Такой результат на выявление преобладающего типаоргкультуры показывает, что выбор большинством участников исследованияруководящего и среднего звена авторитарного и бюрократического типоворгкультуры осуществлялся исходя из реального положения дел в организации:стиля работы, взаимодействия персонала внутри организации и за ее пределами,стиля управления руководящего состава.
Выявление позитивных инегативных ценностей. Участниками исследования, занимающих и руководящий исредний пост одинаковый выбор был осуществлен на таких позитивных ценностях: Успех компании – это мой успех; Работав компании – это возможность творчество и самореализации; Взаимопомощь иподдержание хороших отношений с товарищами по работе; Не конкуренция, асотрудничество в работе на общую цель. Это говорит о том, что работа для нихвыступает как важный элемент жизни, средством удовлетворения личных иорганизаторских потребностей.
Выбор участникамиисследования, занимающих руководящий и средний пост таких негативных ценностейкак; Начальству доверятьнельзя, доверять можно только друзьям; Не высовывайся; Все работу не переделать.
Полученные данныесвидетельствуют о том, что в данной организации прослеживается тенденция ксдерживанию индивидуальной инициативы, одностороннему движению потоковинформации сверху вниз, отсутствие необходимой обратной связи.
Итак, анализ полученных экспериментальныхданных на первом и втором этапах исследования позволил выявить преобладающуюсистему ценностей, придерживаемую каждым из участников исследования, котораясоставляет определенную оргкультуру на данном предприятии, где системачеловеческих отношений в коллективе оценивается руководством через призмупреимущественно одного критерия формальная дисциплина и «идеальный порядок» всмысле подчинения.
На основе полученныхданных и с учетом анализа результатов была составлена программа сиспользованием методов активного обучения. Оценка результативности тренинга показала, что рядовыесотрудники стали считать себя частью всего коллектива, получили опытпозитивного взаимодействия не в ситуации эмоционального напряжения, а так жеопыт конструктивного решения конфликтных ситуаций при поддержке психологасознание своей значимости как специалистов. Психологический климат в группестал более благотворный, участились оптимистические мировоззренческиевысказывания, степень удовлетворенности работой, доброжелательное отношение кклиентам на невербальном уровне, повысился интерес к самосовершенствованию всвоей профессии.
 
3.4 Тренинговаяпрограмма «Практическая деятельность психолога по профилактике конфликтов ворганизации»
На основе полученныхрезультатов исследования была разработана тренинговая программа. При разработкепрограммы социально-психологического тренинга учитывалась спецификапрофессиональной деятельности участвующих в тренинге сотрудников, возраст иуровень подготовки персонала, а также особенности корпоративной культуры.
Форма тренинга:академический тренинг с поэтапной рефлексией и с элементами игрового отдыха. Структуратренинга для персонала розничного отдела группы компаний «Гимея»
1)Дотренинговая(подготовительная) работа:
-         определениеосновных целей и задач тренинга;
-         первичнаядиагностика ситуации в процессе оценки персонала;
-         разработкакритериев оценки результативности тренинга;
-         разработка общейконцепции тренинга.
2)Тренинг:непосредственная работа с персоналом по разработанной программе.
3)Посттренинговая работа:
-         послетренинговоесопровождение (поддержка участников);
-         представлениеруководству отчета о проделанной работе;
-         оценкарезультативности тренинга;
-         составлениерекомендаций.
Цели тренинга:
-         повышениеэффективности вертикальных связей;
-         повышениеэффективности горизонтальных связей (анализ необходимости горизонтальных связейдля достижения командных целей);
-         усилениесплоченности коллектива;
-         созданиеустановки на достижение общих целей;
-         развитие чувствауверенности в себе и в членах своей команды;
-         закреплениенавыков профессионального общения, коммуникаций в группе и за ее пределами;
-         выработкакомандного духа;
-         определение ипринятие миссии и ценности организации;
-         формированиенавыка поиска и реализации общего решения в нестандартной ситуации;
-         улучшениеатмосферы в коллективе, снятие напряженности, эмоциональной скованности;
-         корпоративныйотдых, релаксация и т.п.
Программа:
1 день:
Участникам былопредложено максимально легкая ролевая игра в ходе которой необходимо выполнитьзадания, вживаясь в роль обывателей средневековья и мифических существ.
Для этого участникиполучили первичные теоретические знания и навыки в указанной выше области.После чего между участники условно разделились на противоборствующие команды(тренинг предполагает наличие как стационарных «штабов», так и несколькихмобильных групп участников, в чью задачу будет входить непосредственноевыполнение условий тренинга). Каждая команда получила индивидуальное задание, атакже первичную информацию, необходимую для выполнения задания. В процессетренинга от Мастеров участникам поступала дополнительная информация,необходимая для выполнения задания и резко меняющая локальные цели. Участникивнутри команды совместно разрабатывали план выполнения задания и реализовалиего.
2 день
Участники получилизадание совместно спроектировать и построить корабль «Гимея». При чем егофункции, форма и другие аспекты должны отражать цели фирмы, специфику ееработы, отношения внутри группы сотрудников.
Разработанная системаоценки персонала позволила повысить эффективность работы сотрудников,совершенствовать расстановку кадров, улучшать использование кадров, выявлятьнаправленность повышения квалификации, стимулировать их трудовую деятельность,совершенствовать формы и методы работы руководителей, формировать положительноеотношение к труду в ресторане и обеспечивать удовлетворенность работой.
Тренинг проходил в двадня на базе отдыха, в нем приняли участие рядовые сотрудники и менеджеры высокогоуровня и в ситуации необходимости продуктивного совместного взаимодействия.
Оценка результативноститренинга показала, что рядовые сотрудники стали считать себя частью всегоколлектива, получили опыт позитивного взаимодействия не в ситуации эмоциональногонапряжения, а так же опыт конструктивного решения конфликтных ситуаций приподдержке психолога сознание своей значимости как специалистов. Психологическийклимат в группе стал более благотворный, участились оптимистическиемировоззренческие высказывания, степень удовлетворенности работой,доброжелательное отношение к клиентам на невербальном уровне, повысился интереск самосовершенствованию в своей профессии.

Заключение
Конфликты в организации — это неотъемлемая составляющая любой современной компании. Организационныйконфликт – процесс развития и разрешения противоречивости взаимодействий ивзаимоотношений членов организации в контексте организационногофункционирования. Центральным вопросом в исследовании производственныхконфликтов является вопрос о причинах и факторах, обуславливающих возникновениеконфликтных ситуаций.
Рассмотрение организацийкак сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своихценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.Относительно содержания понятия «оргкультура» среди исследователей нет единогомнения. Каждый из авторов стремиться дать свое собственное определение этомупонятию. Часто оргкультура трактуется как принимаемые большей частьюорганизации философия и идеология управления, предположения, ценностныеориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений ивзаимодействий внутри организации, так и за ее пределами.
Каждая организацияобязательно имеет культуру, но некоторые создают сильную культуру – набор четкоопределенных представлений о ценностях и руководящих принципах, принимаемых,одобряемых и вынашиваемых всеми членами организации. Такие представлениявводятся и поддерживаются с помощью ритуалов и церемоний, олицетворяющих общиецели, путем создания символов, обозначающих общие ценности. Об оргкультуреможно говорить только в том случае, если высшее руководство демонстрирует иутверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенноспособствующих выполнению стратегических задач организации.
Современные организациирассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющийориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизоватьинициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.
Большинство организацийпринимают в штат психологов или специалистов по управлению персоналом спсихологическим образованием или обращаются к специалистам время от времени надоговорной основе. И при этом наиболее часто встречающийся запрос –профилактика или разрешение деструктивных конфликтов.
Проведенное эмпирическоеисследование позволило изучить процесс влияния социально-психологическихаспектов на появление конфликтов в коллективе в условиях сложившейся организационнойкультуры. Гипотезой исследование являлось положение о том, что деятельностьпсихолога в организации позволят нормализовать отношения в рабочем коллективе иосуществлять успешную работу по профилактике конфликтов.
Экспериментальноеисследование позволило выявить преобладающую систему ценностей, придерживаемуюкаждым из участников исследования, которая составляет определенную ипреобладающую оргкультуру в организации и ложится в основу конфликтов ворганизации, затем разработана система психологических мероприятий,результативность которой показала, что деятельность психолога позволяетосуществить профилактику конфликтов в организации и укрепить психологическийклимат.
На основе проведенногоисследования были разработаны рекомендации для административного звена попрофилактике конфликтов в организации:
-         необходимаорганизация психологического отбора специалистов в организацию;
-         постоянноестимулирование мотивации к добросовестному труду;
-         Внедрятьмероприятия формирования корпоративной культуры, которую создают лидеры.
-         Создать системусвоевременного информирования людей;
-         Оптимизироватьрабочее время управленцев и исполнителей;
-         Поощрятьинициативы, обеспечение перспектив роста;
-         Организовыватьсовместные мероприятия;
-         Грамотное ипродуманное делегирование полномочий;
-         При возникновенииличностных проблем у сотрудников направлять их к специалисту;
-         Планирование иреализация тренинговых занятия (развитие навыков ауторелаксации,коммуникативных навыков и т. д.);
-         Продуманноделегировать подномочия;
-         Не забывать очувстве юмора.
Критика должна носитьпозитивный, конструктивный характер. Не связывать сущность критики с личностьючеловека, который ее излагает, а при критических высказываниях избегать личныхутверждений.
Эмпирическое исследование,проведенное в рамках дипломной работы позволило определить актуальность темы,решить исследовательские задачи для достижения поставленной цели иподтверждения гипотезы.

Глоссарий
 № п/п Новое понятие Содержание 1 2 3 1 Авторитарный стиль стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу. 2 Адаптация приспособление строений и функций организма к условиям среды. Процессы А. направлены на сохранение гомеостазиса. Понятие А. применяется в качестве теоретического в тех психологических концепциях, которые трактуют взаимоотношения индивида и его окружения как процессы гомеостатического уравновешивания 3 Группа ограниченная в размерах общность людей, выделяемая из социального целого на основе определенных признаков (характера выполняемой деятельности, социальной или классовой принадлежности, структуры, композиции, уровня развития и т.д.). 4 Группа малая относительно небольшое число непосредственно контактирующих индивидов, объединенных общими целями или задачами. Структура Г. м., их состав, сплоченность, стиль руководства, межличностные отношения, социальная перцепция, коммуникативные связи, процессы, в них происходящие, и т.п. экспериментально исследуются социальной психологией, в частности, школой «групповой динамики». 5 Демократический стиль управления стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц 6 Компромисс метод разрешения конфликтов путем переговорного процесса конфликтующих сторон, глубокого изучения предмета спора, осознания пределов уступок каждой стороной. 7 Конфликт столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. В основе любого К. лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. 8 Либеральный стиль стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных. 9 Лидерство отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе 10 Мотивация побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность 11 Оркультура Своеобразная уникальная психология организации, отличающая ее от всех других, состоящая из нескольких компонентов: во-первых, это сложившиеся нормы и правила поведения, способы принятия решений, во-вторых, в оргкультуру входит система ценностей и убеждений, которые разделяют сотрудники организации. 12 Производственные конфликты открытое или скрытое столкновение индивидуальных и (или) групповых интересов в сфере деловых и профессиональных отношений, складывающихся в совместной производственной деятельности 13 Реакция избегания инструментальная оборонительная реакция: возникающая в ответ на сигнал, предвещающий эмотивно-отрицательное раздражение и направленная на предотвращение этого раздражения 14 Сплоченность групповая один из процессов групповой динамики, характеризующий степень приверженности к группе ее членов 15 Управление функция систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности

Библиографический список
1.        Александрова,Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. /Е.В. Александрова. — М.:Сфера, 1993 – 226с.
2.        Андреев, В.И.Конфликтология (Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов) /В.И. Андреев. — М.: Академия, 1995 – 421с.
3.        Андреева, Г.В.Социальная психология: учебник для высших учеб.заведений / Г.В. Андреева. — М.:Аспект Пресс, 2005. – 376 c.
4.        Анцупов, А.Я.Конфликтология: учебник для вузов /А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. — М.: ЮНИТИ, 1999.- 551c.
5.        Аш, А. Введение втеорию конфликта /А. Аш // Мир политики. Суждения и оценки западныхполитологов. — М.: Педагогика, 1992 – 634 с.
6.        Бабосов, Е.М.Конфликтология / Е.М. Бабосов. — М.: Академия, 1997 – 235с.
7.        Бодалев, А.А.Восприятие человека человеком /А.А.Бодалев. — М.: Сфера, 2000 – 548с.
8.        Бодалев, А.А.Личность в общении / А.А. Бодалев. — М.: Просвещение, 1983 – 449с.
9.        Баринов, В.А.Антикризисное управление: учеб. Пособие / В.А.Баринов. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС,2002.-520с.
10.     Басовский, Л.Е.Менеджмент: учеб. пособие. / Басовский Л.Е.- М.: ИНФРА-М,2003.-216c.
11.     Бойко, В.В.Социально-психологический климат коллектива и личности / В.В.Бойко, А.Г. Ковалев,В.Н.Панферов. — М.: Мысль,1983.-208c.
12.     Бороздина,Г.В.Психология делового общения: учеб. пособие.-2-е изд. / Г.В.Бороздина — М.: ИНФРА-М,2001. – 295 c.
13.     Бородкин,Ф.М.Внимание: конфликт.2-е изд.- / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк. — Новосибирск:Наука, 1989. – 190 c.
14.     Бройнинг, Г. Руководствопо ведению переговоров. / Г.М.Бройнинг – СПб: Питер, 1996 – 336с.
15.     Боттомор, Т.Б.Социологическая теория и изучение социального конфликта / Т.Б.Боттомор //Общественные науки за рубежом: РЖ. Сер. Философия и социология. – 1973 — № 1 –С.45-47
16.     Бурлачук, Л.Ф.Словарь-справочник по психологической диагностике. / Л.Ф.Бурлачук, С.М.Морозов- Киев,1989.-199c.
17.     Виханский, О.С.Стратегическое управление: учебник /О.С. Виханский.- М.: Изд-во МГУ,1995.-252c.
18.     Вольфсон, Э.Н.Конфликтология / Э.Н.Вольфсон. — Кемерово, 1997 – 637с.
19.     Гилярое, Е.М.Конфликтология / Е.М.Гилярое. — М.: Сфера, 1995 – 554с.
20.     Гительмахер, Р.Б.Конфликт: социально-психологический аспект / Р.Б.Гительмахер, А.С. Когаловская,Ю.Б. Марушкин. — Иваново: Ивановский госуниверситет, 1995.-168 c.
21.     Глухова, А.В.Типология политических конфликтов / А.В.Глухова Воронеж, 1997 – 274с.
22.     Гончаров, В.В.Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. — М.: МПСувенир, 1996. – 488 c.
23.     Готтсданкер, Р.Основы психологического эксперимента/ Р.М.Готтсданкер. – М.: МГУ, 1982. – 464 c.
24.     Гришина, Н.В.Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов: Дис.канд. психол. Наук / Н.В. Гришина — Л.,1978.-207c.
25.     Давыдов, А.А.Измерение социальной напряженности / А.А. Давыдов. М.: Просвещение, 1992.
26.     Данакин, Н.С.Конфликты и технология их предупреждения / Н.С.Данакин. — Белгород, 1995 –324с.
27.     Дафт, Р.Л.Менеджмент / Р.Л.Дафт. — CПб.:Питер, 2002.-832c.
28.     Донцов, А.И.Психология коллектива/ А.И.Донцов. — М.: Изд-во МГУ,1984.-208с.
29.     Донцов, А.И.Проблема конфликта в западной социальной психологии А.И.Донцов, Т.А. Полозов //Психологический журнал. – 1980 — Т.1. — № 6. – С.4-7
30.     Донченко, Е.А.Личность: конфликт, гармония./ Е.А.Донченко, Т.А.Титаренко. — Киев, 1989 –436с.
31.     Дружинин, В.Н.Структура и логика психологического исследования. / В.Н.Дружинин. — М.:Академия, 2001.-116c.
32.     Дружинин, В.В.Введение в теорию конфликта / В.В.Дружинин, Д.С.Конторов, М.Д. Конторов. — М.: Наука,1989- с.156
33.     Ершов, А.А.Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе и их разрешение/А.А.Ершов. — Л.: Знание, 1976.- 40c.
34.     Ершов, А.А.Проективная методика определения ценностных ориентаций руководителейколлективов/ А.А.Ершов //Экспериментальная и прикладная психология: Психологияличности и малых групп. — Л.: Знание, 1977. — Вып.8.- C.127-130.
35.     Зайковский, А.Н.Организационная психология: учеб. пособие для вузов/ А.Н.Зайковский. — М.: ФЛИНТА: МПСИ, 2002.-684c.
36.     Зайцев,А.К. Социальный конфликт на предприятии / А.К.Зайцев — Калуга, 1993. — С.58.
37.     Зизерт, В.Руководить без конфликтов / В.Зизерт, Л.Ланг — М.: Экономика, 1990. -335c.
38.     Карпухин,О.Н. Культура организации/ О.Н.Карпухин // Социально-политический журнал. — 1997. — №2. — С. 141-142.
39.     Карташев, С.Конфликтология: теория и практика конфликтов/ С. Карташев. — Кишинев, 1996 –295с.
40.     Кибанов,А.Я.Управление персоналом / А.Я.Кибанов. — М.: Сфера, 1994.-685c.
41.     Ковачек, П.Предупреждение и разрешение конфликтов / П.Ковачек, М.Малиева — М.: Академия,1994 – 556с.
42.     Кричевский, Р.Л.Если Вы – руководитель.../ Р.Л.Кричевский. — М.: Дело, 1993.-342c.
43.     Кричевский, Р.Л.Психология малой группы/ Р.Л.Кричевский, Е.М.Дубовская. — М.: МГУ, 1991.-194c.
44.     Кудряшова, Л.Д.Каким быть руководителю: Психология управлен. Деятельности / Л.Д.Кудряшова. — Л.: Лениздат, 1986.-160c.
45.     Ликсон, Ч.Конфликт. Семь шагов к миру/ Ч. Ликсон. — СПб.: Питер, 1997 -325с.
46.     Майерс, Д.Социальная психология/ Д.Майерс. — СПб.: Питер,1999.-688c.
47.     Мескон,М.X. Основы менеджмента /М.X.Мескон, М.Альберт,Ф.Хедоури. — М.: Сфера, 1995. — С. 529.
48.     Основыменеджмента: Учеб. Для вузов/ под ред. Д.Д.Вачугов, Т.Е.Березкина,Н.А.Кислякова и др.- М.: Высш. Школа — 2002.-367c.
49.     Организационнаяпсихология /Сост. и общ. ред. Л.В. Винокурова, И.И.Скрипюка. — СПб.:Питер,2001.-512c.
50.     Организационнаяпсихология: конспект лекций/сост. С.В.Кошелевой.-М.: АСТ; СПб.: Сова,2005.-125c.
51.     Петровский, А.В.Личность. Деятельность. Коллектив / А.В.Петровский. — М.: Педагогика,1982-253с.
52.     Петровский, А.В.Социальная психология коллектива. Учеб. пособие для студ. пед. ин-тов /А.В.Петровский, В.В.Епалинский. — М.: Просвещение, 1978.-176c.