Управленческиетехнологии строительства оформились в 1918—1930. В эти годы в США утвердился«золотой стандарт» организации крупной стройплощадки, включавший в себя иуправление ресурсами, и учет тех самых ресурсов – разумеется, бумажный. Задачи,которые не могли решить тогдашние инженеры; задачи, и сегодня кажущиесяфантастикой, решали организаторы и управленцы.
Управленческиетехнологии строительства оформились в 1918—1930. В эти годы в США утвердился«золотой стандарт» организации крупной стройплощадки, включавший в себя иуправление ресурсами, и учет тех самых ресурсов – разумеется, бумажный. Задачи,которые не могли решить тогдашние инженеры; задачи, и сегодня кажущиесяфантастикой, решали организаторы и управленцы.
Пример.Вам поручено выстроить под ключ 30-этажное офисное здание внутри плотнойисторической застройки. Срок – 24 месяца. Вам разрешено, помимо площадизастройки, «прихватить» по два метра земли с каждой стороны. Больше и неполучится: сзади, слева и справа – исторические здания, спереди – оживленнаяулица. Не то что склад материалов, даже складской вагончик некуда приткнуть.Недопустим какой-либо ущерб соседним домам. Нельзя шуметь по ночам.Категорически запрещено перекрывать улицу. А одной только конструкционной сталинадо завезти 12 тысяч тонн, и на ее монтаж отведено всего три месяца. И этотолько начало – общий вес здания превышает 30 тысяч тонн. И как будто этогомало, вот новая вводная: все эти тонны Вы должны доставить на площадку, неиспользуя автотранспорт. Потому что на дворе – 1896 год, автомобиль еще вмладенчестве. Тем не менее, в 1899 первое в мире здание, вышедшее на отметку 30этажей – нью-йоркский Park Row – принял первых арендаторов. Здание стоит по сейдень.
Масштабподобных строек изменил организацию учета. Прежде всего, основной массивежедневного учета и оперативная отчетность были выведены из головной конторыгенподрядчика на площадку — в штабной вагончик руководителя проекта (который, какправило, стоял не на земле, а на шестиметровом помосте над улицей, а по мереготовности переезжал внутрь строящегося здания). Причина тому была простая –большой ежедневный объем документации, как доставляемой на площадку извне(счета, накладные), так и создаваемой на площадке (табели учета рабочеговремени).
Замечание.Скрупулезное отношение американцев к учету рабочих часов и минут было вовсе небухгалтерской прихотью.
Во-первых,конечно же, табель был основанием для справедливого начисления и выплатызарплаты собственным рабочим. Угроза забастовки прекрасно дисциплинировала работодателей!
Во-вторых,уже в 1920-е годы американские работодатели платили обязательную страховку от несчастныхслучаев на производстве. Рыночные страховые ставки (в процентах от оплатытруда) зависели и от профессии рабочего, и от места работы (от 4% для маляра навнутренних работах до 30% для монтажников-высотников). Потому в табелефиксировались не только приход-уход, но и перемещения сотрудников с участка научасток (скажем, с внутренних работ на наружные и обратно). Что самоеинтересное — так поступали даже крупнейшие подрядчики — владельцы кэптивныхстраховых компаний.
В-третьих,на площадке работали не только свои рабочие, но и рабочие субподрядчиков, оплачиваемых«от затрат» (фактически — от отработанного времени). Как контролировать счетасубподрядчиков, если их — десятки, а на площадке единовременно находятся сотни«чужих» рабочих? Вот и пришлось генподрядчикам взять учет их рабочеговремени в свои руки.
«Искусноепланирование и постоянный контроль руководителя выводят трейлер номер 70 стридцатью тоннами стальных колонн на Уолл-Стрит именно в тот момент, когдастропы стрелы номер 5, смонтированной на 25 этаже, опустятся на уровень землиза новым грузом» — это не преувеличение, это стандарт работы плановиков1930 года. В отличие от советских разработок 60-х годов, не менее подробнохронометрировавших поставки ЖБИ на строительстве типовых зданий, здесь речьидет об уникальных сооружениях, рабочий проект которых составляетсянепосредственно на площадке. Монтажники работают на 25 этаже, рабочие чертежина колонны 30 этажа переданы в производство, а чертежи на 35 этаж еще не составлены!
Планированиепоставок и рабочие контакты с поставщиками также осуществлялись из штабноговагончика; потому всю первичную документацию за текущий и предыдущий месяцыхранили на площадке, вывозя более старые документы в головную контору по мерепереполнения архива на площадке. Накладные, требующие оплаты по факту, передавалисьна площадку в двух экземплярах – один оставался на площадке, второй, с визойпрораба, немедленно отправлялся в центральную бухгалтерию на оплату.Накопительный учет затрат вели преимущественно кассовым методом; методомначисления учитывали только отдельные, крупнейшие подряды на поставкуматериалов (в порядке убывания — конструкционной стали, отделочного камня истекла). Рассортированную по видам работ первичку хранили в 12-ти, позднее в16-ящичных шкафах. Первый ящик отводился под общую проектно-сметнуюдокументацию, остальные – под 11 (15) участков работ. Шестнадцатиглаваяклассификация затрат дожила до наших дней и лежит в основе современных сметныхклассификаторов (кодифицированный в 1964 году CSI Masterformat и другие).
Трудозатратыи материалы учитывали табельщики и снабженцы, подчиненные руководителю проекта,а не главному бухгалтеру. Они же хранили и сортировали первичку, составлялисводные ведомости, передаваемые в контору. Казалось бы, злоупотреблениянеизбежны. В действительности, крупнейшие субподрядные сделки заключались не наплощадке – в переговорах по цене и графику поставок участвовали как личновладельцы строительных компаний, так и «военные советы» с участием инвесторов, банкиров,архитекторов и независимых оценщиков. Они же согласовывали с профсоюзамирасценки и режим труда, они же лично проверяли степень готовности. Личноеучастие собственников и их кредиторов защищало ресурсы от хищения. Крупныйстроительный подряд был и остается отраслью семейных компаний, отрасльюактивных собственников-предпринимателей.
Справка.В 2003 году средняя выручка по публичным строительным компаниям США составила1.25 млрд.долл. Крупнейшие публичные компании заняты в поточном малоэтажномжилом строительстве (Сentex, Pulte, Toll Brothers и другие) и специальномпромышленном строительстве (Chicago Bridge). Крупнейшая публичная строительнаякомпания США, Сentex, в 2003 зафиксировала выручку 9.1 млрд.долл., из нихсобственно строительство – 7.5 млрд.долл. Семейные компании существеннопревосходят эти масштабы. Например, Bechtel Corporation (в руках семьи Бехтелейс 1906) в 2003 показал 16.3 млрд выручки.
Управлениекрупнейшими стройками было двухуровневым, как у настоящих публичных корпораций.Наверху – «военный совет», Совет Директоров в лице руководителя (владельца)Подрядчика, представителей Инвесторов (как правило, также собственники), залоговыхкомпаний, архитектора и структурного инженера. Нередко в состав Совета такжевводились поставщики ключевых материалов (прежде всего, металлисты). На нижнемуровне царил наемный оперативный управляющий – руководитель проекта со своим штабом.
Также как и в большой корпорации, Совет разрабатывал стратегию роста стоимостибизнеса (стоимости здания и арендных поступлений), планировал слияния ипоглощения (захват и разработку смежных площадок), утверждал крупнейшие сделки(выбор поставщиков). Строящееся здание рассматривалась как самостоятельнаякорпорация, которой за год-другой предстояло пройти путь, на который обычныекорпорации тратили десятилетия — потому Совет, в отличие от обычного бизнеса, собиралсяне реже раза в неделю. Место годовой и квартальной отчетности занялиеженедельные сводки по степени готовности и затратам, подготавливаемыесоответственно руководителем проекта, независимым оценщиком и бухгалтериейподрядчика. Этот «золотой стандарт» организации управления, и в том числе учета,строительством сохранился практически неизменным до 1980-х годов – до эрыперсонального компьютера.
Список литературы
www.onoufriev.narod.ru/book/02.htm
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта stroyjournal.com