Управління процесами технічного розвитку ВАТ "Галактон"

ЗМІСТ
ВСТУП
1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСАМИ ТЕХНІЧНОГОРОЗВИТКУ
1.1 Сутність, характеристика та класифікація напрямківтехнічного розвитку підприємства
1.2 Поняття і зміст категорії «управління технічнимрозвитком підприємства»
2. АНАЛІЗ РЕЗУЛЬТАТІВ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ„ГАЛАКТОН” ТА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЙОГО ТЕХНІЧНИМ РОЗВИТКОМ
2.1 Загальна характеристика ВАТ «Галактон» тасередовища його функціонування
2.2 Характеристика  системи управління процесамитехнічного розвитку  ВАТ «Галактон»
3. ОБГРУНТУВАННЯ ПРОЕКТУ ВПРОВАДЖЕННЯ НОВОЇ ЛІНІЇ ПОВИРОБНИЦТВУ ПРОДУКЦІЇ В ПЕТ – ПЛЯШКУ І СИСТЕМИ УПРАВЛУННЯ НИМ
3.1 Оцінка ефективності реалізації проекту
3.2 Формування системи управління проектомвпровадження ПЕТ — лінії
ВИСНОВКИ
ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ
ДОДАТКИ

1ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСАМИ ТЕХНІЧНОГО РОЗВИТКУ
 
1.1Сутність, характеристика та класифікація напрямків технічного розвиткупідприємства
В умовах переходудо ринкової економіки орієнтація технічного й організаційного розвиткупідприємства на кінцеві результати діяльності є однієї з найбільш важливихзадач управління.
Однієюз головних умов успішного функціонування будь-якого підприємства в умовахконкурентного ринку є впровадження у виробництво досягнень науково-технічногопрогресу (НТП), тобто його матеріалізація у новітні види продукції, сучасніметоди організації виробництва і менеджменту, застосування нової техніки татехнологій.
Технічнийрозвиток підприємства представляє  собою процес удосконалення техніки,технології, продукції і послуг, що виробляються, й професіональних можливостейкадрів з метою інтенсифікації виробництва, підвищення його ефективності йякості продукції [8, с. 3].
Технічнийрозвиток відображає процес формування та вдосконалення техніко-технологічноїбази підприємства, що має бути постійно зорієнтованим на кінцеві результатийого виробнича-господарської, комерційної чи іншої діяльності [12, с. 229].
Необхідністьтехнічного розвитку підприємства (ТРП) є наслідком дій багатьох чинників,основними з них є:
¾       зростанняскладності виробів і їх номенклатури;
¾       необхідністьпідвищення якості продукції та її конкурентоспроможності;
¾       моральнестаріння техніки й технології;
¾       необхідністьрішення задач соціального розвитку колективу;
¾       потреба узаощадженні всіх видів ресурсів;
¾       необхідністьохорони навколишнього середовища;
¾       зміни ворганізації виробництва, й в першу чергу тих, що є наслідком процесівспеціалізації й концентрації.
Технічнийрозвиток як об’єкт організаційно-економічного управління охоплює різноманітніформи, які мають відображати відповідні стадії процесу розвитку виробничогопотенціалу і забезпечувати просте та розширене відтворення основних засобівпідприємства. Із сукупності форм технічного розвитку доцільно виокремлюватитакі, що характеризують, з одного боку, підтримування техніко-технологічноїбази підприємства, а з іншого – її безпосередній розвиток через удосконалення йнарощування виробництва (рис. 1.1). [12, с. 230]
/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Заміна спрацьованого устаткування новим   /> />
Капітальний ремонт устаткування   />
Технічне доозброєння підприємства   /> /> /> /> /> /> /> />

/>Підтримуваннятехніко-технологічної бази/>
Технічний розвитокпідприємтва  

Розвитоктехніко-технологічної бази/> /> /> /> /> /> /> />
Реконструкція  

Рисунок 1.1 — Форми технічного розвитку підприємства
Розглянемо змістокремих форм технічного розвитку підприємства.
Реконструкціяозначає змінупідприємства або окремих його виробництв. Причини, що викликають необхідністьреконструкції, різноманітні. Головними з них є моральний й фізичний знососновних засобів, моральне старіння технології й продукції, що виробляється.
Проведенняробіт по реконструкції передбачає, що частина раніше створених й тих, щовикористовуються на діючому підприємстві елементів основних засобівзберігається у складі виробничого апарата після реконструкції. Приріст, щоотриманий в результаті виробництва або економія витрат вимагає меншихкапітальних вкладень в порівнянні з новим будівництвом або розширенням навеличину вартості використовуваних в проекті реконструкції елементів основнихзасобів раніше діючого підприємства.
Реконструкціяможе служити засобом подолання вузьких місць на виробництві й охоплює його якцілком, так й частково, зачіпаючи окремі його частині або види. Наприклад, вумовах діючого підприємства можливе проведення реконструкції допоміжноговиробництва або транспортного господарства й т.д.
Проведенняреконструкції може бути із зупинкою діючого виробництва і без неї. У останньомувипадку об’єм виробництва, як правило, зменшується, хоча практика знає випадкиреконструкції без зупинки виробництва й навіть без зниження об’ємів продукції,що випускається. Зазначена обставина вимагає при плануванні реконструкції враховуватиразом з позитивним кінцевим результатом можливий збиток від зменшення об’єміввипуску продукції в період реконструкції. Звідси витікає ще одна особливість –необхідно одночасно планувати тривалість реконструкції, контролювати їївиконання у ході проведення робіт.
Модернізаціяозначає роботу по оновленню обладнання й інших елементів основних засобів. Таксамо, як й реконструкція, необхідність модернізації викликається моральнимзносом устаткування або моральним старінням технології. Ефективність модернізаціїпорівняно з іншими способами розвитку виробничої бази підприємства визначаєтьсяможливістю економії витрат за рахунок використання пасивної частиниустаткування.
Включенню в плантехнічного розвитку заходів по модернізації устаткування, споруд, технологічнихпроцесів має передувати техніко-економічне обґрунтування її доцільності.Конкуруючим варіантом при цьому є заміна. Модернізація має перевагу передзаміною, якщо забезпечує мінімум приведених витрат при порівнянні об’єміввиробництва й якості продукції, тривалості проведення робіт по модернізації йзаміні, періоду часу, протягом якого виявлятиметься тривалий ефект модернізаціїй заміни.
Технічнепереозброєння — це напрям технічного розвитку перш за все активної частинипромислово-виробничих основних засобів. В ході технічного переозброєнняпроводиться заміна застарілого й зношеного устаткування новим, більш прогресивним й економічним. При цьому одночасно розв'язуютьсязадачі соціального прогресу — скорочується застосування важкої фізичної праці,ручної праці зі шкідливими умовами праці, з підвищеною небезпекою для життя йт.д. Заходи щодо технічного переозброєння сприяють також підвищенню якостіпродукції, коли традиційне устаткування й технологія вже не забезпечуютьзбільшених вимог до надійності, довговічності, естетичним вимогам.
Технічнепереозброєння — це не тільки й не стільки засіб вдосконалення техніки йтехнології, але й перш за все спосіб формування необхідних значень показниківефективності виробництва. Виникаючі іноді диспропорції в динаміці цін йпродуктивності машин й устаткування не відміняють попереднє положення.Показники ефективності господарської діяльності після проведення технічногопереозброєння повинні бути не гірше  за показники в умовах до виконаннявідповідних робіт.
Середзадач по розвитку виробництва технічне переозброєння розглядається дореконструкції, розширення й нового будівництва. Це пов'язане з тим, що технічнепереозброєння проводиться в рамках наявних будівель й споруд, використовуючи їхрезерви. Якщо ж таких резервів немає, то може бити сформований варіант, щопоєднує в собі й реконструкцію, й технічне переозброєння, показники якогопорівнюються з показниками варіанту нового будівництва й розширення.
Приобґрунтуванні варіантів технічного переозброєння доцільно використовувати ідеїфункціонально-вартісного аналізу з метою уникнути витрат, що не виправдовуютьзбільшення виробничої потужності підприємства або виробничих можливостей йогопідрозділів (як цільової функції витрат). При проведенні технічного переозброєнняслід дотримувати вимоги послідовної економії всіх видів ресурсів(«ресурсозберігаючий» тип технічного переозброєння), причому не повиннозбільшуватися число робочих місць.
Розширеннявиробництва й нове будівництво — ці заходи, хоча й називаються разом, маютьрізний зміст: розширення виробництва, виходячи з вимог швидкості задоволенняпотреб в додатковій продукції, може бути досягнуто на базі вже наявної технікий технології. Розширення виробництва, що проводиться таким чином, означатимеекстенсивний шлях розвитку виробництва. Його можливість визначиться наявністюдодаткових «вільних» ресурсів всіх видів для випуску додаткового об’єму продукції. При розширенні виробництва на екстенсивній основі його ефективністьможе збільшитися хоча б за рахунок економії наумовно-постійній частині витрат. Проте розміри такого зростання вельми незначній не можуть задовольняти сучасним вимогам кратного (по відношенню до бази)зростання ефективності за період, що планується.
Якщорозширення виробництва  здійснюється на новій технічній (прогресивній) основі,то в цьому випадку варіант розширення виробництва практично співпадає з новимбудівництвом.
Передновим будівництвом висувається як мінімальна вимога використанняресурсозберігаючої техніки, технології й організації виробництва (порівняно ізстаном до його проведення). Максимальна ж полягає в тому, щоб показникиефективності об’єкта капітального будівництва були б вище, ніж показникикращого раніше здійсненого варіанту або проекту. Таким чином, нове будівництвоповинне служити засобом інтенсифікації виробництва. При його обґрунтуванні слідтакож використовувати функціонально-вартісний аналіз, розглядаючи його як засібпошуку резервів зниження кошторисної вартості будівництва, з однієї стороні, аз другої — як засіб об’єктивізації її величини (при спробах заниження з метоюзабезпечити узгодження проектів), тобто запобігання невиправданому заниженню зсуб’єктивних причин.
Крімвище зазначених форм  технічного розвитку підприємства, наукові виданнявиділяють ще й такі підтипи як: впровадження нової техніки; застосування новоїпрогресивної технології; впровадження засобів механізації і автоматизації;забезпечення охорони навколишнього середовища; використання прогресивнихматеріалів, сировини, енергії; оптимізація структури „основне-допоміжневиробництво”; розвиток технічної бази управління на основі ЕОМ; підвищеннякваліфікаційного рівня і удосконалення структури кадрів робочих.
Впровадженнянової техніки єодним з напрямів реалізації технічного переозброєння. Поняття «нова техніка» —досить змістовне і включає в себе більш досконалі технологічні процеси,знаряддя й предмети праці, при використанні яких забезпечується досягненнявисоких техніко-економічних показників.
Донової техніки відносять також створення й використання прогресивнішоїорганізації виробництва й управління, результати розвитку винахідництва йраціоналізації, що приводять до підвищення техніко-економічних показників.Обов’язковою ознакою нової техніки є позитивний її вплив на ефективністьвиробництва, за умови праці.
 Плануючитехнічний розвиток, в сучасних умовах не можна залишати осторонь вимогукомплексного рішення задач створення й використання нової техніки, так якоснащення нею якоїсь однієї ланки або навіть технологічної операції не призведедо бажаного ефекту, якщо не супроводжуватиметься відповідними заходами напаралельних процесах й виробництвах.
Особливуувагу при підготовці плану технічного розвитку необхідно приділяти новійтехніці, яка забезпечує скорочення ручної праці, упровадження сучасної прогресивноїтехнології, наприклад порошкової, плазмових й лазерних методів обробки,біотехнології й т.д.
Застосуваннянової прогресивної технології — це напрям технічного розвитку, заснований перш за все навикористанні нової техніки як знарядь й предметів праці.
Вумовах стабільної номенклатури продукції, що випускається застосування новоїпрогресивної технології покликане забезпечити зниження собівартості виробів зарахунок економії трудових й матеріальних витрат. Крім того, можливе зростанняприбутку завдяки підвищенню якості продукції.
Длятого щоб віднести аналізовану технологію до прогресивної, необхідне дотриманнянаступних умов :
¾       безвідходність;
¾       замкнутість(по відношенню до навколишнього середовища);
¾       мінімумміжопераційних переходів (а при їх наявності — обробка без проміжногоскладування й очікувань);
¾       гнучкістьпо відношенню до предмету праці, способам й режимам його обробки;
¾       безпекаобслуговуючого персоналу;
¾       більшвисока ефективність відносно аналогів.
Заходищодо використання нової прогресивної технології здійснюються практичноодночасно з переходом на нову техніку, що необхідно враховувати при плануваннітехнічного розвитку виробництва.
Впровадженнязасобів механізації і автоматизації як задача плану технічного розвитку пов’язане з необхідністюзниження частки ручної: праці, особливо тяжкої.
Особливароль в цьому належить промисловим роботам (маніпуляторам), ефективність якихтим вище, чим менш перервний процес й чим більше відповідності параметрівроботи основного технологічного устаткуванняй обслуговуючих промислових роботів. Проте це не виключає можливості у рядіпроцесів ефективного застосування й інших, зокрема простіших засобів економіїживої праці.
Одназ особливостей процесів механізації й автоматизації виробництва полягає у тому,що вони можуть відбуватися без збільшення об’ємів продукції, що виробляється(наприклад, в умовах насиченої потреби). У цьому випадку обґрунтуваннявключення тих або інших варіантів в план ґрунтується на зниженні сукупнихвитрат праці (живої й уречевленої).
Використанняпрогресивних матеріалів, сировини й енергії передбачається в плані технічногорозвитку в цілях забезпечення зниження матеріаломісткості продукції, скороченняу ряді випадків загальної трудомісткості обробки предмету праці, наближеннязаготівок по формах й властивостям до готового виробу. Застосування новихматеріалів різноманітне — знижується вага, а отже, скорочується об’єм обробки,що виражений не тільки в трудомісткості, але й в машиноємкості. Але машина зменшою власною вагою вимагає менших енергоустановок для застосування в дії йвиконання своїх функцій, отже, з'являється можливість економії енергії приексплуатації техніки. Прогресивність матеріалів означає також наявність у ньоговластивостей, завдяки яким знижується питома витрата або відпадає додатковаобробка, забезпечуючи надійну й тривалу експлуатацію (наприклад, відноснокорозії). Іноді застосування нового матеріалу або сировини може викликати зміний в знаряддях праці, й в технології, як, наприклад, у разі переходу до широкоговикористання металевих порошків для виготовлення деталей машин, замість обробкиметалу різанням. Забезпечення охорони навколишнього середовища — це порівняноновий напрям планування технічного розвитку підприємства. Тут є однаособливість, пов'язана з взаємодією колективу працівників й кінцевимрезультатом: якщо відносно продукції, що випускається воно не пряме, а черезсистему міжгалузевих зв'язків й розподілів, то шкідливі викиди в навколишнєсередовище впливають прямо й безпосередньо на працівників підприємства й всіх,хто проживає поблизу від нього.
Вже в даний час суспільство витрачає (через свої підприємстваголовним чином) значні суми на охорону природи й раціональне використання природних ресурсів й далі ці витрати зростатимуть. Тому, важливеекономічне ставлення до ресурсів, що наявні. Необхідно, щоб в процесіпроектування техніки й технології виробництва закладалися такі рішення, яківиключать взаємодію з навколишнім середовищем у формі, яка відрізняється відзамкнених  циклів. Все це слід мати на увазі при плануванні технічного розвитку підприємства.
Оптимізаціяструктури «основне—допоміжне виробництво». У плані технічного розвиткуоптимізація співвідношення між основним й допоміжним виробництвом має свійаспект: по-перше підвищення організаційно-технічного рівня допоміжноговиробництва до рівня основного, по-друге забезпечення збалансованогорезервування виробничих можливостей й, по-третє, підвищення якості продукції йпослуг допоміжного виробництва. Співвідношення між основним й допоміжнимвиробництвом слід рахувати оптимальним у разі досягнення мінімуму сукупнихприведених витрат на одиницю продукції. При цьому в якості основного фактораслужить співвідношення виробничих потужностей обох підрозділів й виробництва,прогнозуючи  тут  можливість вираження її в допоміжному виробництві такожметодом вузької ланки.
Розвитоктехнічної бази управління на основі ЕОМ й засобів оргтехніки. Через план технічного розвитку можутьпроходити роботи по формуванню програмного забезпечення системи забезпечення й ЕОМ. Дуже важливо в ньому передбачатитакож впровадження машинних носіїв інформації й системи неперервного введенняданих зі всіх центрів відповідальності, заходів по забезпеченню надійності й збереженнюінформації.
Підвищеннякваліфікаційного рівня й удосконалення структури кадрів робочих, інженерів йтехніків — ця задача плану по праці й підвищенню кваліфікації. У планітехнічного розвитку одночасно з постановкою задач, розглянутих раніше, повинніформулюватися цільові установки в області кваліфікації й структури кадрів длявідповідних спеціалізованих розділів плану підприємства.
Задачіплану технічного розвитку можуть бити згруповані в розділи відносно дооб’єктів:
1.Розвиток промислово-виробничих засобів з виділенням активної й пасивної частиносновного ідопоміжного виробництва.
2.Вдосконалення виробів й підвищення технологічності й якості продукції.
3.Вдосконалення технології виробництва.
4.Вдосконалення технічної бази системи управління.
5.Розвиток кадрової складової потенціалупідприємства.
Зметою інтенсифікації використання матеріально-технічних і трудових ресурсів,постійного підвищення технічного рівня виробництва, оновлення продукції тазабезпечення її конкурентноздатності на ринку, на підприємствах розробляютьсистему планів науково-технічного розвитку та планів удосконалення організаціївиробництва і управління.
Вихіднимиданими для розробки планів науково-технічного розвитку підприємства є:
¾       маркетинговідослідження на ринку товарів і послуг;
¾       державнізамовлення і господарські угоди на продукцію, що випускається;
¾       результатизавершених науково-технічних робіт та інформація про
¾       досягненнянауково-технічного прогресу у світі;
¾       відгукиспоживачів та аналіз якості продукції, що випускається;
¾       ліцензії,патенти, пропозиції раціоналізаторів та винахідників;
¾       інформаціяпро диспропорції виробничих потужностей, результати атестації робочих місць тааналізу організації виробництва,
¾       праці іуправління;
¾       пропозиціївиробничих підрозділів, філій, дочірніх підприємств,
¾       функціональнихслужб, робітників і службовців.
Розробленняпланів науково-технічного розвитку проводиться, як правило, у два етапи. Напершому етапі детально аналізується існуючий організаційно-технічний рівеньвиробництва і продукції, що випускається, проводиться збір пропозицій від підрозділіві робітників підприємства щодо удосконалення техніки, технологій виготовленняпродукції, організації її виробництва. На другому етапі результати проведеногоаналізу та зібрані пропозиції техніко-економічно обґрунтовуються, визначаєтьсяекономічна ефективність заходів, призначених до включення у план, джерелафінансування та виконавці.
Розробленітаким чином проекти планів погоджуються з трудовим колективом підприємства іпісля доопрацювання затверджуються органами управління підприємством.
Дляпланування технічного та організаційного розвитку підприємства важливе значеннямає оцінка досягнутого рівня організації виробництва та продукції, якавипускається. Оцінка здійснюється на основі системи показників, які в комплексіхарактеризують продукцію, обладнання, технологію, технічну та енергетичнуоснащеність праці, механізацію й автоматизацію, організацію виробництва іпраці, управління підприємством. [13, с. 139]
Оцінкутехнічного рівня різногалузевих підприємств треба проводити періодично (одинраз на кілька років) у процесі аналізу та узагальнення певної системипоказників, які відбивають ступінь технічної оснащеності праці персоналу,рівень виробничого устаткування, рівень механізації та автоматизації основногой допоміжного виробництва.
Найбільшважливі й типові для всіх підприємств (незалежно від галузевої належності)показники наведено в таблиці 1.1
Таблиця1.1 — Основні показникитехнічного рівня підприємстваОзнаки групування показників Показники Ступінь технічної оснащеності праці
Фондоозброєність праці
Енергоозброєність праці Ознаки групування показників Показники Технічний рівень устаткування
Продуктивність
Надійність, довговічність
Питома металомісткість
Середній строк експлуатації
Частка прогресивних видів обладнання в загальній кількості
Частка технічно та економічно застарілого обладнання в загальному парку Рівень прогресивності технології
Структура технологічних процесів за трудомісткістю
Частка нових технологій за обсягом або трудомісткістю продукції
Середній вік застосовуваних технологічних процесів
Коефіцієнт використання сировини й матеріалів Рівень механізації та автоматизації виробництва
Ступінь охоплення робітників механізованою працею
Частка обсягу продукції, що виробляється за допомогою автоматизованих засобів праці
Об’єктивністьтакої оцінки можна забезпечити лише за умови не тільки методично правильногообчислення відповідних показників, а й порівняння їхньої динаміки на даномупідприємстві за кілька років, а також порівняння з досягнутим рівнем на іншихспоріднених підприємствах. Для поглибленої аналітичної оцінки рівня технічногорозвитку підприємства, необхідність у проведенні котрої, як правило, виникає зарозробки спеціальної перспективної програми, треба застосовувати також іншіпоказники, включаючи ті з них, що характеризують галузеві особливостівиробництва, а саме:
¾       Механоозброєністьпраці;
¾       Коефіцієнтфізичного спрацювання устаткування;
¾       Коефіцієнттехнологічної оснащеності виробництва;
¾       Рівеньутилізації відходів виробництва;
¾       Рівеньзабруднення навколишнього середовища;
Показники технічного та організаційного рівня виробництваповинні знайти своє відображення в узагальнюючих економічних показниках і, впершу чергу, у збільшенні прибутку, зниженні собівартості та зростанніпродуктивності праці.
1.2Поняття і зміст категорії управління технічним розвитком підприємства
Узв’язку з визначальним впливом на результати господарської діяльностітехнічного розвитку, а також у зв’язку з його складністю важливе практичнезначення має постійно здійснювана та збалансована за всіма елементами системаекономічного управління цим процесом на підприємстві. Процес економічногоуправління технічним розвитком підприємства зазвичай включає такі основніетапи:
¾       установленняцілей – визначення, ранжирування, виокремлення пріоритетів;
¾       підготовчий– аналіз виробничих умов, підготовка прогнозної інформації;
¾       варіативнийвибір рішень – розробка, вибір критерію та оцінка ефективності можливихваріантів;
¾       програмування(планування) робіт – узгодження вибраних і прийнятих рішень, їхнє інтегруванняв єдиний комплекс заходів у межах програми технічного розвитку підприємства нанайближчу та віддалену перспективу;
¾       супроводженняреалізації програми – контроль за виконанням передбачених програмою заходів,проведення необхідного коригування програми.
Ціліта пріоритети технічного розвитку треба визначати згідно із загальноюстратегією підприємства на тому чи тому етапі його функціонування. Так, для одних підприємствіпріоритетним напрямом може бити перехід на ресурсозберігаючі технології, дляінших — увага може бути сконцентрована на скороченні ручної праці. Відповіднопрограма технічного розвитку буде складовою частиною комплексної господарськоїпрограми підприємства по ресурсозбереженню або зменшенню ручної праці.Стратегія розвитку підприємства може бути спрямована й на підвищенняефективності виробництва й якості продукції. Варіантний вибір рішень потехнічному розвитку припускає розгляд можливих варіантів, оцінку їх реальноїефективності й розробку на цій основі взаємопов'язаного комплексу заходів.
Важливопідкреслити, що при оцінці ефективності необхідно враховувати не тількилокальний ефект, в окремому підрозділі, але й вплив рішень, що приймаються, накінцеві результати виробництва. Тільки такий підхід дозволить виключитивірогідність створення й використовування дорогої високопродуктивної виробничоїсистеми, працюючої «на склад».
Зпереходом до більш складних видів технічного розвитку (технічномупереозброєнню, реконструкції й розширенню) зростає складність об’єднання окремих рішень в єдиний комплекс. Недостатня увага до цього питання  можепривести до посилення диспропорцій (між основними й допоміжними виробництвами,окремими цехами й т. д.). Ефективним інструментом для ув'язки окремих рішень йоцінки впливу розробленого комплексу заходів на кінцеві результати підприємстває моделювання.
Супровідреалізації програми дозволяє оперативно оцінювати її виконання й, принеобхідності, вносити відповідні корективи. Цей етап, що забезпечує зворотнийзв'язок в управлінні технічним розвитком промислового підприємства, особливоважливий у зв'язку з відносно новими проблемами, специфічними для теперішньогоперехідного етапу до ринку, що регулюється.
Однієюз таких проблем є небезпека  прийняття невдалого або малоефективного рішення, врезультаті можливості передбачити директивно задані напрямки, об’єктів абоваріантів інвестицій (наприклад, прямі вказівки вищих органів), відсутності або  низької  якості  прогнозноїінформації галузевого й загальноекономічного характеру про стан вітчизняного й світового ринку.
Іншапроблема полягає у відстроченні або відмові від ухвалення ефективних рішень потехнічному розвитку у зв'язку з браком фінансових ресурсів. Основні причиницієї нестачі полягають у відсутності чіткої політики залучення запозиченихзасобів.
Нарешті,третя проблема — це відстрочка або відмова від ухвалення інвестиційного рішеннячерез складності отримання ресурсів на проектування й підряд, малої потужностій більш низької ефективності власної проектно-конструкторської й будівельноїбази.
Такимчином, особливості теперішньої господарської ситуації зумовлюють особливузначущість відпрацювання комплексної програми технічного розвитку, створеннямеханізму побудови й корегування політики підприємства у цій області.
Ключовимиетапами в процесі управління технічним розвитком підприємства є варіантнийвибір рішень й програмування робіт. Від узгодженості прийнятих на цих етапахрішень головним чином залежить ефективність технічного розвитку.
Аналізпрактики планування технічного розвитку показав, що проекти планів і програмздебільшого формуються на основі пропозицій, що подаються підрозділами йслужбами підприємства. Надалі проект корегують, виходячи з можливостей йогореалізації (наявності фінансових ресурсів, тощо). Скорегований проектобговорюється на технічній раді підприємства й затверджується керівництвом.
Такийтиповий порядок для більшості підприємств відображає їх відому незацікавленістьв технічному розвитку. Основний недолік подібного підходу — механічне«підсумовування» різних пропозицій, відсутність їх реальної ув'язки в єдинийкомплекс.
Виключитивказаний недолік дозволяє попередній аналіз програми технічного розвитку врежимі групової роботи. Мета такої роботи — перегляд й узгодження пропозицій,представлених у програмі спеціалістами різних служб й підрозділів.
Врежимі групової роботи обговорюється проект програми технічного розвитку,узгоджуються окремі заходи, посилюється цільова спрямованість програми. Прицьому до певної міри реалізується конкурсний відбір об’єктів й напрямівтехнічного розвитку.
Підхід, щопропонується, дозволяє детально врахувати конкретну ситуацію на підприємстві,позиції й інтереси представників різних підрозділів й служб. Реалізація спільнорозробленого плану технічного розвитку полегшується за рахунок побудови єдиноїстратегії й попереднього узгодження можливих конфліктних ситуацій міжпідрозділами, повної інформованості працівників підприємства про проблемитехнічного розвитку й шляхах їх вирішення.
Комплекснупрограму технічного розвитку об’єднання (підприємства) розробляє групафахівців. У неї входять представники наукових й проектно-конструкторськихпідрозділів, планово-економічних й технічнихслужб. Важливо мати в групі спеціаліста по методології програмно-цільовогометоду планування. Зазвичай роботу групи очолює головний інженер підприємства.
Кількіснийсклад групи залежить від складності вирішуваної задачі, числа необхідних для їїреалізації науково-технічних напрямів, а також підготовки членів групи вобласті планування. Для формування програми по досягненню запланованоготехніко-економічного показника на перспективу 8—12 років достатньо 12—15чоловік. Проте серед них повинні бути спеціалісти по плануванню науки йтехніки, будівництва й виробництва, наукові працівники й інженери по конкретнимнапрямкам  досліджень й розробок. Окремі спеціалісти можуть притягуватися дороботи групи в процесі розробки цього планового документа при розглядіспецифічних питань.
Виконавцямизаходів комплексних програм технічного розвитку підприємств можуть бути як їхструктурні підрозділи, так й сторонні організації, зокрема інших міністерств йвідомств.
Післявизначення послідовності процесу управління технічним розвитком підприємства тавідповідальних осіб і виконавців, визначаються строки виконання і вартістьробіт окремих етапів, заходів і програми в цілому.
Термінизавершення робіт й їх кошторисна вартість визначаються на основі тривалостіциклу виконання аналогічних робіт й діючих нормативних документів (методик,інструкцій, порядків й т. п.). Важливий момент—збалансованість термінів зурахуванням безперервності проведення робіт без поділу між всіма заходамирізних рівнів програми.
У випадку, якщосумарний час виконання робіт за програмою в цілому перевищує установленийтермін досягнення генеральної мети або не відповідає задачам підвищенняефективності діяльності підприємства, здійснюється оптимізація тривалостівиконання окремих заходів. Із цією метою виявляють критичний шлях ходуреалізації завдань. Іншими словами, обирають  підпрограму, яка визначає(лімітує) термін досягнення генеральної мети, й в ній визначають найбільшу затривалістю робіт ціль.
Досягненнязаданого технічного рівня матеріально-виробничої бази підприємств в економічнооптимальні терміни неможливо без формування необхіднихорганізаційно-економічних механізмів й структур управління, що  ефективно реалізують методипрограмно-цільового планування й господарсько-розрахункові відносини, адекватніновим умовам господарювання.
Головнамета організаційної структури управління технічним розвитком виробництва —забезпечення оптимальної відповідності системи управління, вимогамбезперервного підвищення ефективності використання ресурсів на основіудосконалення матеріально-виробничої бази. Ця організаційна структура повиннасприяти вирішенню перспективних виробничих задач, бути здатною охопити аналізомпідготовку виробництва, саме виробництво по переділах; забезпечити компонентнуй нормативну повноту планів, організовувати, координувати й аналізувати процесивідтворення основних засобів, випуску продукції, розвитку виробництва.
Структурауправління технічним розвитком органічно включається в загальну структуруорганізації виробництва, відтворення основних засобів й управління. Головнимелементом в ній повинні стати відділи перспективного розвитку підприємства, аголовним технічним інструментом — інтегрована автоматизована система управліннявиробництвом, заснована на використанні оперативної техніко-економічноїінформації й системи нормативів.
Об’єктамиуправління служби перспективного розвитку підприємства є процеси удосконаленняпродукції, розвитку матеріально-виробничої бази, організаційної й виробничоїструктур. Управління технічним розвитком матеріально-виробничої базипідприємства повинне виходити з оптимальної відповідності технічного рівняосновних засобів цілям, що змінюються, й умовам виробництва. Це може бутидосягнуто при отриманні достовірних результатів аналізу техніко-економічногорівня підприємства, визначенні перспективи технічного розвитку, поєднанні цьогорівня з необхідною виробничою потужністю, встановлення бажаних варіантівтехнічного оснащення перспективного виробництва, розробці проектів програмитехнічного розвитку й планів, що конкретизують її, координація роботи всіхпідрозділів, що беруть участь у виробничому процесі. Тільки в цих умовахкерівництво підприємства матиме економічні опрацьовані документи технічногорозвитку матеріально-виробничої бази.
Невід’ємнимелементом даної організаційної структури, що дозволяє забезпечити якісно новийрівень її функціонування, є інтегрована система управління оптимальнимрозвитком техніки, технології й організації виробництва підприємства. [5, с.173]
Нарисунку 1.2 наведений типовий зміст програми (плану) технічного розвиткупідприємства.
/>

Рисунок 1.2 — Типовий зміст програми (плану) технічного розвитку підприємства

2АНАЛІЗ РЕЗУЛЬТАТІВ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ „ГАЛАКТОН” ТА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯЙОГО ТЕХНІЧНИМ РОЗВИТКОМ
 
2.1Загальна характеристика ВАТ «Галактон» та середовища його функціонування
Відкритеакціонерне товариство „Галактон” засноване навесні  1995 року на базіКиївського міського молочного заводу №2, який функціонує з 1961 року. Станом на2006 р. ВАТ „Галактон” входить до складу російського холдингу „Юнімілк”, якийоб’єднує ще 23 заводи в Росії і 2 заводи в Україні.
На початок 2002року більш ніж 80% акцій ВАТ „Галактон”, що належали Укрсоцбанку були проданікомпанії „Планета Менеджмент” (до складу якої входить молочна група „Юнімілк”)– екс-менеджерами „Сибнефти”. „Галактон” є першим іноземним придбанням „ПланетаМенеджмент”. За оцінкою Володимира Динула, аналітика київського офісу Ернст ендЯнг (Ernst & Young), 80% акцій «Галактона»коштують близько $15 млн. Станом на березень 2005 року 89,76% акцій компанії належать компанії  ЮнімілкЕнтерпрайсес Лімітед (Unimilk Enterprises Limited )(Кіпр).
На сьогоднішнійдень до групи „Юнімілк-Україна” входить: ВАТ „Галактон” (м. Київ), ТОВ„Юнімілк” – дистриб’ютор групи „Юнімілк” (м. Київ), ВАТ „Кременчуцький міськиймолочний завод” (Полтавська обл..).
ВАТ „Галактон”працює на українському ринку як потужний виробник молочної продукції. Зараз напідприємстві випускається 4 стратегічно важливих продуктових групи: біо-лінія, десертна група, цільномолочна продукція, молоко тривалого зберігання. Асортимент налічуєблизько 70 найменувань товарів, серед них — молоко, кефір, ряжанка, сметана,масло, які випускаються з перших днів роботи підприємства, до них додалисяйогурти, сиркові маси, десерти, молочні суміші.
Сьогодні завод«Галактон» переробляє в середньому близько 300 тонн молока в добу припотенційній потужності переробки — 500 тонн. Компанія представляє 5 торговихмарок: ТМ «Актуаль»,«Простоквашино», «Біо-баланс», «Галактон» і«Літній день». У 2007 році чистий дохід «Галактон» склавбільше 2 млн. грн. У 2007 році показник чистогоприбутку підприємства скоротився до цифри 165,1 тис. грн. Такий стрибок,керівництво підприємства пояснює тим, що в 2007 р. сумарна дебіторська заборгованість підприємства складала18,417 млн. грн. проти 21,669 млн. грн. в 2006 р.
З 1997 року заводпрацює з багатьма як західними, так і іноземними постачальниками матеріалів,які забезпечують технічну підтримку, постачання пакувальних матеріалів,технологічного обладнання, інгредієнтів. Серед них: „Тетра Пак” („Тетrа Pак”) (Бельгія) і „Альфа Лавал” („Alfa Laval”) (Швеція), „Єловпак” („Elopak”) (Фінляндія), „Хах” („Hahn”) (Німеччина), „Чр. Хансен” („Chr. Hansen”) (Данія), „ІФФ” („IFF”) (Голландія), „ТВП Україна”, „Рубежанський картонно-паперовий комбінат”,„Хассія і Гіфінах” („Hassia і Geafinah”) (Німеччина), лінія по прийому та зберіганню молока, атакож лінія по виробництву двокамерних йогуртів.
З моменту входудо групи „Юнімілк”, на заводі продовжуються процес інвестування в сферітехнічної модернізації та реконструкції виробництва. На кінець 2007 року було заплановано будівництвоавтоматичної мийки молочних цистерн, реконструкція торкнеться також складськихприміщень у відношенні запуску нових установок промислового холоду, нещодавнобуло запущено ділянку по виробництву зерненого творогу. Дані процеси дозволяютьпровести комплексну модернізацію компресорних станцій, що дозволить очікуватизниження витрат електроенергії в 2 рази.
Основневиробництво розбито на 5 секторів: цех молочного білка, цех незбираного молока,цех плавлених сирів, цех стерилізованого молока та дільниця фасованої сметани.
На підприємствімасове виробництво, що підтверджується великим обсягом випуску виробів –82077,6 т (станом на 2005р.), що виготовляються безперервно протягом тривалогочасу.
Рівеньспеціалізації підприємства визначаємо за питомою вагою продукції у загальномуобсязі виробництва (таблиця 2.1).
Чіткоїспеціалізації на підприємстві не прослідковуються, наявний досить широкийасортимент, проте виявляються два профільні сектори, питома вага яких узагальному обсязі виробництва помітно зростає – молоко пастеризоване (15,5%) табіо-продукція (23,4%).
Таблиця 2.1 — Питомавага окремих видів продукції у загальному обсязі
виробництва ВАТ „Галактон”, 2007 рікПродукція Питома вага тис. грн., % ─          молоко пастеризоване 15,5 ─          молоко ”Т” 7,9 ─          суміші 3,7 ─          кисломолочна продукція 5,9 ─          біо-продукція 23,4 ─          йогурти 5,6 ─          вершки 1,2 ─          сметана 9,6 ─          творог 9,6 ─          творожні вироби 5,1 ─          сири плавлені 6,0 ─          сири тверді 0,6 ─          масло вершкове 5,3 ─          інше 0,5 Всього 100
Рівень коопераціїдоволі високий, підприємство співпрацює з такими організаціями як: ТОВ„Тетрапак”, ТОВ „Елопак”, „Інвікта” – по забезпеченню упаковкою; „Аграна ФрутУкраїна” – по забезпеченню наповнювачами; „Арома” – по забезпеченнюароматизаторами. Крім того підприємство являється ексклюзивним постачальникоммолочних сумішей для коктелей та морозива для компанії МакДональдс (McDonalds).
Завод співпрацюєз більш ніж 40 фермерськими господарствами – постачальниками сировини,основними з яких є:
¾ агрофірма„Світанок”;
¾ КСАФМатюши;
¾ ВАТ„Терезине”;
На підприємствідіє 11 функціональних підрозділів. Організаційна структура підприємстванаведена в Додатку А.
Станом на кінець3-го кварталу 2007 року на підприємстві працює855 чол.
До вищих органівуправління підприємством належать:
¾       Загальнізбори акціонерів;
¾       Наглядоварада товариства;
¾       Ревізійнакомісія;
¾       Генеральнийдиректор товариства.
Функції вищихорганів управління визначенні чинним законодавством
Підприємство дієна основі статуту, що був укладений, при реорганізації товариства в 1995 році,згідно вимог чинного правового законодавства.
Проведемо аналіз основнихпоказників фінансово-господарської діяльності ВАТ „ГАЛАКТОН”
Крім приведеноїзагальної характеристики підприємства, необхідно в процесі експрес-аналізуз’ясувати, як підприємство розвивалося в попередні періоди. Нижче приведенірезультати господарської діяльності підприємства.
В таблиці 2.2наведені аналіз структури доходів корпорації за 2006-2007 роки.
Таблиця 2.2 — Структурадоходів ВАТ „ГАЛАКТОН”, тис. грн.Показник За минулий рік 2006 За звітний рік 2007 Відхилення Темпи зростання, % сума питома вага, % сума питома вага, % Дохід (виручка) від р/п 260263,7 96,9 248360,7 95,6 -11903,0 95,4 Інші операційні доходи 7181,4 2,7 8724,8 3,4 1543,4 121,5 Дохід від участі в капіталі Інші фінансові доходи 391,3 0,2 391,3 ─ Інші доходи 1164,9 0,43 2293,5 0,9 1128,6 196,9 Надзвичайні доходи ─ Усього доходів 268610,0 100,0 259770,3 100,0 -8839,7 96,7
Дані таблицісвідчать, що найбільшу питому вагу має дохід від реалізації продукції: 96,9% в2006 році, 95,6% в 2006 році. Усі інші доходи становлять незначну часткузагальних доходів підприємства. Зокрема, темпи зростання не є позитивними, такяк доходи 2007 року зменшилися на 3,3% на рівні з доходами 2006 року.
В таблиці 2.3представлений аналіз структури витрат і відрахувань за 2006-2007 роки.
В процесі аналізувипливає, що з-поміж витрат найбільшу питому вагу має собівартість реалізованоїпродукції – 68,9% у 2006 році, 68,2% у 2007 році. Значну частку становлятьвитрати на збут. Так, у 2006 році вони становлять 6,9%, а у 2007 зменшилися до 5%, тобто в абсолютній сумі  зменшилися на 6875,5 тис. грн… Дані таблиціпоказують, що найбільшу частку відрахувань становлять податки на доданувартість (15,6% і 16,1%). У 2007 році збільшилася сума адміністративних витрат– до 4,4% проти 3% у 2006 році.  Витрати за 2006 рік скоротилися на 3,7%.
Таблиця 2.3 — Структуравитрат і відрахувань ВАТ „ГАЛАКТОН”, тис. грн.Показник За минулий рік 2006 За звітний рік 2007 Відхилення Темпи зростання, % сума питома вага, % сума питома вага, % ПДВ 49875,5 15,6 49656,6 16,1 -218,9 99,6 Акцизний збір 0,0 0,0 ─ Інші відрахвання 214,8 0,1 64,5 0,0 -150,3 30,0 Собівартість р/п 219853,7 68,9 209800,4 68,2 -10053,3 95,4 Адміністративні вит-ти 9496,6 3,0 13620,1 4,4 4123,5 143,4 Витрати на збут 22131,9 6,9 15256,4 5,0 -6875,5 68,9 Інші операційні вит-ти 9043,9 2,8 9935,5 3,2 891,6 109,9 Фінансові витрати 6916,6 2,2 5984 1,9 -932,6 86,5 Втрати від участі в кап. 0,0 0,0 ─ Інші втрати 970,5 0,3 1410,2 0,5 439,7 145,3 Податок на прибуток 714,2 0,2 1755,5 0,6 1041,3 245,8 Надзвичайні витрати 0,0 0,0 ─ Усьго витрат і від-нь 319217,7 100,0 307483,2 100 -11734,5 96,3
Виходячи знаявних доходів і витрат прибуток підприємства має такий склад (таблиця 2.4):
Таблиця 2.4 — ПрибутокВАТ „ГАЛАКТОН”, тис. грн.Показник За 2006 рік За 2007 рік Відхилення Прибуток від реал.прод.(валовий дохід) 40410 38560,3 -1849,7 Прибуток від опер. діял. 6919 8473,1 1554,1 Прибуток від звич.діял-ті 196,8 3763,7 3566,9 Усьго приб. до оподатк. 47525,8 50797,1 3271,3 Податок на прибуток 714,2 1755,5 1041,3 Усього приб.від звич.діял. -517,4 2008,2 1490,8 Прибуток від надзв.подій Чистий прибуток -517,4 2008,2 1490,8
Дані таблиціпоказують, що найбільшу абсолютну суму має прибуток від звичайної діяльності,він зріс на 3566,9 тис. грн… У результаті чистий прибуток у звітному роцістановив 2008,2 тис. грн.
Прибуток відреалізації товарної продукції визначається як різниця між чистим доходом відреалізації продукції і собівартістю реалізованої продукції і складає у 2007році 38560,3 тис. грн. ( 248360,7 – 209800,4). Чистий дохід розраховується як різниця між доходомвід реалізації продукції і податком на додану вартість, акцизним збором ііншими відрахуваннями з доходу і складає у 2007 році 248360,7 тис. грн.(298081,8-49656,6-64,5). Проведений аналіз показників рентабельності,результати представлені у таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 — Основніпоказники рентабельності ВАТ „ГАЛАКТОН” на кінець 2007 рокуПоказник Значення показника Рентабельність усіх активів за чистим прибутком 0,01 Рентабельність власного капіталу за чистим прибутком 0,03 Рентабельність фінансових інвестицій 0,04 Рентабельність необоротного капіталу 0,02 Рентабельність капіталу, що функціонує 0,93 Рентабельність реалізованої продукції за валовим прибутком 0,18 Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком 0,18 Показник чистого доходу 0,007
По результатампроведених розрахунків отримуємо дані, які дещо відрізняються від нормативнихпоказників. Для прикладу, коефіцієнт покриття є нижчим від нормативногопоказника, що може свідчити про те, що підприємство має значну часткукредиторської заборгованості у власних активах, що не є позитивним длягосподарської діяльності. Проте загальна картина стану підприємства урівноважуєтьсяза рахунок коефіцієнтів загальної ліквідності та рентабельності. Крімприведених показників діяльності підприємства, представлена структура основнихзасобів, приведена у таблиці 2.6. Крім приведеної структури основних засобіввизначимо коефіцієнт зносу основних засобів, що допоможе доповнити інформаціюпро стан підприємства. Визначаємо коефіцієнт зносу основних засобів станом накінець 2007 року. Коефіцієнт зносу (економічного спрацювання) = Ф.№1 (ряд032)/Ф.№1 (ряд 031) = 44927.4/90963.4 = 0,49
Таблиця 2.6 — Структураосновних  фондів ВАТ „ГАЛАКТОН”Найменування основних засобів на початок періоду 2007р на кінець періоду 2007р. Відхилення Сума, тис. грн.. % до підсумку Сума, тис. грн.. % до підсумку Сума, тис. грн.. % до початку року 1. Виробничого призначення: — будівлі та споруди 13276.4 27,97 12992.5 28,2 -283,9 0,23 — машини та обладнання 24877.9 52,4 23446.6 50,93 -1431,3 -1,47 — транспортні засоби 7575.1 15,96 7348.2 15,96 -226,9 — інші 1742.7 3,7 2248.7 4,9 506 1,2 2. Невиробничого призначення: 0.000 0.000 — будівлі та споруди 0.000 0.000 — машини та обладнання 0.000 0.000 — транспортні засоби 0.000 0.000 — інші 0.000 0.000 Усього 47472.1 100 46036.0 100 -1436,1 ─
На теперішнійперіод на підприємстві встановлене здебільшого новітнє обладнання (завиключенням деяких підрозділів допоміжного господарства). Група компаній«Юнімілк» до кінця 2007 р. інвестувала в розвиток ВАТ «Галактон» (м. Київ) 50 млн.грн., які були направлені на придбання лінії по виробництву зернистого сиру. Упланах ВАТ «Галактон» — підтримувати динаміку розвитку на рівні 10% врік. В таблиці 2.7 наведеніосновні показники розвитку корпорації, а в таблиці 2.8 – розвиток системиуправління за останні роки.
Таблиця 2.7 — Динаміка основних показників розвитку корпорації ВАТ „Галактон” у 2005—2007 рр.Показники
Од.
виміру Значення по роках 2005 2006 2007 1 2 3 4 5
Обсяг доходу, всього
─          у тому числі від реалізації продукції тис. грн.
220388,3
213061,1
268610,0
260263,7
259770,3
248360.7
Випуск основних видів продукції:
─          молоко пастеризоване
─          молоко ”Т”
─          суміші
─          кисломолочна продукція
─          біо-продукція
─          йогурти
─          вершки
─          сметана
─          творог
─          творожні вироби
─          сири плавлені
─          сири вершкові
─          сири тверді
─          масло вершкове
─          інше
─          всього тис. грн.
23876,8
11311,9
8300,4
13774,1
56515,8
22329,9
477,1
18417,2
10604,6
11285,0
13042,4
539,0
213,3
9692,9
898,0
201278,4
32010,8
16232,8
8694,9
14326,4
55298,2
18233,5
1008,9
19019,6
20284,6
14426,7
13836,9
1186,2
414,3
16845,8
541,3
232360,9
40885,3
20731,9
9737,3
15479,5
61777,7
14727,3
3112,8
25220,9
25379,3
13489,9
15841,8
1694,8
─
14028,7
1408,7
263515,9 Середньорічна чисельність промислово-виробничого персоналу осіб 962 982 776
Середньорічний виробіток одного
працівника тис. грн. 1049,6 1294,8 1273,6 Середньорічний виробіток одного робітника тис. грн. 254,9 306,2 364,7
Середньорічна вартість основних фондів, загалом
у тому числі:
— будівлі і споруди
— машини та обладнання
— транспортні засоби
— Інструменти, прилади, інвентар (меблі)
— Інші основні засоби — Малоцінні необоротні матеріальні активи тис. грн.
81319,8
20912,0
48666,3
7577,4
2645,0
363,4
1155,7
86545,2
21962,6
51851,6
8920,5
2761,5
1049
91737,9
23060,7
55481,2
10526,2
2871,9
1086,3 Частка машин і обладнання у загальній сумі основних засобів % 59,8 59,9 60,5 Фондовіддача основних засобів грн. 2,62 3 2,71 Фондовіддача машин і обладнання грн. 4,38 5,02 4,48
Обсяг загальних витрат на виробництво у тому числі:
— матеріальні витрати
— оплата праці
— відрахування на соціальні потреби — амортизація
— інші витрати тис. грн
197435,2
145464,3
13491,9
4854,7
7182,6
26741,7
227567,9
169135,5
15752,4
5594,6
7526,0
29559,4
245861.1
196973.6
16185.7
5413.9
6802.5
20485,4 Обсяг прибутку (збитку) тис. грн 2270,5 -517,4 2008,2 Рентабельність виробництва продукції(надання послуг) % 8 14 1

Таблиця 2.8 — Розвиток системи управління корпорації ВАТ „ГАЛАКТОН” у 2005—2007 рр.Показники
Одиниці
виміру Період 2005 2006 2007 1 2 3 4 5 Обсяг доходів корпорації тис. грн 220388,3 268610 259770,3 Чисельність працівників управління чол. 203 201 195 Продуктивність праці управлінського персоналу тис. грн 1085,7 1336,4 1332,2 Обсяг витрат корпорації тис. грн 218117,8 269127,4 257762,1 Витрати на утримання апарату управління тис. грн 7815,9 9496,6 13620,1 Питома вага витрат на управління у загальному обсязі витрат корпорації % 3,6 3,5 5,3 Загальна чисельність працівників корпорації чол. 1048 1060 885 Питома вага працівників управління % 19,4 18,96 22 Первісна вартість засобів механізації та автоматизації управлінської праці тис. грн 1603,7 1768,8 1774,5 Рівень озброєності управлінських робіт тис. грн 7,9 8,8 9,1 Чисельність працівників, зайнятих у центральному апараті управління чол. ─ ─ ─ Коефіцієнт централізації функцій управління корпорацією коеф. ─ ─ ─
Діапазон контролю, загалом в тому числі:
·           керівників вищого рівня
·           керівників середнього рівня
·           керівників нижчого рівня чол.
14
3
11
42
12
3
9
37
11
39
35 Чисельність працівників вищих органів управління чол. 7 7 7 Ступінь корпоративної централізації управління коеф. 0,034 0,035 0,036 Витрати на утримання вищих органів управління тис. грн. Отримання окладу за штатним розкладом Питома вага витрат на утримання вищих органів управління у загальному обсязі витрат корпорації % ─ ─ ─
З роками системауправління змінюється, зменшується чисельність працівників. Відповідно додинаміки доходів, коливається продуктивність праці управлінського персоналу.Витрати на утримання апарату управління збільшуються.
Оцінити стансправ на підприємстві не можливо лише на основі вартісного та структурногоаналізу. Тому необхідно досліджувати внутрішні і зовнішні фактори, щовизначають успіхи в діяльності підприємства (характеристика середовищафункціонування ВАТ „Галактон” наведена в Додатку Б).
Розгдянемо характеристикуринку діяльності ВАТ „ГАЛАКТОН”.
Останніми рокамимолочна галузь України розвивається достатньо динамічно. Товарна номенклатуранаближається до європейських стандартів, на ринку з’являється все більшевітчизняних брендів, виробники розвивають високотехнологічні виробництва,вводять нові види продуктів. Лідери на ринку почали активно впливати як напопит, стимулюючи підвищення потреб споживачів до якості продукції, так і напостачальників і роздрібні точки, вимагаючи більш якісної сировини, кращих умовтранспортування і зберігання товару.
На вітчизняномумолочному ринку зберігається тенденція концентрації виробництва і скороченнячисельності конкурентів. Сьогодні з 440 зареєстрованих підприємств фактичнопрацюють не більше 300 (річний оборот яких в цілому складає $ 600 млн. – 1 млрд.).
Перспективирозвитку ринку молочних продуктів в Україні залежать від рівня доходівнаселення та можливостей підприємств розв’язувати проблеми оновлення основнихзасобів. Це призведе до розширення ринку молочних продуктів та підвищенню їхякості.
Зокрема, процесмодернізації і впровадження нових технологій на українських молочнихпідприємствах проходить більш активно, ніж на російських. В Україні іззагальної кількості молокопереробних заводів модернізовано приблизно 30%підприємств. В оновлення українських підприємств-виробників „цільномолочки” в2005-2006 рр. було інвестовано  $ 30-50 млн. В результаті асортиментмолочної продукції на внутрішньому рину сьогодні більш широкий.
Споживчий ринокмолока і молоко продукції формують підприємства переробної промисловості, ринкиміські та населених пунктів, видача продукції в рахунок оплати праці, продажбезпосередніми товаровиробниками і посередниками.
В минулому роціблизько 30% молока пішло на виробництво цільномолочної продукції, 23% – намасло, сухе молоко, молочні консерви, казеїн і 44%  – на тверді сири.
Позитивниммоментом на ринку молочних продуктів є поліпшення їх якості та упаковки. Це уперспективі може стати однією із передумов виходу на закордонні ринки ідосягнення позитивного сальдо в закордонній торгівлі.
Щодо експорту, тоУкраїна експортує близько 3% виробленої продукції, з них близько 85% до Росії.
Одним з ключовихфакторів функціонування підприємства є його позиція на ринку.
Так якконкуренція на українському ринку молочної продукції доволі сильна, в першучергу це пов’язано з приходом потужних гравців, виникає необхідність визначенняконкурентної позиції на ринку досліджуваного підприємства – ВАТ „Галактон”.
На даному етапіВАТ „Галактон”, що входить до групи „Юнімілк Україна” є лідером на українськомуринку молокопродуктів і займає 13% ринку.
Поряд з „ЮнімілкУкраїна” на ринку молокопродуктів діють і такі компанії-конкуренти як:
¾ Російська компанія„Вімм-Білль-Данн”;
¾ „Лакталіс-Україна”
¾ ООО „Торговий дім „Західнамолочна група”;
¾ „Рейнфорд”;
¾ „Геркулес”;
¾ корпорація „Фанні”;
¾ „Ласуня”;
¾ „Данон” („Danone”) тощо.
В таблиці 2.9приведені торгові марки, які представляють перелічені вище молочні компанії тазаводи, що є потенційними конкурентами підприємства – об’єкту аналізу.
Таблиця 2.9 — Виробникицільномолочної продукціїЗавод/компанія Торгові марки ЗАО „Лакталіс-Україна” „Президент”, „Білосвіт” Павлоградський молочний завод/ ТОВ „Корпорація Фані” „Фані” ВАТ „Комбінат „Придніпровський” „Злагода” ВАТ „Київський молокозавод №3”/ Компанія „Вім-Біль-Дан Україна” „Слов’яночка”, „Фругурт”, „Домик в деревне”, „Рижий Ап”, „Доктор БИФИ”, „БиоМакс” „Чудо” Компанія „Рейнфорд” „Щодня” Компанія „Ласуня” „Ласуня” Компанія „Данон” („Danone”) „Данон” („Danone”)
Нижчепредставлена діаграма розподілу ринку молокопродуктів в Україні, що дозволяєвизначити конкурентний статус кожного з підприємств (рисунок 2.1).

/>
 Рисунок 2.1 — Орієнтована частка компаній на ринку цільномолочної
продукції, %
За данимиекономічного видання „БИЗНЕС”, група „ЮніМілк” притримується стратегії завоюванняі утримання лідерських позицій, що дозволяє постійно нарощувати оберти ізбільшувати капіталізацію компанії, хоча це і вимагає значних вкладень вмаркетинг і розвиток дистрибуції. По прогнозам компанія і надалі має триматисяданої стратегії, щоб закріпитися на ринку на позиції лідера, і зазнаватименшого впливу з боку свого найбільшого конкурента – компанії„Вімм-Білль-Данн”. До речі, зі збільшенням частки експорту молокопродуктів закордон, вище зазначені компанії є конкурентами і на російському ринкумолокопродуктів, враховуючи, що обидві компанії мають російськікапіталовкладення. Після етапу закріплення на лідерських позиціях, за думкоюекспертів, компанія почне змінювати стратегію і з лідерів поступово перейде  врозряд „пожинателя плодов”. Роблячи оцінку основних конкурентів об’єктааналізу, доцільним буде побудова карти стратегічних груп конкурентів з їхпозицією на ринку. Карта стратегічних груп будуються за такими характеристикамипродуктів як: ціна товару та інвестиції в маркетинг (рисунок 2.3).
Числові показникипо приведеним характеристикам представлені у таблиці 2.10.

Таблиця 2.10 — Показникиінвестицій в маркетинг та ціни на продукціюВиробники Показники Інвестиції в маркетинг, орієнтована доля річного обороту, % Середня ціна на продукцію, грн./шт. „Юнімілк Україна” 1 2,70 „Люстдорф” 5 4,40 „Ласуня” 1 2,80 „Данон” (“Danone”) 7 4,70 „Вімм-Білль-Данн” 3 3,10 „Лакталіс-Україна” 1,5 3,90 „Фані” 1 2,80 Західна молочна група 1,5 2,60
  грн./од.прод.
/>

/>5 грн.
4 грн./> /> /> /> /> /> /> />
Ц
І
Н
А   />

3 грн.
2 грн.
1 грн.
0                               1           2           3           4           5           6            7      
/>
Рисунок 2.3 — Карта стратегічних груп конкурентів
Як бачимо,організації утворюють різні стратегічні групи, що деякою мірою дає можливістьспівпрацювати в деякому сегменті, а деякою – конкурувати, вдосконалюючи власніпозиції.
Одним з методівоцінки конкурентоспроможності підприємства виступає процес проведенняSPACE-аналізу [15, с. 122], який дозволяє оцінити стратегічне положенняпідприємства, а саме оцінка наявної ситуації та вибір стратегії. Для побудовиSPACE-аналізу необхідно визначити складові, а в подальшому побудувати графікстратегічного спрямування (рисинок 2.4).
                                                           FS
/>/>/>                                             
                                              4
/>/>                                              3
                                              2
                                              1
/>/>/>/>/>                 CA                     4  3  2  1  0  1  2  3  4                     IS
/>                                              1
/>/>                                              2
                                              3
                                              4
ES
Рисунок 2.4 — Графік стратегічного спрямування
За данимипроведеного SPACE-аналізу, підприємство має дотримуватися конкурентноїстратегії. Наступним етапом визначення конкурентної позиції підприємства єпобудова матриці конкурентного профілю (таблиця  2.11).

Таблиця 2.11 — Матрицяконкурентного профілюКлючові фактори успіху Оцінка фактора Підприємство „ЮніМілк Україна” Підприємство „Лакталіс Україна” Підприємство „Корпорація Фанні” Рейтинг Загальна оцінка Рейтинг Загальна оцінка Рейтинг Загальна оцінка 1. Якість продукції 0,40 1 0,4 1 0,4 1 0,4 2. Обсяги продажу продукції 0,15 1 0,15 2 0,3 3 0,45 3. Частка ринку 0,15 1 0,15 2 0,3 3 0,45 4.Ціна продукції 0,20 1 0,2 3 0,6 2 0,4 5. Фінансові можливості підприємства 0,10 1 0,1 2 0,2 3 0,3 Усього 1,0 ´ 1 ´ 1,8 ´ 2
Висновок: враховуючипоказники, отримані через побудову матриці конкурентного профілю, групакомпаній „ЮніМілк” займає найбільш вигідну конкурентну позицію щодо своїхконкурентів.
Як зазначалосявище, ВАТ „Галактон” притримується лідерських позицій, що вимагає відповіднихзаходів, які сприятимуть утриманню на позиції лідера на національному ринкумололокопродуктів.
За результатамимаркетингового дослідження, споживчі потреби виходять на новий рівень, якийвимагає від виробників не лише якісної продукції, а й виставляє ряд критеріївдо її упаковки. Останнім часом досить широкого поширення набула ПЕТ- упаковкасаме в молочній галузі. Одним з перших на ринок з продукцією в ПЕТ- пляшцівийшов 2 роки назад найважливіший конкурент ВАТ „Галактон” – компанія„Вімм-Білль-Данн”.
Проводячи жорсткумаркетингову політику, компанія „Юнімілк-Україна”, до складу якої входить і ВАТ„Галактон”, має проводити відповідні заходи, які сприятимуть освоєнню сегментуринку продукції в ПЕТ- упаковці.
На даний моментна підприємстві функціонує різнотипне обладнання, проте не має відповіднихтехнологічних машин, які б дозволяли виготовляти продукцію в ПЕТ- упаковці. Взв’язку з цим необхідно звернути увагу на рівень технічного розвитку ВАТ„Галактон”. Вузьким місцем в даному сегменті для підприємства є відставання втехнічному розвитку від основних конкурентів. Виходячи з вищезазначенихчинників є необхідність обґрунтування пропозицій по удосконаленню управліннятехнічним розвитком ВАТ „Галактон”. 
2.2Характеристика системи управління процесами технічного розвитку  ВАТ «Галактон»
Чіткорегламентованої системи управління технічним розвитком підприємства не існує.На початковому етапі процесу управління технічним розвитком підприємства, вищимкерівництвом підприємства розробляється стратегія (програма) технічногорозвитку підприємства, яка розділена на блоки, які є окремими напрямамиудосконалення того чи іншого обладнання, технологічного процесу тощо.
В першу чергуприймаються рішення щодо реалізації тих блоків, які є критичними завстановленими параметрами: аварійність обладнання, підвищення ефективності,продуктивності роботи обладнання, необхідність введення обладнання длявиготовлення нової чи модифікованої продукції, покращення умов праціробітників, наявні інвестиційні ресурси для реалізації відповідних заходівтощо.
Вибір одного знапрямів технічного розвитку підприємства здійснюється загальними зборамиакціонерів. У випадку ВАТ «Галактон» більше 85% акцій сконцентровані вросійській холдинговій компанії «Юнімілк», тому стратегічні рішення виходять зголовної компанії в Росії.
Оцінивши кожний зблоків програми технічного розвитку за приведеними параметрами, керівництвопідприємства приймає рішення щодо реалізації того чи іншого проекту, абочерговості реалізації усіх заходів технічного розвитку загалом.
Особливістюприйняття рішень є їх масштабність і необхідність значних капіталовкладень.Згідно Рішення державної комісії з цінних паперів та фондового ринку № 123 від8.04.2004 р., рішення щодо реалізації проектів, вартість яких складає більше 50%балансової вартості активів, приймається виключно загальними зборамиакціонерів. В усіх інших випадках, рішення може прийматися або спостережноюрадою товариства, або виконавчим органом – генеральним директором.
Обравши один знапрямів технічного розвитку підприємства, вищим керівництвом формулюється метадослідження даного напряму технічного розвитку.
 Після визначеннямети, керівництво підприємства, в особі генерального директора, призначаєвиконавців реалізації проекту (керівника проекту та співвиконавців), припопередній консультації з керівниками функціональних підрозділів, за участіяких відбуватимуться зміни.
Обравши керівникапроекту, генеральний директор разом з технічним чи операційним директором (такяк питання стосується саме технічного розвитку підприємства), пояснюютьконцепцію реалізації даного проекту.
Керівник проектумає, в узгоджений з керівником підприємства час, представити інформацію щодокошторису затрат по реалізації проекту технічного розвитку підприємства,визначення постачальників обладнання, умови його використання (купівля, оренда,лізинг тощо). Керівником проекту також розраховуються строки початку ізакінчення проектних робіт. Всі перелічені дані, перед остаточнимзатвердженням, потрапляють на розгляд загальних зборів акціонерів, дезатверджуються усі положення реалізації проекту, або вносяться пропозиції чивисуваються вимоги щодо зміни умов, які можуть бути не досить ефективними абодоцільними для реалізації проекту.
На початкуреалізації будь-якого технічного проекту, на підприємстві формується пакетдокументів, до складу якого входять: положення про проект, в якому чіткопрописуються усі умови реалізації проекту (виконавці, мета, фази реалізаціїпроекту, структура затрат по проекту, перелік робіт, що виконуються сторонніми організаціями,умови співпраці зі сторонніми організаціями, терміни виконання).
Особливу увагуслід приділити політиці фінансування великих проектів, що вимагають значнихкапіталовкладень.
Керівництвомпідприємства, а саме загальними зборами акціонерів, оцінюється кількістьвласних коштів підприємства і шляхи їх розподілу. У разі наявності власнихкоштів у вигляді прибутку (також використовуються амортизаційні відрахування) удостатній кількості, підприємство має змогу фінансувати власні капітальнівкладення щодо технічного розвитку підприємства. У разі недостатнього об’єму,підприємство може використовувати різні методи залучення позичкових коштів. ДляВАТ «Галактон» оптимальними є: кредитування з боку комерційних банків,інвестування з боку головної компанії – власника контрольного пакету акцій.
Для інвестуваннявеликих капіталовкладень доцільним є також поєднання декількох шляхівфінансування, що зменшить витрати підприємства на оплату процентних платежів.
Для управлінняпроцесом залучення фінансових ресурсів на підприємстві може виділятися окрематрудова одиниця для координації інвестиційних вкладень, або призначатися один зпрацівників фінансової служби, до функціональних обов’язків якого включаєтьсятимчасова координація проекту технічного розвитку з фінансових питань.
Важливоюфункціональною одиницею при реалізації проекту технічного розвитку є головнийінженер, під координацією якого проходить технічна частина проекту (формуваннявимог до необхідного обладнання, оцінка можливих варіантів обладнання по технічнимхарактеристикам, координація процесу монтажу обладнання та його запуску).
Важливим вуправлінні процесами технічного розвитку є організаційна структура проекту, якапобудована з врахуванням загальної організаційної структури підприємства, щодозволяє підвищити ефективність використання ресурсів на основі удосконаленняматеріально-виробничої і трудової бази.

3ОБГРУНТУВАННЯ ПРОЕКТУ ВПРОВАДЖЕННЯ НОВОЇ ЛІНІЇ ПО ВИРОБНИЦТВУ ПРОДУКЦІЇ В ПЕТ –ПЛЯШКУ І СИСТЕМИ УПРАВЛУННЯ НИМ
 
3.1Оцінка ефективності реалізації проекту
Після проведеннямаркетингового дослідження, яке показало, що попит споживачів спрямований наякісну продукцію в зручній упаковці, керівництво підприємства має прийнятирішення щодо впровадження проекту по виробництву продукції в ПЕТ- пляшці. Данийпроект буде розповсюджений на декілька товарних позицій, які в даний часвиробляються на одному з видів обладнання – Tetra Top TT/1 RS, – яке виробляє продукцію в картонніхарчові пакети місткістю 1000 і 500 мл, потужністю 3400 пакетів за годину.
При введенніданої лінії, підприємство отримає можливість  позиціонувати на ринку з продукцією в ПЕТ- пляшці, попит на яку зростає у середньому на 3% за рік.
Специфікою даногопроекту є те, що дана лінія вводитиметься і буде функціонувати паралельно з вжеіснуючим обладнанням, яке виробляє відповідні товарні позиції. У реальностіпідприємство повинно буде виробляти продукцію, але у різних упаковках(картонних пакетах і ПЕТ- пляшці). З часом, у довгостроковій перспективіпідприємство має зняти відповідні товарні позиції з існуючого обладнання іповністю має перейти на ПЕТ- упаковку.
При впровадженнінової ПЕТ- лінії, на ній планується виробляти 4 товарні групи:
¾       Простоквашино,йогурти, 0,3л;
¾       Био-Баланс,нежирні кефіри і білий йогурт, 0,9л;
¾       Био-Баланс,кефір 2,5%, 0,9л;
¾       Био-Баланс,йогурти 1,5%, 0,3л.
Реалізація даногопроекту планується на 2008 рік, з урахуванням того, що вже в 4-му кварталі 2008року підприємство випустить відповідний обсяг продукції вже у новій упаковці.Обсяг, що планується випускати в новій тарі буде встановлений, виходячи зісформованого попиту на дану продукцію у процентному відношенні, яке будескладатися з продукції в старій та новій упаковках, а також виходячи з того, щопроект запускається лише в 4-му кварталі 2008 року.
 Тим часомнеобхідно прослідкувати динаміку обсягу реалізації продукції, що виробляєтьсяна існуючому обладнанні (таблиця 3.1)
Таблиця 3.1 — Обсягиреалізації продукції ВАТ „Галактон”, тонн Роки 2004 2005 2006 2007 Обсяг реалізації, тонн 15760,3 13267,8 14077,7 12256
На графіку (рисунок3.1) зображена динаміка обсягу реалізації продукції, що виробляється наіснуючому обладнанні.
/>
Рисунок 3.1 — Обсяги реалізації продукції, що виробляється на існуючому обладнанні
В зв’язку зактивним оновленням основних засобів, в 2005 році підприємство скоротило обсяги реалізації продукції порівняно з 2004 роком на 16% і мало збиток у розмірі 517,4 тис. грн.
Проте, починаючиз 2006 року підприємство працює зприбутком. Обсяг прибутку ВАТ „Галактон” у 2006 році складав більше 2 млн. грн., а обсяг реалізаціїпродукції зріс на 6% порівняно з 2005 роком і становив 14077,7 тонн. У 2007 році обсяг реалізації суттєво знизився – на 13%. Проте такий обсягреалізації підприємство зможе збільшити за рахунок нового продукту в ПЕТ — пляшці, попит на яку зростатиме активніше. Як зазначалося вище, продукціявипущена на новій лінії спочатку буде доповнювати обсяги реалізації продукціїза відповідно встановленим рівнем, а потім поступово почне витісняти застарілуупаковку.
Попит намолокопродукти у середньому зростає на 2% в рік. Виходячи з показників  обсягуреалізації продукції в 2006 році, і маючи відповідну тенденцію зниження обсягівреалізації в 2007 році, підприємство має скоригувати обсяг реалізації в 2008році до показника, який би задовольняв зростання попиту до відповідного рівня.Плануючи запуск нового проекту, керівництво розподілило обсяг реалізаціїпродукції на дві частини, одна з яких буде вироблена на існуючому обладнанні, аінша на новому, введеному в експлуатацію в останньому кварталі 2008 року. Зміну обсягів реалізації приучасті нового проекту можна прослідкувати в таблиці 3.2.
Таблиця 3.2 — Обсягиреалізації продукції ВАТ „Галактон” (скорегований), тонн Роки 2004 2005 2006 2007 2008 Обсяг реалізації, тонн 15760,3 13267,8 14077,7 12256 12256 Обсяг реалізації з урахуванням запуску проекту, тонн ─ ─ ─ ─ 14121 Обсяг реалізації продукції, виробленої на новій лінії, тонн ─ ─ ─ ─ 1865
В 2006 році обсяг реалізації становив14077,7 тонн, збільшення попиту спонукає підприємство збільшити обсягреалізації в 2008 році до 14121 тонни (близько0,3% на дану частину асортименту). Від встановленого обсягу за попитомвіднімаємо прогнозований обсяг, встановлений на рівні 12256 тонн. Різниця складає 1865 тонн, щоприпадає на продукцію, що буде вироблятися в 4-му кварталі 2008 року, після запуску нового проекту.
Відповідно графікдинаміки обсягу реалізованої продукції дещо змінюється (рисунок 3.2).
Отримавши цифру„1865 тонн”, аналітики отримують можливість прогнозувати майбутні обсягиреалізації продукції, враховуючи попит на  продукцію в новій упаковці тазагальне зростання попиту на молокопродукти.
/>
Рисунок 3.2 — Обсяг реалізації продукції ВАТ „Галактон” скорегований
У таблиці 3.3представлена прогнозована динаміка обсягу реалізації продукції підприємства,враховуючи 3-відсоткове збільшення попиту та частка продукції в ПЕТ — пляшці,також прогнозована згідно з зростаючим попитом.
Прогнозованийобсяг реалізації з кожним роком зростає у середньому на 3%, а частка продукції,що виробляється на існуючому обладнанні з кожним роком скорочується: в 2008 р. вона складатиме 86,8% відзагального обсягу реалізації, а в 2011 р. вона за прогнозами складатиме 59,2%. Тоді як частка продукції, щовироблятиметься на новому обладнанні, зростатиме з 13,2% до 40,8% протягомпроектного періоду.
Таблиця 3.3 — Прогнозованадинаміка обсягу реалізації продукції ВАТ „Галактон”, тонн Роки 2008 2009 2010 2011 2012 Обсяг реалізації прогнозований, тонн 14121 14544,6 14980,9 15430,3 15893,2 В тому числі обсяг реалізації продукції, виробленої на новій лінії, тонн 1865 4467 5067 5872 6492 В тому числі обсяг реалізації продукції, виробленої на новій лінії, % 13,2 30,7 33,8 38,1 40,8 Обсяг реалізації за існуючим обладнанням, тонн 12256 10077,6 9913,9 9558,3 9401,2
На рисунку 3.3представлений реалістичний сценарій по реалізації продукції, виробленої нановому обладнанні.

/>
Рисунок 3.3 — Реалістичний сценарій реалізації продукції
На рисунку представлено2 графіки. Обидва представлені графіки показують сценарій реалізації продукціїпідприємства, але з відмінністю того, що верхня крива показує рівномірнезбільшення загальних обсягів реалізації продукції на підприємстві (даніекстрапольовані на основі попередніх показників обсягу реалізації продукції), анижня крива представлена лише обсягами реалізації продукції, що вироблятиметьсяна новому обладнанні. Нижня крива також зростає рівномірними частками, завинятком 2008 року, коли обсяг реалізаціїпрогнозований лише на 4-й квартал 2008 року, у зв’язку з початком реалізації проекту лише в 2-й половині 2008 року.
Враховуючиреалістичний сценарій обсягів реалізації нової продукції, розрахуємо показникчистої приведеної вартості, що дозволить оцінити майбутні грошові потоки зурахуванням дисконту.
Розрахунок ЧПВ (NPV) представлений у таблиці 3.4.

Таблиця 3.4 — Розрахунокприведеного грошового потоку по проекту „ПЕТ – пляшка ”зареалістичним сценаріємВихідна інформація Дисконтна ставка 20% Споживча інфляція 6% Торгівельна знижка 10% Прибуток на податок 25% Показники Період 2008 2009 2010 2011 2012 Об’єми продаж, тонн 1865 4467 5067 5872 6492 Середня ціна, грн. за шт. 3,1 3,3 3,4 3,7 3,9 Запланована виручка від реалізації, грн. 6649630 18014190 21234042 25453865 29539716
Змінні витрати, грн.
Змінні витрати на тонну, грн.
4654741
2496
12609933
2823
14863830
2933
17817705
3034
20677802
3185 Постійні затрати, грн. 600000 705000 410500 416550 198205 Прибуток до нарахування амортизації, грн. 1394889 4699257 5959713 7219609 8663710 Нарахована амортизація, грн. 148307 568908 531901 497301 464951 Прибуток до нарахування податку, грн. 1246581 4130348 5427812 6722309 8198759 Податок на прибуток, грн. 1032587 1356953 1680577 2049690 Витрати на обладнання, грн. 8894000 ─ ─ ─ ─ Грошовий приток по проекту, грн. 1394889 3666670 4602760 5539032 6614020 Грошовий відтік по проекту, грн.. 8894000 Загальний грошовий потік по проекту, грн. -7499111 3666670 4602760 5539032 6614020 Дисконтова ний грошовий потік, грн. -6249259 2546298 2663634 2671215 2658026 Кумулятивний грошовий потік, грн. -6249259 -3702961 -1039327 1631889 4289915 Вихідна інформація
  Дисконтна ставка 20%
  Споживча інфляція 6%
  Торгівельна знижка 10%
  Прибуток на податок 25%
  Показники Період
  2008 2009 2010 2011 2012
  В цілому по проекту:
  ЧПВ (NPV), грн. 4289915
  IRR,% 4
  Термін окупності 2роки 8місяців
  /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
За приведенимирозрахунками, ефективність проекту при екстраполяції даних на основі минулихперіодів є високою. За статистикою, більшість проектів подібного типу всередньому окуповуються за 2,5-3 роки, при чому в кінці даного проектногоперіоду з’являється дохідна частка проекту, яка в даному випадку становитьбільше 4 млн. грн.
Розрахунок чистоїприведеної вартості був визначений, враховуючи прогнозованість ринку у  тихмежах збільшення попиту на продукцію, що і за попередні роки.
Проте, можнарозрахувати даний показник і оцінити ефективність запропонованого проекту:
1)        за умовивикористання обладнання на повну потужність;
2)        зменшитиобсяги виробництва і реалізації до мінімально допустимого рівня.
У першомувипадку, який представляє собою оптимістичний сценарій щодо обсягів реалізаціїпродукції, необхідно розрахувати ЧПВ, враховуючи, що максимальна виробничапотужність обладнання складає 6000 л/год Припустимо, що за рік обладнаннявиробить 10500 тонн продукції:
¾       за деньпрацює 5 годин – (6000*5) 30 000 л = 30т;
¾       за рікпрацює 350 днів – (30т*350дн.) 10500 т
В 2008 році обладнання працюватиме лише в4-му кварталі, тому обсяг виробництва і реалізації складатиме 2625 т (10500/4).Враховуючи зміну обсягу реалізації продукції, визначаємо показник ЧПВ іефективність даного проекту (таблиця 3.5).
В результаті, приоцінці чистої приведеної вартості, враховуючи зазначені вище умови, отримуємокумулятивний грошовий потік на кінець проектного періоду в розмірі 2467902 грн.Термін окупності даного проекту при збільшенні обсягів виробництва і реалізаціїдо 10500 тонн складатиме 2 роки і 11 місяців. Порівнюючи отримані результати заоптимістичним сценарієм з результатами за реалістичним сценарієм, можнавідмітити, що показники ефективності, а саме ЧПВ та термін окупності набуваютьгірших результатів при збільшенні обсягів реалізації до рівня максимальноївиробничої потужності обладнання.
Таблиця 3.5 — Розрахунокприведеного грошового потоку по проекту „ПЕТ- пляшка ”заоптимістичним сценаріємПоказники Період 2008 2009 2010 2011 2012 Об’єми продаж, тонн 2625 10500 10500 10500 10500 Середня ціна, грн. за шт. 3,1 3,3 3,4 3,7 3,9
/>Запланована виручка від реалізації, грн. 8137500 34650000 35700000 38850000 40950000
Змінні витрати, грн.
Змінні витрати на тонну, грн.
6552000
2496
29641500
2823
30796500
2933
31857000
3034
33442500
3185 Постійні затрати, грн. 600000 705000 410500 416550 198205 Прибуток до нарахування амортизації, грн. 985500 4303500 4493000 6576450 7309295 Амортизація, грн. 148307 568908 531901 497301 464951 Прибуток до нарахування податку, грн. 837193 3734592 3961099 6079149 6844344 Податок на прибуток, грн. 933648 990274,8 1519787 1711086 Витрати на обладнання, грн. 8894000 Грошовий приток по проекту, грн. 985500 3369852 3502725 5056663 5598209 Грошовий відтік по проекту, грн.. 8894000 Загальний грошовий потік по проекту, грн. -7908500 3369852 3502725 5056663 5598209 Дисконтова ний грошовий потік, грн. -6590417 2340175 2027040 2442832 2248277 Кумулятивний грошовий потік, грн. -6590417 -4250242 -2223202 219630,7 2467907
Попри приведеніваріанти реалізації даного проекту, існує ще один, який радикальновідрізняється від уже приведених тим, що обсяг виробництва і реалізаціїпродукції за даним проектом зводиться до мінімально можливого рівня.
Розглянемоситуацію, коли обсяг виробництва та реалізації продукції зменшиться до рівня,який буде менший ніж при реалістичному сценарії і складатиме: Роки 2008 2009 2010 2011 2012 Обсяг, тонн 1700 4000 4500 5000 5500
Маючи, зазначенів таблиці, обсяги виробництва розрахуємо ефективність даного сценарію, який єпесимістичним, визначивши ЧПВ та термін окупності проекту. Розрахунки чистоїприведеної вартості за песимістичним сценарієм ефективності проектупредставлено в таблиці 3.6.
Таблиця 3.6 — Розрахунокприведеного грошового потоку по проекту „ПЕТ – пляшка ”запесимістичним сценаріємПоказники Період 2008 2009 2010 2011 2012 Об’єми продаж, тонн 1700 4000 4500 5000 5500 Середня ціна, грн. за шт. 3,1 3,3 3,4 3,7 3,9 Запланована виручка від реалізації, грн. 5270000 13200000 15300000 18500000 21450000
Змінні витрати, грн.
Змінні витрати на тонну, грн.
4243200
2496
11292000
2823
13198500
2933
15170000
3034
17517500
3185 Постійні затрати, грн. 600000 705000 410500 416550 198205 Прибуток до нарахування амортизації, грн. 426800 1203000 1691000 2913450 3734295 Амортизація, грн. 148307 568908 531901 497301 464951 Прибуток до нарахування податку, грн. 278493 634092 1159099 2416149 3269344 Податок на прибуток, грн. 158523 289774,8 604037,3 817336 Витрати на обладнання, грн. 8894000 Грошовий приток по проекту, грн. 985500 1044477 1401225 2309413 2916959 Грошовий відтік по проекту, грн.. 8894000 Загальний грошовий потік по проекту, грн. -7908500 1044477 1401225 2309413 2916959 Дисконтова ний грошовий потік, грн. -6590417 725331,3 810894,2 1115658 1171469 Кумулятивний грошовий потік, грн. -6590417 -5865085 -5054191 -3938533 -2767063
Показник чистоїприведеної вартості проекту на кінець проектного періоду складає -2767063 грн.,а термін окупності виходить за межі 5-річного. Враховуючи дані показники,необхідно відмітити, що при занадто низькому рівні виробництва і реалізаціїпродукції за новою технологічною лінією, підприємство функціонуватиме неефективно, і в цьому випадку реалізація даного проекту є недоцільною.
При оцінціефективності впровадження нової лінії має враховуватися такий фактор як обсягреалізації продукції, з супроводжуючими чинниками такими як: ціна продукції,амортизаційні відрахування, податкові відрахування, постійні і змінні витрати.Проте при визначенні ефективності відсутній досить вагомий фактор такий якджерело фінансування даного проекту, вартість якого значна – 8894000 грн.Беручи до уваги розмір даних інвестицій, підприємство  має залучати дані коштиз зовнішніх джерел, вартість яких також може суттєво вплинути на ефективністьпроекту.
Виходячи з умовфінансування, підприємство має залучати кредитні кошти, вартість яких доситьвисока. Тому необхідно обрати найкращий варіант фінансування або альтернативу,при яких фінансування шляхом зовнішнього кредиту відбувається за трьомасценаріями:
¾       100%кредитування проекту;
¾       10% –власні кошти підприємства, 90%  – введення зовнішнього кредиту;
¾       20% –власні кошти підприємства, 80%  – введення зовнішнього кредиту.
Для визначенняефективності даного проекту, необхідно здійснити оцінку запропонованихальтернатив шляхом вирахування чистої приведеної вартості та терміну окупностіпроекту, результати за якими дадуть можливість визначити найоптимальнішийсценарій фінансування проекту по введенню продукції в ПЕТ- упаковці. Підприємствопри фінансуванні проекту по запуску ПЕТ- лінії, використовує зовнішнє джерелофінансування – довгостроковий кредит. Підприємство обслуговується ВАТ „РайффайзенБанк Аваль”. Кредит надається на таких умовах:
¾ розмір кредиту –100 (сто) відсотківвартості обладнання за умови надання клієнтом відповідного забезпечення покредиту;
¾ строк кредитування — за згодою банкудо 5 (п’яти) років;
¾ забезпечення кредиту: під заставутоварів в обігу, обладнання, автотранспорту, нерухомості;
¾ відсоткова ставка – при кредитуванні,строком до 5-ти років складає 20% річних в національній валюті України;
¾ погашення кредиту та відсотків — відбувається щорічно, рівними частинами, згідно графіку.
Розрахуємо сумувиплат по кредиту, взятому для вкладення в обладнання за сценарієм100-відсоткового зовнішнього кредитного фінансування. Розрахунок представленийу таблиці 3.7

Таблиця 3.7 — Розрахуноксуми кредиту за 5 років, грн.Відсоткова ставка – 20% Роки Залишок коштів на кінець року Погашення суми боргу Відсоткові виплати Сума до виплати 2008 8894000 ─ ─ ─ 2009 5336400 1778800 1778800 3557600 2010 2490320 1778800 1067280 2846080 2011 213456 1778800 498064 2276864 2012 1778800 42691,2 1821491,2 2013 1778800 ─ 1778800 Всього Х 8894000 х 12280835
Можнапрослідкувати, що при отриманні результату сума складає 12280835 грн., щозначно перевищує вартість обладнання (8894000 грн.) на 3386 тис. грн. Данацифра має бути включена до розрахунку ефективності даного проекту (ЧПВ), так яксуттєво вплине на грошові потоки підприємства і тим самим підтвердить чизаперечить доцільність реалізації даного процесу технічного розвитку підприємства.
Розрахунок ЧПВ,враховуючи суму кредиту представлений у таблиці 3.8.
Таблиця 3.8 — Розрахунокприведеного грошового потоку по проекту „ПЕТ- пляшка ”з 0% часткоювласних коштівВитрати на обладнання, грн. 12280835 ─ ─ ─ ─ Грошовий приток по проекту, грн. 1394889 3666670 4602760 5539032 6614020 Грошовий відтік по проекту, грн.. 12280835 Загальний грошовий потік по проекту, грн. -10885946 3666670 4602760 5539032 6614020 Дисконтова ний грошовий потік, грн. -9071622 2546299 2663634 2675861 2656233 Кумулятивний грошовий потік, грн. -9071622 -6525323 -3861689 -1185828 1470405 В цілому по проекту: ЧПВ (NPV), грн. 1470405 Термін окупності 3роки 7місяців /> /> /> /> /> /> /> />
Розрахунок, зурахуванням вартості довгострокового кредиту, проводився на основі данихреалістичного сценарію обсягу реалізації.
За результатамирозрахунків, при порівнянні двох варіантів за реалістичним сценарієм, картинасуттєво змінилася за рахунок введення коштів по вартості кредиту. Чистаприведена вартість зменшилася до рівня 1470405 грн., а термін окупності зріс до3-ох років і 7-ми місяців. Причиною послугувало збільшення відтоку грошовихкоштів, що є вартістю зовнішнього кредиту.
Проте не зважаючина зміни, ефективність проекту залишається досить високою, зберігаючидоцільність реалізації даного проекту.
За наступнимсценарієм фінансування проекту, надання кредиту здійснюється на таких умовах:
¾ розмір кредиту – 90 (дев’яносто)відсотків вартості обладнання за умови надання клієнтом відповідногозабезпечення по кредиту;
¾ строк кредитування — за згодою банкудо 5 (п’яти) років;
¾ забезпечення кредиту: під заставутоварів в обігу, обладнання, автотранспорту, нерухомості;
¾ відсоткова ставка – при кредитуванні,строком до 5-ти років складає 20% річних в національній валюті України;
¾ погашення кредиту та відсотків — відбувається щорічно, рівними частинами, згідно графіку.
Розрахуємо сумувиплат по кредиту, взятому для вкладення в обладнання за сценарієм90-відсоткового зовнішнього кредитного фінансування. Розрахунок представлений утабл. 3.9.
Таблиця 3.9 — Розрахуноксуми кредиту за 5 років, грн.Відсоткова ставка – 20% Роки Залишок коштів на кінець року Погашення суми боргу Відсоткові виплати Сума до виплати 2008 8004600 ─ ─ ─ 2009 4802760 1600920 1600920 3201840 2010 2241288 1600920 960552 2561472 2011 192110 1600920 448258 2049178 2012 1600920 38422 1639342 2013 1600920 ─ 1600920 Всього Х 8004600 х 11052752
Можна прослідкувати,що при отриманні, за 90-відсоткового кредитування, результату сума складає11052752 грн., що також перевищує вартість обладнання (8894000 грн.) на 2159тис. грн. Дана цифра має бути включена до розрахунку ефективності даногопроекту (ЧПВ), так як суттєво вплине на грошові потоки підприємства і тим самимпідтвердить чи заперечить доцільність реалізації даного процесу технічногорозвитку  підприємства.
Розрахунок ЧПВ,враховуючи суму кредиту представлений у таблиці 3.10.
Таблиця 3.10 — Розрахунокприведеного грошового потоку по проекту „ПЕТ- пляшка ” з 10% часткою власнихкоштів1 2 3 4 5 6 Витрати на обладнання, грн. 11052752 ─ ─ ─ ─ Грошовий приток по проекту, грн. 1394889 3666670 4602760 5539032 6614020 Грошовий відтік по проекту, грн.. 11052752 Загальний грошовий потік по проекту, грн. -9657863 3666670 4602760 5539032 6614020 Дисконтова ний грошовий потік, грн. -8048219,17 2546299 2663634 2675861 2656233 Кумулятивний грошовий потік, грн. -8048219,17 -5501921 -2838286 -162425 2493808 В цілому по проекту: ЧПВ (NPV), грн. 2493808 Термін окупності 3роки 1місяць /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
За результатамирозрахунків чиста приведена вартість складає 2493808 грн., а термін окупності до 3 роки і 1 місяць.
Ефективністьпроекту залишається також досить високою, зберігаючи доцільність реалізаціїданого проекту.
За наступнимсценарієм, фінансування проекту здійснюється на таких умовах:
¾ розмір кредиту – 80 (вісімдесят)відсотків вартості обладнання за умови надання клієнтом відповідногозабезпечення по кредиту;
¾ строк кредитування — за згодою банкудо 5 (п’яти) років;
¾ забезпечення кредиту: під заставутоварів в обігу, обладнання, автотранспорту, нерухомості;
¾ відсоткова ставка – при кредитуванні,строком до 5-ти років складає 20% річних в національній валюті України;
¾ погашення кредиту та відсотків — відбувається щорічно, рівними частинами, згідно графіку.
Розрахуємо сумувиплат по кредиту, взятому для вкладення в обладнання за сценарієм80-відсоткового зовнішнього кредитного фінансування. Розрахунок представлений утабл. 3.11.
Таблиця 3.11 — Розрахуноксуми кредиту за 5 років, грн.Відсоткова ставка – 20%
  Роки Залишок коштів на кінець року Погашення суми боргу Відсоткові виплати Сума до виплати
  2008 7115200 ─ ─ ─
  2009 4269120 1423040 1423040 2846080
  2010 1992256 1423040 853824 2276864
  2011 170765 1423040 398451 1821491 2012 1423040 34153 1457193 2013 1423040 ─ 1423040 Всього Х 7115200 х 9824668 /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Необхіднозазначити, що при отриманні, за 80-відсоткового кредитування, результату сумаскладає 9824668 грн., що також перевищує вартість обладнання (8894000 грн.) на931 тис. грн. Дана цифра має бути включена до розрахунку ефективності даногопроекту (ЧПВ), так як суттєво вплине на грошові потоки підприємства і тим самимпідтвердить чи заперечить доцільність реалізації даного процесу технічногорозвитку  підприємства.
Розрахунок ЧПВ,враховуючи суму кредиту представлений у таблиці 3.12.
Таблиця 3.12 — Розрахунокприведеного грошового потоку по проекту „ПЕТ- пляшка ”з 20% часткоювласних коштівВитрати на обладнання, грн. 9824668 ─ ─ ─ ─ Грошовий приток по проекту, грн. 1394889 3666670 4602760 5539032 6614020 Грошовий відтік по проекту, грн.. 9824668 Загальний грошовий потік по проекту, грн. -8429779 3666670 4602760 5539032 6614020 Дисконтова ний грошовий потік, грн. -7024815,8 2546299 2663634 2675861 2656233 Кумулятивний грошовий потік, грн. -7024815,8 -4478517 -1814883 860977,9 3517211 В цілому по проекту: ЧПВ (NPV), грн. 3517211 Термін окупності 2роки 9місяців /> /> /> /> /> /> /> />
За результатамирозрахунків чиста приведена вартість складає 3517211грн., а термін окупності — 2 роки і 9 місяців.
Для визначеннянайоптимальнішого варіанту фінансування, сформуємо порівняльну таблицюотриманих результатів, за якою можливо буде визначити альтернативу, якоїнайвигідніше дотримуватися (таблиця 3.13).
Таблиця 3.13 — Порівняльнатаблиця розрахунків ЧПВ та терміну окупності Показники
  Шляхи фінансування Вартість обладнання + вартість кредиту, грн. Чиста приведена вартість (NPV), грн. Термін окупності
  100% кредитування проекту; 12280835 1470405 3роки 7місяців
  10% – власні кошти підприємства, 90%  – введення зовнішнього кредиту; 11052752 2493808 3роки 1місяць 20% – власні кошти підприємства, 80%  – введення зовнішнього кредиту. 9824668 3517211 2роки 9місяців /> /> /> /> /> />
При оцінюваннізазначених шляхів фінансування запропонованого проекту, найбільш прийнятним єваріант залучення власних і запозичених коштів у співвідношенні 20:80. Заданого варіанту інвестиції разом з вартістю кредиту складають лише 9824668 грн.,що є найменшим із запропонованих показників. Також у випадку обрання даноговаріанту прослідковується найкращий показник ЧПВ та найкоротший термінокупності, який складає 2 роки та 9 місяців.
Фінансуванняпроекту за рахунок частки власних коштів має здійснюватися через залученняприбутку чи його частини, проте в даному випадку прибуток підприємства єнедостатнім (165,1 тис. грн. в 2008 р.) навіть для покриття 10-відсотковоїчастки вартості обладнання, яка складає 889400 грн. Тому фінансуванняздійснюється за рахунок капітальних вкладень з боку групи «Юнімілк», до складуякої входить ВАТ «Галактон», яка вже протягом 2008 року здійснили капітальнівкладення в розмірі 50 млн. грн.
Вище булиприведені сценарії оцінки ефективності проекту, які показали суттєво різнірезультати. Причиною такого розмежування є набір різних чинників, які певноюмірою впливають на кінцевий результат. В наших розрахунках даними чинниками бувобсяг виробництва-реалізації продукції, який залежить від такого фактора якпопит, в останньому варіанті вплив справив зовнішній чинник – довгостроковийкредит.
Реалізаціяпроекту здебільшого відбувається  в умовах невизначеності й ризику, і цевикликає необхідність виявляти й ідентифікувати ризики, проводити аналіз іоцінку їх, вибирати методи управління, розробляти й вживати заходи для зниженняцих ризиків, контролювати й оцінювати результати впроваджуваних заходів.
Досить часто приоцінці ризиків використовують аналіз чутливості чистої приведеної вартості дозміни різних факторів, які є складовими при визначенні ЧПВ.
Аналіз чутливостіявляє собою техніку розрахунків, що показують, на скільки зміниться показникчистої приведеної вартості за умови, що змінюється тільки один фактор занезмінності всіх інших.
За вихіднимиданими можна оцінити  чутливість ЧПВ до зміни вхідних грошових потоків. Заумовою ЧПВ (NPV) дорівнює 0.
NPV = інвестиції +(2,991*середній річний грошовий потік по проекту) = 0
Середній річнийгрошовий потік по проекту = 4363474 грн.
2,991 – теперішнявартість однієї гривні ануїтету за період, що складається, тривалістьпроектного періоду  – 5 років, ставка дисконту – 20%.
Розраховуємочутливість ЧПВ за двома випадками:
1)        чистіінвестиції;
2)        інвестиції+ вартість кредиту.
NPVч = — 8894000 + (2,991* середнійрічний грошовий потік по проекту) = 0
Сер. річ.грошовий потік1 = 8894000/2,991 = 2973587 грн.
Таким чином,розрахунки показали уразливість змінної, вона може скоротитися на 32%. Проектпоказує високу чутливість чистої приведеної вартості проекту до коливаньвхідних грошових потоків.
NPVк = — 12280835 + (2,991* середнійрічний грошовий потік по проекту)= 0
Сер. річ.грошовий потік2 = 12280835/2,991 = 4105929 грн.
В даному випадку,з урахуванням плати за кредит, чутливість щодо зміни вхідного грошового потокузмінюється, проте і надалі є досить суттєвою загрозою, так як відхиленнястановить 6%.
6-відсотковевідхилення суттєве при 100% кредитування проекту. Розрахуємо рівень відхиленняпри 2-ох інших варіантах фінансування: 80% і 90% кредитних частках:
1) 80%:відхилення складає 15,3%;
2) 90%:відхилення складає 24,7%.
З розрахунківвидно, що і при зниженні частки кредиту до 80 і 90%, коливання руху грошовихкоштів проекту є важливим і ризиковим.
Доцільним вданому випадку є визначення чіткого рівня обсягів реалізації продукції, встановленняна неї оптимальних цін, зниження витрат, що призведе до збільшення вхіднихгрошових потоків, і тим самим знизить ризик, пов’язаний з грошовими потоками попроекту.
Говорячи прочутливість, необхідно зазначити, що на ефективність і ризикованість проектуможуть вплинути і інші чинники: ціна продукції, постійні і змінні витрати. Томунеобхідно прослідувати ризикованість проекту при зміні зазначених факторів.
Знайдемо точкубеззбитковості за проектний період (таблиця 3.14):
Таблиця 3.14 — Розрахунокточки беззбитковостіРоки 2009 2010 2011 2012 2013 Постійні витрати, грн.. 600000 705000 410500 416550 198205 Ціна за од., грн.. 3,1 3,3 3,4 3,7 3,9 Змінні витрати на од., грн.. 2,5 2,8 2,9 3 3,2
Qбеззбит., тонн 1000 1410 821 595,0714 283,15
Рівень критичногообсягу виробництва-реалізації продукції з кожним проектним роком  зменшується,так як прослідковуються тенденція зменшення постійних витрат по проекту тазбільшення ціни і змінних витрат.  Припускаємо, наприклад, що фактичний(запланований) обсяг виробництва  Qф становить:
Тоді індексризику проекту за обсягом виробництва становитиме:
КQ = Qф – Q / Qф                                                                                     (3.1)
Індекс означає,що коли за незмінних ціни і витрат обсяг виробництва зменшиться більш ніж на50%, 69%, 84%, 90% та 96%, у відповідності до років, то проект стане збитковим.
Відповідно можнарозрахувати індекс ризику за ціною Кц, постійними Кп ізмінними Кз витратами:
Кц = Ц- Цф / Ц                                                                                          (3.2)
Кп = Пф– П / П                                                                                          (3.3)
Кз = Зф– З / З                                                                                             (3.4)
 де  Цф,Пф, Зф – відповідно одиниці продукції, постійні витрати івитрати, що доводяться на одиницю продукції, і за яких фактичний (запланований)обсяг виробництва відповідатиме точці беззбитковості. Ці показники подаються увигляді:
Цф = П+ Qфз/Qф                                                                                        (3.5)
Пф = Qф (ц-з)                                                                                            (3.6)
Зф = Qфц – П/ Qф                                                                                                                                        (3.7)
За приведенимиданими розраховуємо представлені показники (таблиця3.15):
Таблиця 3.15 — Результати розрахунківРоки 2009 2010 2011 2012 2013
Цф 3,4325 3,7711 3,8744 3,9953 4,1988
Пф 1200 2300 2600 4130 4550
Зф 2,1675 2,3289 2,4256 2,7047 2,9012 Індекс ризику за ціною 0,1073 0,1428 0,1395 0,0798 0,0766 Індекс ризику за постійними витратами 0,4 0,5 0,5 0,3 0,3 Індекс ризику за змінними витратами 0,1330 0,1682 0,1636 0,0984 0,0934
Отже, якщо занезмінного обсягу виробництва і таких самих витрат ціна одиниці продукціїпоменшає більш ніж на 10,7% — 7,7% проект стане збитковим.
Аналогічно, уразі зростання постійних витрат більш ніж на 30-50% або змінних витрат наодиницю продукції більш ніж на 9,34%-16,82% проект стане збитковим.
Як бачимо, точкабеззбитковості – важливий показник для оцінювання ризику інвестицій. Чим нижчаточка беззбитковості, тим менш чутливий проект до зміни його ключовихпараметрів (обсягу виробництва, ціни одиниці продукції, витрат на виробництво),тим нижчий ризик провалу проекту.
Аналізбеззбитковості дозволяє виявити найчутливіші показники, що впливають нажиттєздатність проекту, і розробити заходи, які знижують ступінь цього впливу,тобто спрямовані на зменшення ризику проекту.
Після оцінюванняризиків, необхідно узагальнити, які види проектних ризиків можуть бути присутніу реалізації проекту, які наслідки вони спричиняють і які альтернативні заходиможна приймати в результаті їх настання (Додаток Д).
3.2Формування системи управління проектом впровадження ПЕТ – лінії
Оцінившиекономічну ефективність даного проекту по запуску лінії розливу продукції в ПЕТпляшку, оцінивши і визначивши основні ризики проекту, керівництво підприємства,представлене майже одноосібним власником (близько 80% акцій) – російськоюмолочною групою „Юнімілк”, що входить до компанії „Планета Менеджмент”, маєприйняти рішення щодо технічного розвитку окремих об’єктів виробництва. Данийтип ліній функціонує на більшості підприємств групи „Юнімілк”.
В зв’язку ізрозробкою і запуском проекту, на підприємстві мають відбуваються деякі зміни всистемі управління.
Виконавчиморганом управління (генеральним директором) має бути призначений проектнийменеджер, який загалом буде координувати весь процес реалізації проекту.
При впровадженніпроекту, на час його реалізації, на підприємстві має бути створена робочагрупа, яка безпосередньо, під керівництвом проектного менеджера, забезпечуватимевиконання функціональних завдань по проекту.
Робоча групастворюється з працівників відділів, які функціонують на підприємстві. На періодреалізації проекту, спеціалісти звільняються від безпосередніх посадовихобов’язків і займаються лише даним проектом.
Зміни у системіуправління відбуваються, враховуючи етапність проекту: підготовчий, виконавчийта експлуатаційний етапи. Перші два етапи будуть супроводжуватися жорсткоюкоординацією виконання блоків робіт. Третій етап являє собою стабілізацію зміну системі управління при налагодженому технічному процесі функціонуванняобладнання.
Перші два етапиреалізації проекту включатимуть такі блоки робіт:
¾       Підбірпроектної організації;
¾       Проведеннятендера;
¾       Проектніроботи;
¾       Закупівлялінії;
¾       Купівлядопоміжних матеріалів;
¾       Будівельніроботи;
¾       Доставкаобладнання;
¾       Монтажніроботи;
¾       Пусконалагоджувальніроботи.
Кожний з блоківробіт закріплюється за функціональним спеціалістом, який координує роботузалучених зовнішніх організацій.
В результатіреалізації даного проекту на підприємстві будується відповідна організаційнаструктура проекту, яка чітко показує взаємозв’язки між залученими робочимигрупами та функціональними спеціалістами підприємства. (Організаційна структурапроекту представлена на додатку Е).
За наведеноюорганізаційною структурою визначаємо функції кожної з груп, які задіяні впроекті.
Керівникпідприємства разом з операційним менеджером виступає ініціатором реалізаціїданого проекту.
Менеджер попроекту управляє проектом, має владу і несе відповідальність за завершенняпроекту відповідно до його завдань.
Проектна команда,яка підпорядковується проектній організації, разом з спеціалістом відділууправління корпоративними проектами за координації менеджера по проектурозробляють проект введення лінії по виробництву продукції в ПЕТ- тару. Припроведенні проектних робіт залучається також і головний механік підприємства,який володіє внутрішньою інформацією і  може вплинути на процес проектування зметою його поліпшення і збільшення ефекту.
Консультаційнагрупа є представником організації постачальника, яка координує процес підборувідповідного обладнання, оформленням договору купівлі-продажу, а такожзаймається консультаційною роботою на місці монтажу обладнання іпусконалагоджувальними роботами на підприємстві-замовнику. Тісно зконсультаційною групою взаємодії і головний механік, особливо у періодпусконалагоджувальних робіт і проведенні інструктажу по функціонуванню даноготипу обладнання.
Будівельнабригада займається проведенням будівельних робіт і закупівлі будівельнихматеріалів, які необхідні для облаштування приміщень під обладнання.
Монтажна бригадаздійснює монтаж придбаного обладнання, координуючи свої дії з консультаційноюорганізацією та менеджером проекту.
Останні дві групикоординуються начальником ремонтно-будівельного цеху.
Транспортнаорганізація виділяє транспортну групу, яка безпосередньо займається доставкоюза місцем призначення відповідного обладнання. Зокрема, транспортна група берена себе крім безпосереднього транспортування обладнання ще й послуги, пов’язаніз оформленням митної документації.
Начальниктранспортного відділу координує роботу транспортно-експедиційної компанії.
В організаційнійструктурі проекту присутній і спеціаліст відділу контролінгу, який паралельно зспеціалістом відділу управління корпоративними проектами здійснює оцінкуефективності проекту, що планується реалізувати, складають кошторис витрат поданому проекту та можливі відхилення у процесі його реалізації. Данимиспеціалістами розробляється також графік реалізації проекту в часовому вимірі(графік Ганта по проекту приведений у Додатку Є). У графіку реалізації проектунаведений перелік робіт, який буде реалізовуватися протягом визначеноготерміну. Приблизний термін реалізації проекту складає 20 тижнів.
Наступним крокомє побудова матриці відповідальності, яка допомагає графічно визначитизакріплення відповідальності членів проектної команди за виконання окремихелементів проекту і відносини із залученими партнерами .
Виходячи зетапності реалізації проекту, яка зазначена вище, формування проектних групвідбувається за спеціалізацією: на певному етапі над проектом працюють лишепроектувальники, на наступному – будівельники, ще на наступному – консультанти.Основні ролі, які виконуються членами команди:
¾ керівник проекту координуєроботу кожної з залучених груп-підрядників, займається закупівлею допоміжнихматеріалів і основного обладнання;
¾ проектувальники розробляютьпроект майбутньої лінії (визначення технічних характеристик обладнання, визначеннямісця розташування обладнання тощо);
¾ будівельники здійснюютьоснащення місця для майбутнього розміщення лінії по виробництву, займаютьсязакупівлею будівельних матеріалів;
¾ транспортники здійснюютьдоставку і супровід до місця призначення відповідного обладнання;
¾ митний брокер займаєтьсяоформленням митної документації на кордонах;
¾ монтажна бригада здійснюємонтаж придбаного обладнання згідно інструкції постачальників;
¾ консультанти слідкують заправильністю монтажу обладнання, виконують пусконалагоджувальні роботи іконтролюють пробний випуск продукції на новому обладнанні, у разі проблем –усувають відхилення, навчають персонал щодо експлуатації даної установки.
Наексплуатаційному етапі, при введенні в дію нового обладнання, залучається однауправлінська одиниця середнього рівня, яка здійснює управління даним напрямомдіяльності. Що ж стосовно робітників, які мають обслуговувати дане обладнання,то проводиться додатковий інструктаж наявного технічного персоналу, який іобслуговуватиме надалі даний об’єкт.
Крім змінорганізаційно-управлінського характеру при впроваджені запропонованого проекту,відбувається введення додаткової документації, так як даний проект є доситькоштовним і вимагає підкріплення, а в майбутньому (при закінченні реалізації) –звітної інформації.

ПЕРЕЛІКПОСИЛАНЬ
1.               Управлениетехнико-экономическим развитием предприятия./     В.П. Александрова, Т.Т.Загорская, П.Ф. Котяев. – К.: — Техника, 1987. – 144 ст.
2.               Економічнеуправління технічним оновленням. /  В.П. Алєксандрова, О.П. Степанов, Ю.М.Бажал та ін.; під ред. В.П. Александрової та О.П. Степанова. – К.: Либідь,1993. -  248с.
3.               Бачевский Б.Е.,Свиридова Н.Д., Черкобай А. В. Обновление основных средств предприятия вусловиях рыночной экономики / Монография / под. ред.: проф. Гончарова В.Н.,проф. Дорофиенко В.В. – Донецк: ДонГАУ, 2001. – 180 ст.
4.               Беленький П.Е.,Гиттик Ю.Л., Линдина Т.В. Управление механизацией и организационным развитиемпредприятия. – К.: Техника, 1992. – 126 ст.
5.               Бурыхин Б.С.,Земцов А.А., Каргин И.П. Управление техническим развитием предприятия вусловиях интенсификации  производства. – Томск: Издательство ТомскогоУниверситета, 1988. – 152 ст.
6.               ЗайцевБ.Ф. Планирование и эффективность технического развития объединения. –М.: Экономика, 1981. – 176 ст.
7.               ЛьвовД.С. Эффективность управления техническим развитием. – М.: Экономика, 1990. –255 ст.
8.               МуравьёвА.И. Планирование технического развития объединения. – М.: Экономика, 1986. –64 ст.
9.               НосовН.П. Управление техническим перевооружением объединения. – М.: Экономика, 1989.– 157 ст.
10.             СапироЕ.С. Организация и еффективность технического развития предприятия. – М.:Экономика, 1980. – 176ст.
11.             СтепановА.П. Управление техническим развитием промышленого предприятия. – К.:Издательство «Лыбидь» при Киевском университете, 1990. – 152 ст.
12.             Економікапідприємства: Підручник/За заг. ред. С.Ф. Покропивного. – Вид. 2-ге,перероблене та доповнене. – К.: КНЕУ, 2000. – 528 с.
13.             ТуровеО.Г. Организация производства и управления предприятием: ученик. – К. Основа,2002. – 265ст.
14.             СутормінаВ.М. Фінанси зарубіжних корпорацій: підручник. – К.: КНЕУ. 2004. – 566с.
15.             ШершньоваЗ.Є. Стратегічне управління: підручник. – 2-ге вид., перероблене і доповнене. –К.: КНЕУ, 2004. – 699с.
16.             Економічнийаналіз: навчальний посібник/ М.А.Болюх, В.З. Бурчевський, М.І. Горбатюк; заред… акад… НАНУ, проф… М.Г. Чумаченко. – К.: КНЕУ, 2001. – 540с.
17.             Господарськийкодекс України: Офіційний текст. – К.: Кондор, 2004. – 208с.
18.             Цивільнийкодекс України: Чинне законодавство зі змінами та доповненнями станом на 1листопада 2006 р. – К.: 2006. – 328с.
19.             ЗаконУкраїни «Про господарські товариства» № 49 від 19.09.1991р.
20.             ЗаконУкраїни «Про інвестиційну діяльність» №47від 18.09.1991р.
21.     21.Постанови Кабінету Міністрів України від 11 вересня 1996 р. № 1099 „Прозатвердження Порядку перетворення у процесі приватизації державних, оренднихпідприємств і підприємств із змішаною формою власності  у відкриті акціонернітовариства”
22.     // Бізнес14/ 03.04.06г.
23.     // Бізнес21/ 23.05.05г.
24.     // Бізнес12/ 21.03.05г.
25.     //Економіка АПК, 2005, №7
26.     // Вісникаграрної науки, серпень 2005р.
27.     //Економіка АПК, 2005, №2
28.     28.Інформаційний та аналітичний часопис дивізіону ЮНІМІЛК-   Україна (Київ)/№ 22(23) вересень 2006 рік
29.     Додатокдо положення (стандарту) бухгалтерського обліку Форма №1 Баланс
30.     Додатокдо положення (стандарту) бухгалтерського обліку 3. Форма №2 Звіт про фінансовірезультати
31.     www.marketing.vc/view_subsects.php
32.     brutto.com.ua
33.     cri.mcx.ru
34.     www.ukrindustrial.com/news
35.     quote.com.ua