--PAGE_BREAK--Відмічено, що методи біографічного опису, усного відгуку і характеристик в господарській практиці найчастіше застосовуються при наймі і переміщенні працівників, а методи еталону (оцінка фактичних якостей працівника порівняно з моделлю) і дискусій — переважно при призначенні керівників.
До кількісних методів відносять всі методи з числовою оцінкою рівня якостей працівника. Серед них найбільш простим і ефективним вважають метод коефіцієнтів і балльный.
Застосування комп'ютерів і інших засобів обчислювальної техніки дозволяє оперативно проводити розрахунки і у результаті одержувати достатньо об'єктивні оцінки праці працівника. Ці методи не тільки достатньо прості, але і носять відкритий характер, оскільки дозволяють кожному самостійно порахувати по досить строгій методиці «свої коефіцієнти» або «бали», оцінити результативність своєї праці.
До групи комбінованих методів відносять широко поширені і різноманітні методи експертної оцінки частоти прояву певних якостей, спеціальні тести і деякі інші комбінацій якісних і кількісних методів. Всі вони будуються на попередньому описі і оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості оцінюваного працівника.
1.5. Експертні (кількісні) оцінки Кількісні оцінки, наприклад ділових і організаторських якостей працівника, проводяться, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьому для характеристики кандидата на посаду спочатку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва і умов роботи) 6-7 критеріїв. Наприклад:
· здатність організовувати і планувати працю;
· професійна компетентність;
· розуміння відповідальності за виконувану роботу;
· контактність і комунікабельність;
· здібність до нововведень;
· працьовитість і працездатність.
По кожному з цих критеріїв на основі вивчення діяльності кандидатів на посаду дається відповідна оцінка за вибраною, наприклад, пятибалльной шкалою (відмінно — 5; добре — 4; задовільно — 3; незадовільно — 2; погано — 1).
Оцінки по критеріях звичайно розташовують по наростаючому кількісному значенню. Наприклад, при оцінці по критерію «здатність організовувати і планувати працю»:
«1» — явно неорганізований працівник і керівник;
«2» — не уміє організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;
«3» — уміє організувати трудовий процес, але не завжди вдало планує роботу;
«4» — уміє добре організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;
«5» — уміє створювати і підтримувати чіткий порядок в роботі на основі ефективного планування.
По своїй значущості в загальній оцінці кандидата на конкретну посаду певні якості завжди мають різну питому вагу, що встановлюється експертним шляхом.
Для визначення загальної оцінки ділових і організаторських якостей кандидата на управлінську посаду складається спеціальний оцінний лист.
Природно, чим вище загальна оцінка по кожній групі якостей, тим більше гідний кандидат замістити посаду в апараті управління. Найбільша можлива оцінка — 5, а найнижча — 1.
Освіта, стаж роботи і вік працівника повинні обов'язково враховуватися при оцінці ділових якостей. Річ у тому, що освіта — одна з основних якісних характеристик при визначенні рівня кваліфікації працівника, стаж роботи — кількісна міра досвіду, а вік знаходиться у взаємозв'язку із стажем роботи.
Дані про освіту кандидата, його стаж і вік враховуються шляхом розрахунку коефіцієнта професійної перспективності по формулі:
К = Ор.осв. (1 + С/4 + В/18), (1)
де Ор.осв. — оцінка рівня освіти, яка звичайно складає 0,15 для осіб, що мають незавершену середню освіту; 0,60 — для осіб з середньою освітою; 0,75 — для осіб з средньотехнічною і незавершеною вищою освітою; 1,00 — для осіб з вищою освітою за фахом;
С — стаж роботи за фахом. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 4 (у зв'язку з тим, що, як встановлено, стаж в 4 рази менше впливає на результативність праці, ніж освіта);
В — вік. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 18 (встановлено, що вплив віку на результативність праці в 18 разів менше, ніж вплив освіти). При цьому за верхню межу віку для чоловіків приймається 55 років, а для жінок — 50.
На етапі визначення загальної оцінки кандидата на посаду величина коефіцієнта професійної перспективності підсумовується із загальною оцінкою по ділових і організаторських якостях. Абсолютно очевидно, що перевага віддається тому кандидату, який у результаті одержить найбільшу оцінку, притому обов'язково ще і з обліком таким же способом одержаних оцінок по групах особових якостей.
Перевірка практикою, безперечно, має вирішальне значення для оцінки будь-якого управлінського працівника. У зв'язку з цим рекомендується обережно і терпляче випробовувати і розпізнавати серед них справжніх організаторів, що поєднують інтерес до справи з умінням налагодити спільну роботу колективу людей. Для цього при роботі з резервом кадрів на висунення широко практикується їх залучення до тимчасового виконання обов'язків керівника в період його відсутності, стажування і інші форми і методи практичної перевірки. Проте і в таких випадках результати роботи вимагають об'єктивних оцінок.
На ряду українських організацій накопичений позитивний досвід оцінки управлінського персоналу. Суть одного з найбільш апробованих і досить ефективних методів полягає у використанні кваліфікації, досвіду і інтуїції найбільш компетентних в своїй області роботи фахівців — експертів. Найважливішими умовами застосування цього методу є забезпечення анонімності оцінок, що виставляються експертами, і обґрунтованість підбору складу експертних комісій.
Якщо анонімність досягається через спеціальне анкетування або тестування, то обґрунтованість підбору складу експертів полягає в їх ретельній попередній оцінці, а також в методично грамотному і цілеспрямованому формуванні кількісного і якісного складу. Наприклад, головні вимоги до експерта — його компетентність в управлінні виробництвом, моральність, глибокі знання і визнане уміння вирішувати спеціальні задачі відповідно до відповідних функцій.
Одна з вимог — добре розбиратися в одній суміжній спеціальній областях діяльності, наприклад, для технолога — в економіці, для економіста — в технології, лінійного керівника — в правових питаннях і т.д. Традиційна вимога до формування групи експертів полягає в їх здатності провести експертизу з урахуванням різноманітних сторін діяльності оцінюваного працівника.
Головна небезпека при підборі складу експертів полягає в завищенні частки якої-небудь підгрупи експертів, свідомо близької в своїй думці. Ця небезпека полягає не тільки в однобічності оцінки, що виставляється, але і в тому, що при обробці експертних думок всі інші оцінки втратять свою значущість. По тій же самій причині небажано включення в експертну групу фахівців, авторитет яких різко відрізняється від середнього авторитету членів комісії.
Використовуються групи експертів двома способами — індивідуально або групою. Індивідуальний, поширеніший і ефективніший спосіб, полягає в тому, що кожен експерт дає оцінку анонімно і незалежно від інших, а потім ці оцінки узагальнюються. Груповий спосіб заснований на спільній роботі експертів і отриманні сумарної оцінки від всієї групи в цілому. При такому способі узгодження індивідуальних оцінок поєднується з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших. Вимогу анонімності при такому способі дотримати можливо, але при «паперовій технології» вже з'являються складнощі.
Групова експертиза включає наступні обов'язкові етапи:
1. Розробка програми (вибір форми групової думки з переліком варіантів або оцінок), рекомендацій, рішень; вироблення принципів і методів отримання групової думки.
2. Вибір техніки опиту або способів виявлення індивідуальних думок.
3. Формування експертної групи.
4. Проведення опиту експертів.
5. Обробка результатів (отримання групової думки).
6. Аналіз результатів.
Результат роботи експертів відображається в документі, варіантами якого можуть бути рекомендації, узагальнювальні оцінки, рішення. Найголоснішим варіантом оформлення експертизи є рішення. Найпоширенішим — рекомендації, але з вказівкою певних ознак майбутнього рішення.
Підбір, узгодження і затвердження експертних комісій звичайно проводять начальник відділу кадрів і керівник організації. Начальник відділу кадрів знайомить експертів з методикою оцінки за допомогою наукового консультанта, який перший раз практично керує всією роботою. На рівні організації до складу експертних комісій (комісія для оцінки керівників апарату управління, комісія для оцінки лінійних керівників виробничих підрозділів, комісія для оцінки фахівців апарату управління) включають звичайно 3 — 5, але не більше 7 чоловік. При цьому в числі експертів повинні бути як оцінюваний, так і його керівник.
Анкета оцінки керівника або фахівця, картка експерта на аттестуємого, бланк результатів опиту експертів на аттестуемого, а також, бланк розрахунку підсумкової оцінки на аттестуємого — такі обов'язкові документи майже будь-якої методики незалежно від способу розрахунків (вручну або з використанням комп'ютера).
Основним інструментом атестації є анкета, яка є спеціально розроблена запитальником, що включає перелік певних якостей і варіанти відповіді. При цьому перелік якостей, якими повинен володіти фахівець, залежить від сфери його діяльності і посади. Тому правильний підбір якостей, їх перелік для кожної конкретної посади, а також оцінки в балах рекомендується встановлювати конкретною експертною комісією в організації. Саме в цьому — одна з найважливіших умов об'єктивної оцінки працівника.
Після обговорення результатів кожна експертна комісія затверджує не тільки перелік якостей для включення в анкету, але і визначає кількісну оцінку кожної якості в балах. Наприклад, в анкету рекомендовані десять якостей, і всі вони оцінені по десятибальній системі оцінок (див. дод. 1,2).
Розташовані ці якості в анкеті в ранжируваний ряд — від більш до менш значущого. Відповідно до цього і виставляється перша оцінка аттестуємому. Вона характеризує ступінь значущості якості. Друга оцінка — це оцінка ступеня прояву цих же якостей аттестуємого по чотирьох варіантах відповіді. Експерт при цьому повинен встановити, як часто визначувана якість виявляється у аттестуемого за наступною балльною шкалою:
· завжди — 1,5 балу;
· в більшості випадків — 1 бал;
· іноді — 0,5 балу;
· майже ніколи — 0 балів.
При першій оцінці ставиться знак «+» в графі проти якості і його оцінки в балах. При другій оцінці ставиться знак «+» в графі, відповідній думці експерта.
Обробка результатів оцінки аттестуемого здійснюється шляхом заповнення спеціального бланка – «Бланк результатів опиту експертів на аттестуємого». З цією метою знаки «+» з анкет, поставлені експертами, переносять із знаком «V» в цей бланк. У іншому бланку («Бланк розрахунку середньої оцінки аттестуемого») по кожній якості розраховується середній бал по формулі:
(2)
де Зср — середній бал оцінки якості по ступеню його функціональної значущості;
З10… З1 — оцінка експертом ступеня значущості якості за десятибальною шкалою;
n10 … n1 — кількість експертів, які привласнили якості оцінку по ступеню значущості (у балах);
n — загальна кількість експертів.
Одночасно в цьому ж бланку по кожній з якостей розраховується середній бал ступеня прояву цієї якості у аттестуемого по формулі:
(3)
де Пср — середня оцінка ступеня прояву якостей у аттестуемого;
П1,5… П0,5 — ступінь прояву якостей у аттестуемого за оцінкою експертів;
n1,5 … n0,5 — кількість експертів, що віднесли якість до ступеня його прояву у аттестуемого до того або іншого балу оцінки;
n — загальна кількість експертів.
Потім по кожній якості визначається середній бал по формулі:
Я= Зср * Пср (4)
де Я — якість.
Далі шляхом підсумовування середніх балів по всіх якостях визначається підсумковий бал оцінки аттестуемого. Підсумкову оцінку комісія порівнює з еталоном.
Розрахунок еталону проводиться таким чином: сума балів по всіх 10 якостях (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) множиться на 1,5 (коефіцієнт ступеня прояву якості, якщо воно виявляється завжди), або на 1,0 (якщо воно виявляється в більшості випадків), чи ж на 0,5 (якщо якість присутня іноді). У результаті одержуємо наступні результати:
1. 57 х 1,5 = 85,5;
2. 57 х 1,0 = 57,0;
3. 57 X 0,5 = 28,5.
Таким чином, в першому випадку, якщо оцінка працівника складає більше 85 балів, формулюють висновок про його підвищення або включення до складу резерву на висунення. У другому випадку, якщо оцінка складе від 57 до 85 балів, роблять висновок про відповідність посади. У третьому випадку, якщо оцінка складає нижче 28 балів, фіксують висновок про те, що працівник не відповідає посаді. При цьому вельми цінно і та обставина, що детальний аналіз оцінок експертів по якостях може допомогти визначити для кожного працівника конкретні напрями вдосконалення його діяльності.
РОЗДІЛ II. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА
2.1. Історія виникнення ТОВ «Мобілочка»
Національна мережа мобільного зв’язку «Мобілочка» — лідер з продажу мобільних телефонів, цифрової техніки, аксесуарів та послуг провідних вітчизняних операторів мобільного зв’язку.
Яскрава та неповторна «Мобілочка» відлік свого існування розпочала в січні 2005 року. Саме тоді відкрився перший магазин мережі у Дніпропетровську. Відтоді мережа салонів мобільного зв’язку «Мобілочка» набула популярності і завоювала довіру споживачів по всій Україні. Для ринку мобільного зв’язку України «Мобілочка» стала новим форматом мережі, орієнтованої на вимоги сучасних споживачів до швидкого обслуговування і можливістю випробувати телефони в дії. Але головною перевагою мережі стали привабливі ціни, які й зробили «Мобілочку» мережею низьких цін №1 в Україні.
Компанія щодня росте і ефективно розвиває свою мережу. «Мобілочка» сьогодні — це близько 300 салонів мобільного зв’язку у понад 70 містах по всій Україні. «Мобілочка» сьогодні — це унікальна можливість швидкої, якісної, доступної покупки для будь-кого, на будь-який смак і вибір. Ми ретельно прислуховуємось до наших покупців і робимо все, щоб задовольняти їх вимоги. «Мобілочка» сьогодні — це найнижчі ціни, найширший асортимент сертифікованого товару, кваліфіковані консультації, професійні експерти та індивідуальний підхід до кожного покупця. Саме це дає нам можливість крокувати в ногу з вимогами ринку.
2.2. Відділ з персоналу
Питаннями організації праці в ТОВ «Мобілочка» займається відділ по персоналу в особі заступника комерційного директора, менеджера по персоналу й взаємодіючих з ними працівників бухгалтерії, які підкоряються безпосередньо керівникові організації.
продолжение
--PAGE_BREAK--