Система управления на японских предприятиях. КРУЖКИ КАЧЕСТВА

МосковскийГосударственный Технический Университет имени Н.Э. Баумана
/>
Курсовая работа
Система управления на японских предприятиях­-
КРУЖКИ КАЧЕСТВА. 
Сдавался:
МГТУ им Н.Э. Баумана: гр. КИУ4-ХХ (октябрь 1999)
РГТУ-МАТИ им. К.Э. Циолковского: гр. 6МП-Х-Х (ноябрь 1999)
Москва 1999 г.
Содержание.
Содержание… 0
Введение… 2
1.    Зарождение и развитие кружков качества в Японии… 3
1.1 Причины появления кружков качества. Концепция кружковкачества… 3
1.2. Цели и задачи кружков качества… 4
Основная идея работы кружков качества:… 4
Основная цель деятельности кружков качества… 4
1.3.Реализация в кружках качества положительной мотивациитруда… 5
2.Организация обучения в японской системе управлениякачеством… 7
2.1. Содержание образовательных программ… 8
2.1.1.Основным методом повышения качества является циклконтроля PDCA,… 9
2.1.2.Статистические методы контроля… 11
2.2.Аспект воспитания в системе обучения и подготовки кадров… 11
3. Организация деятельности кружков качества… 12
3.1.  Подготовительный этап внедрения кружков качества… 12
3.2. Этап внедрения и этап функционирования кружков качества… 14
3.3.Управление движением кружков качества на японских фирмах… 16
4. Всеобщий контроль качества и кружки качества… 17
5. Тенденции развития кружков качества… 20
Заключение… 22
Список литературы… 23
Введение.
В современных условиях качествопродукции выступает важным мерилом экономических успехов любой страны. В сфере мирового промышленногопроизводства с 1949 г. началась новая эпоха, связанная с введением контролякачества выпускаемых изделий. ВЯпонии это привело, прежде всего, к появлению различных научно-исследовательскихгрупп, занимающихся вопросами контроля качества в Вузах, на предприятиях, вправительственных органах. Лозунг ”Качество, и только качество!”давно определяет политику японского делового мира.
Высокое качество японской продукциине только обеспечивает ей устойчивое господство на внутреннем рынке, на котороммассовый потребитель отдает предпочтение отечественным образцам передимпортированными. Качественный параметр превратился в могучее средствопродвижения японских товаров на внешние рынки.
Успехам Японии в этой областиспособствовал комплекс мер:интенсивное изучение теорий и практики обеспечения качества; создание, развитие иэффективное использование государственных систем стандартизации и контроляэкспортной продукции; перестройкавнутрифирменного управления и специальные организация производства и мотивациятруда персонала, позволяющие достигать более высокой производительности икачества труда. Особенно важную роль сыграла специфическая японская формаорганизации деятельности малых рабочих групп (кружков качества), т.е.объединенных в группу людей, работающих на одном рабочем участке (например, водном цеху).
 В кружках качества решаются такиепроблемы, как уменьшение брака; совершенствованиетехнологических процессов;модернизация инструмента и оборудования; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д.
 В Японии основным движущим фактором развития экономики считается движение за качество.  На всех  японскихпредприятиях управление осуществляется посредством кружков качества.Деятельность кружков качества в настоящее время направлена на решение важныхзадач, одинаково характерных для предприятий всего мира.1.  Зарождение и развитиекружков качества в Японии.1.1 Причины появления кружков качества. Концепциякружков качества.
С 1961 г. на предприятиях японскихфирм стали назначаться лица и создаваться подразделения, ответственные заосуществление  контроля  качества. Следующим шагом явился переход к такой формеконтроля качества, которая удовлетворила бы не только производителя, но ипотребителя – всеобщему контролю качества. Таким образом, основнойпроизводственной целью стратегии японских фирм стало повышение качества,определяющего конкурентоспособность товаров на рынке одновременно со снижениемсебестоимости. При организации производства японские менеджеры столкнулись спроблемой нехватки квалифицированных трудовых ресурсов, от которыхнепосредственно зависит  качество  изделия.Общий результат деятельности фирмыв конечном счете зависит от чёткости распределения и выполнения работ рабочимигруппами.Рабочая группа — самая мелкая организационная единица, в которуювходят от 5 до 10 исполнителей. Поэтому необходимо было добиться такойорганизации рабочих участков, при которой рабочая группа хорошо понимала быпроизводственные задачи и методы их выполнения, сознательно и творческиотносилась к своей работе и действовала как единое целое. В апреле 1962 г. былаопубликована брошюра “Контролькачества для мастеров“. Этоиздание стало ежемесячным журналом, а для мастеров и бригадиров был создансеминар по изучению материалов, публикуемых в нём. Мастерам с самого началаиздания журнала было рекомендовано читать и обсуждать помещаемые там статьисовместно с рабочими для того, чтобы они применяли на практике описываемые вжурнале методы статистического контроля качества для решения производственныхпроблем, возникающих на рабочем месте.
Основные положения концепции кружковкачества сформулировал в 1962 г. Каору Исикава. Было установлено, что приобъединении людей в группу облегчаются взаимодействия и повышаетсяиндивидуальная активность и работоспособность. Были выделены и описанытакие характеристики малой группы, как её величина, композиция, каналыкоммуникации, межличностные отношения, стиль лидерства и ряд других. Попредставлению К.Исикавы, кружок качества – это группа людей, функционирующаянепосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск,изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение. Приорганизации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полнойдобровольности. Между кружками должно быть организовано широкое соревнованиекак внутри фирмы так и в масштабах всей страны. Существенная часть работыкружков — общефирменная образовательная программа. Успехи работы кружков должнышироко освещаться и пропагандироваться внутрифирменными, региональными иобщенациональными средствами информации и отмечаться различными формамипоощрения.1.2. Цели и задачи кружков качества.
Кружок качества представляет собой:
1)   небольшую группу( не менее 3 и не более 12 человек)
2)   самостоятельноработающую (но не работающую в рамках единой административной системыпредприятия)
3)   выполняющуюработу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности,стоимости и т.д.)
4)   на одном рабочемместе (руководитель и подчиненный составляют одно целое).Основная идея работы кружков качества:
1.Кружки качества вносят вклад всущественное улучшение и развитие работы предприятия.
2.Кружки качества позволяют улучшитьморальный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувствасобственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членамикружка, основанных на уважении и человечности.
3.Кружки качества создают условия дляповседневного роста, развития творческих способностей человека.Основная цель деятельности кружков качества.
•      изыскивать дополнительныевозможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейногоруководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;
•      поднять уровеньтрудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилитсясознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и кнедостаткам на производстве;
•      функционировать как“ядра” общей системы управления, чтообеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.
Главной целью всей теоретической ипрактической деятельности по организации кружков качества является,естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылейфирмы.
Реализация поставленных целей вбольшой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмнымперсоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружкамикачества,  руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих каксознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнятьсвою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своегопредприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решениипроизводственных проблем.
10 принципов кружковкачества:
/>► Добровольность ► Саморазвитие ► Групповая деятельность ► Участие всех служащих в работе кружков
/>► Применение методов управления качеством ► Взаимосвязь с рабочим местом ► Деловая активность и непрерывность функционирования ► Атмосфера новаторства и творческого поиска ► Осознание важности повышения качества ► Взаиморазвитие
Успешное функционированиекружков качества.1.3.Реализация в кружках качества положительноймотивации труда.
Мощным резервом повышенияпроизводительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочиедолжны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными втом, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думаетоб их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее “рабочее настроение”. Этапроблема становится все более важной по мере повышения уровня жизни и уровня образования встране. ,
Иерархия человеческих потребностейсформулирована американским ученым Маслоу  (см. рис.1). По мере удовлетворенияпотребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, и возникаютновые потребности более высокого уровня. Материальные потребности (первые двауровня) постепенно сменяются духовными (последние три уровня). Поскольку сразвитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности,потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена.Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Для тогочтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать емувозможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образадействий, который способствует достижению целей всей организации.
/>

В 70-е годы проблема положительноймотивации труда получила новое развитие. В работе Нисибори (1971 г.), отражающейновый взгляд на организацию труда, формулируется альтернатива принятой вбольшинстве стран мира такой   организации труда, при которой вся работаскладывается из планирования, осуществляемого работниками инженерного уровня, иисполнения, осуществляемого рабочими. По мнению Нисибори, труд человека долженвключать три фактора: 
1)    творческий элемент (работамысли);
2)   элементактивности (собственно труд);
3)   социальныйэлемент (удовлетворение).
В повседневной работерабочего в рамках принятой системы труда первый и третий факторы обычноотсутствуют.
Внедрение кружков качествана японских предприятиях явилось в значительной степени реализицией концепцийМаслоу и Ннсибори. Добровольное участие рабочих в кружках качествапропогандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворениюиндивидуальных потребностей.Действительно:
1.    творческий труд в кружке стимулирует активность иснимает утомляемость, повышает интерес к работе;
2.   постоянная учёбав кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают егоценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают егоуверенность в завтрашнем дне, гарантируют
3.   обеспеченность вбудущем;
4.   работа в кружке, где обеспечивается атмосферачеловечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальныепотребности;
5.   успешная работа вкружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме,повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственногодостоинства членов кружка;
6.   в кружкахкачества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок,внесения предложений, творческого самовыражения.
Работа кружков качестваосуществляется при соблюдении условий организации труда на основе положительноймотивации:
•      ясное понимание истинной целиработы;
•      обучение и воспитание членовкружка;
•      обеспечение возможностисвободного выбора средств и методов в достижении целей работы;
•      обратная связь, состоящая всвоевременном и правильном информировании о результатах работы;
•      коллективизм в работе членовкружка
•      использование различных средств длятесной связи руководства с кружками качества.2.Организация обучения в японской системеуправления качеством.
Один из ключевых принципов концепциикружков качества –непрерывное и систематическое обучение и подготовкаработников всех уровней. Система обучения принципам и методам контролякачества, осуществляемая в рамках единой программы обучения на фирме иохватывающая весь персонал японских фирм от высшего руководства до рабочих,является важнейшим фактором в обеспечении  высокого уровня управления качествомв Японии.
В системе подготовки и обучения персонала выделяются четыренаправления: образовательная подготовка,профессиональная и должностная подготовка, специальное воспитание. В своюочередь, система подготовки подразделяется по вертикальному принципу нанесколько подсистем или подуровней.
Методы обучения основам всеобщегоконтроля качества делятся на коллективные, основой которых являетсяобучение в аудитории, и общие, когда обучение осуществляется в процессеповседневной работы. Коллективное обучение может проводиться внутри фирмы илина специальных семинарах и краткосрочных курсах вне фирмы. Такие семинары икурсы организуются Японской организацией стандартизации, Японским союзом ученыхи инженеров и другими учреждениями. Достоинством краткосрочных курсов,организуемых вне предприятий, можно считать повышение общего уровнякомандированных на курсы сотрудников за счет взаимного обмена информацией спредставителями других фирм. Однако по сравнению с обучением на фирме занятияна таких курсах дают меньше знаний, как бы близки ни были темы лекций условиямна предприятиях.
На большинстве японских фирм внастоящее время эффективное использование людских ресурсов рассматривают как долговременнуюстратегию управления. Одной из особенностей предприятий Японии являетсяналичие системы пожизненного найма рабочих и служащих, что дает каждомусотруднику уверенность в будущем. Обучение людских ресурсов планируется иосуществляется с позиций всеобщего контроля качества. Планы обучения составляютв соответствии с долгосрочными планами осуществления всеобщего контролякачества на предприятии.
На большинстве крупных фирм созданыспециальные функциональные службы, занимающиеся вопросами подготовки персонала,которые руководят работой подсистем и координируют их деятельность. Возглавляеттакую службу руководитель достаточно высокого ранга, как правило,вице-президент.      2.1. Содержание образовательных программ.
Основной объем в образовательныхпрограммах занимает изучение практического применения статистических методовобеспечения качества. Рабочие и служащие могут довольно свободно выбирать дляизучения интересующие их темы и в соответствии с этим подключаться к той илииной рабочей группе. При этом существует ряд обязательных дисциплин, которыедолжны изучить все работники данного подразделения.
Обучение на рабочем месте включаетдва направления: профессиональную  и должностную подготовку. Последняя направлена на выработку определенногостереотипа поведения работников.
При обучении на фирме обычноиспользуются готовые разработки, но преподаватели относятся к ним творчески,изменяя тексты разработок и используя примеры из практики своей фирмы. Приэффективном обучении основам контроля качества обучаемые, как правило,непрерывно повышают качество своей работы.2.1.1.Основнымметодом повышения качества является цикл контроля PDCA,
 где P(Plan)-составление плана работы;
       D(Do)-выполнение работы в соответствии спланом;
   C(Check)-проверкасоответствия полученногорезультата запланированному;
   A(Action)-принятие необходимых мер в случаеотклонения результата исполнения от запланированного результата Послезавершения первого цикла вновь переходят к составлению нового плана, которыйкорректируют с учетом предыдущей ошибки. Цикл повторяется до совпадениярезультата с планом.
Идея цикла PDCA принадлежит доктору Демингу, поэтому его частоназывают циклом Деминга. Этот цикл является фундаментом всеобщего контролякачества на всей фирме, основой успеха в работе как отдельного работника, так иколлектива, такого как кружок качества. Очевидно, чем скорее будет совершатьсяэтот цикл, тем быстрее будет повышаться качество процесса или изделия.
Персонал фирмы обучается применениюцикла PDCA на своем уровне. При составленииплана должны учитываться так называемые условия 5W и1H:
1)What (каково содержание работы);
2)Why(каковы предпосылки ицели работы);
3)When(к какому сроку должна быть законченаработа);
4)Who(кто должен выполнять работу);
5)Where(где должна выполняться работа) и 1)How(какими методами должна выполняться работа).
После утверждения плананадлежит:
•      уверенно приступать квыполнению работы в соответствии с планом;
•      выполнять работу, четко соблюдая последовательностьпунктов программы;
•      если не удаетсявыполнить какой-либо пункт программы в соответствии с планом, немедленно обратиться за советом квышестоящему руководству и наметить нужные меры;
•      если работа идет не гладко,стремиться, не отступая перед трудностями, решить проблемы одну за другой изакончить работу в соответствии с планом.
После выполнения работы проверяетсясоответствие полученного результата запланированному. Эта проверкаосуществляется с позиций так называемых P, Q, C, D, S, M, в результате чего все затрудненияобычно бывают выясненными. Эти позиции имеют следующее значение:
P-производительность(нельзя липовысить?),
Q-качество(нельзя ли повысить?),
C-стоимость(нельзя липонизить?),
D-срок выполнения работы(нельзя лисократить?),
S-безопасность  есть липроблемы?),
M-мораль(все ли в порядкес токи зрения морали?).
Выявленные в результате проверкитрудности тщательно анализируются, после чего назначаются меры для ихразрешения( вплоть до разработки необходимых стандартов с тем, чтобыпредотвратить трудности в будущем).
Одним из условий достижения высокихпроизводственных показателей является строгая экономия рабочего времени, чемуна японских предприятиях уделяется особое внимание.В систему общефирменногообучения обязательно включается курс совершенствования работы для каждогоуровня персонала. В кружках качества рабочие учатся повышению эффективностиработы на своем рабочем месте.
/>/>/>/>
принципы совершенствования работы    /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
исключение  
изменение  

Нельзя ли обойтись
Без этого, а если
можно, то как? Нельзя ли проще?
Нельзя ли объединить
и выполнить
одновременно?
Нельзя ли повысить эффективность,
поменяв порядок
операций? />/>2.1.2.Статистические методы контроля.
Большое внимание уделяется изучению иправильному применению статистических методов контроля. Основу статистическихметодов контроля, изучаемых всеми работниками, составляют “Семь инструментов контроля качества”, к которым относятсядиаграммы Парето, диаграммы Исикавы (диграммы “причина — следствие”), методы расслоения, контрольныхкарт, гистограмм, диаграммы разброса, карты корректирующих воздействий.
“Семь инструментов контроля качества” позволяют простымиметодами решать 95% проблем,возникающих при контроле качества в самых разных областях. Оставшиеся 5%проблемтребуют дополнительных методов решения. Так появились “Семь новых инструментов контроля”. К “Семи новым инструментам контролякачества”относятся: диаграмма сродства, диаграмма зависимостей, системная (древовидная) диаграмма,матричная диаграмма, стрелочная диаграмма, диаграмма планирования оценкипроцесса, анализ матричных данных.
Обучениеуправленческого персонала производится как без отрыва, так и с отрывом от производства. В курсобучения входит следующее:
•   приобретение знаний,необходимых для практической работы;
•   методы и процедурыорганизации деловых встреч;
•   контроль собственнойдеятельности;
•   тактика завоеваниярынка.
Деятельность, связанная сорганизацией деловых встреч – главное в работе звена управления. Программаобучения должна содержать рекомендации по работе с партнером, по методамубеждения, по техническому обеспечению деловых встреч. С другой стороныруководитель должен уметь отстаивать интересы своей фирмы, разрешатьконфликтные ситуации, достигать взаимопонимания на взаимовыгодной основе.
Большое внимание на японских фирмахуделяется подготовке среднего звена управляющих. Именно они отвечают заобучение в кружках качества, за работу кружков, за результаты их деятельностипо решению проблем на рабочем месте. 2.2.Аспект воспитания в системе обучения иподготовки кадров.
Спецификой японской системы обученияи подготовки кадров является целенаправленное социальное воспитание. При этомакцент делается на создание идеологии преданности фирме. Важная роль отводитсянеформальным контактам сотрудников во внеслужебное время. Фирмы готовят специальныекадры воспитателей и организаторов досуга. Ответственными за “воспитание во внеслужебное время” чаще всего бываютвице-президент или членысовета директоров. Формы такого воспитания могут быть самые разные: пикники,спортивные мероприятия, путешествия, проведение праздников и т. д.3. Организация деятельности кружков качества.
Лидирующую роль в организации кружковкачества с самого начала взял на себя ЯСУИ, ведущее в стране научно–техническоеобщество (Японский союз ученых и инженеров). При ЯСУИ создан национальныйкомитет по кружкам качества во главе с одним из вице-президентов Союза. Комитетимеет 9 региональных секций, каждую из которых возглавляет представитель однойиз ведущих фирм региона. Комитет проводит регулярные совещания членов секции,издает и распространяет литературу, учебные пособия и прочие средства обучения,организует курсы и семинары, обмен опытом работы кружков и разных фирм,осуществляет консультативную деятельность и помощь во внедрении кружков нафирмах.
Опыт работы кружков качества широкоосвещает ежемесячный журнал”Кружки качества”,который начал издаваться в 1962 г. Главный редактор входит в состав национального комитета покружкам качества. ЯСУИ организовал широкую сеть обучения для организаторов,руководителей и членов кружков качества. Начиная с 1963 г., союз стал проводитьежегодные общенациональные конференции кружков качества для обмена опытом ирасширения движения кружков.   3.1.  Подготовительный этап внедрения кружковкачества.
Решение об организации кружковкачества на фирме принимает высшее руководство. Процесс организации кружковсостоит из нескольких этапов, из которых подготовительный этап оказываетсянаиболее трудным и длительным. От того, насколько тщательно проводитсяпланирование внедрения кружков и психологическая подготовка персонала, зависитэффективность дальнейшей работы кружков.
Подготовительный этап на японскихфирмах начинается с командирования группы способных мастеров и рабочих, имеющихпредставление о кружках качества и изъявивших желание подробнее ознакомиться сих работой, на фирму, где  такие кружки действуют. После возвращения онистановятся пропагандистами кружков качества на своей фирме. Консультации повопросам организации кружков качества можно получить на семинарах иконференциях по обмену опытом, организуемых ЯСУИ.
На подготовительном этапе создаетсяспециальный механизм реализации программы внедрения кружков, весь персоналфирмы знакомят с тематикой кружков, определяют круг слушателей кружковкачества. Обычно на фирме создается комитет по кружкам качества численностьюот5 до 15 человек из представителей высшего и среднего звеньев управления,инженерно-технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитетавходит определение целей программы, выработка общей политики ее внедрения, составлениенеобходимых документов, обеспечение ресурсами, выработка рекомендаций подальнейшему расширению сферы действия программы, решение проблем, возникающих входе организации кружков.
Кружки создаются по неформальномупризнаку, добровольно, хотя организаторам рекомендуется вести пропагандукружков так, чтобы все рабочие поняли целесообразность участия в кружках. Наяпонских предприятиях в кружок входят, как правило, все члены однойпроизводственной бригады. Функционирование таких кружков облегчается общностьюпроизводственной задачи, пониманием проблем, возникающих в процессе работы.Оптимальное число членов кружка – 6 человек. На подготовительном этапесоздаются экспериментальные кружки, лидерами которых назначаются бригадирыпроизводственной бригады.
Основная работа на подготовительномэтапе – это обучение организаторов и лидеров кружков(собственными силами и спривлечением внешних консультантов) основам статистических методов контролякачества, построению ведения контрольных карт, различным методам анализа ирешения проблем. Основное внимание уделяется изучению “семи инструментов контроля качества ”. Кроме технических дисциплинпрограмма обучения содержит социально-психологические методы. Сюда входят правилакоммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения умения “слушать”, методы развития творческойинициативы, преодоления трудностей и изменения негативных личностных установок,решения конфликтов,избежания стрессов, методы мотивации труда. В программу входит также обучениеадминистративным процедурам, т. е. умению правильно вести инструктаж,составлять повестку дня, организовывать работу совещания, вести протокол,оформлять результаты работы кружка для представления их руководству.
Показателями, характеризующимиготовность к внедрению кружков качества, считаются организационное обеспечениепрограммы, согласие высшего руководства к принятию предложений, поступающих отрядовых работников, достаточность времени, уделяемого подготовке программы,достаточность финансовых средств на её обеспечение, желание персоналаучаствовать в кружках, интенсивное обучение.
 3.2. Этап внедрения и этап функционирования кружковкачества.
Первые 4-6 месяцев заседания кружкапосвящены обучению основам статистических методов контроля качества и различнымметодам решения возникающих проблем. В дальнейшем члены кружков собираютсясамостоятельно, без наставника, обсуждают проблемы, относящиеся к обеспечениюкачества своей работы, находят их решение и представляют результаты нарассмотрение руководства. Те, кружки которые оказываются в состоянии обрестимеханизм внутренней самомотивации, превращаются в устойчивый, длительнофункционирующий механизм. Другие же проходят свой жизненный цикл и либопревращаются в вялый формальный коллектив, работающий без интереса иэнтузиазма, либо распадаются.
На этом этап внедрения можно считатьзаконченным. Начинается последний этап-этап обеспечения долговременного иуспешного функционирования кружков.
Прежде всего, кружок должен иметьплан работы на год с разбивкой по месяцам. Число тем, одновременноразрабатываемых в кружке, в зависимости от числа его членов колеблется от 3 до5.Перед каждым членом кружка ставится определенная задача, и в личных планахчленов кружка фиксируются поэтапные сроки ее выполнения. Считаетсямалоэффективным принятие обязательств общего характера типа ”добиться улучшениякачества продукции, снизитьколичество брака на 1%” и т. п. Для любой проблемы должны указываться реальные пути ее решения.Конкретность задачи позволяет сосредоточить внимание рабочего на узкой проблемеи успешно ее решить.
По даннымопроса, проведенного на японских фирмах, типовой перечень разоабатываемых темвыглядит следующим образом: />/>
                 Тема
           
/>/>Содержание
       
       Качество
  Исключение причин выпуска продукции низкого качества,
 улучшения качества изделий; предотвращение  возможности    
 рекламаций, уменьшение разброса показателей и
 стабилизация уровня качества. Оборудование
Предотвращение поломок, механизация, совершенствование
инструмента,  оптимизация  расстановки  оборудования  и
последовательности операций. Расходы
 Сокращение затрат, снижение количества человеко-часов,
 эффективное использование рабочего времени, сокращение
 времени обработки, экономия сырья, материалов и энергии;
 уменьшение затрат на единицу продукции.
 
 
     Эффективность
 Рост  производительности  труда,   увеличение   выпуска
 продукции, сокращение простоев оборудования, уменьшение
 объема  вспомогательных  средств,  сокращение  сроков
 поставки готовой продукции.
 
  Контроль и
                      управление
 
 Использование  методов   и   средств   стандартизации,
 совершенствование   организации   труда,        выявление
 “контрольных точек” в процессе производства, требующих
  постоянного      внимания;    предотвращение    часто
  встречающихся  ошибок,  надзор  за  технологическими
  процессами, стандартизация производственных операций. Безопасность
  Соблюдение правил техники безопасности, содержание
   в    порядке      рабочего     места,   совершенствование
   производственной среды.
Организатор должен дипломатичновлиять на работу кружка- выявление, анализ и решение проблем. На первых порахон лишь подсказывает выбор проблемы. По мере накопления опыта члены кружкасмогут выявлять проблемы самостоятельно. При этом используется метод опросаорганизатором членов кружка, либо метод “мозговой атаки”. Этот метод дает наибольший эффект, если работа производится в обстановке доверияи дружелюбия, отсутствия критики любой, самой “безумной” идеи, принятие всех идей и их последующего обсуждения. В результате “мозговой атаки” составляют перечень проблем, которыечлены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются нарешаемые силами членов кружка и выходящие за пределы их компетенции. Проблемырасполагают по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чем сообщаютнепосредственному начальству. Проблемы, которые кружок не может решить своимисилами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству.Члены кружка регулярно получают информацию о том на какой стадии находитсярассмотрение этих проблем. Работа над выбранной проблемой начинается со сборанеобходимой информации и ее анализа.
Следующии этап- анализ причин,породивших проблему. Для этого используется метод построенияпричинно-следственных диаграмм. Далее, с помощьюдиаграмм Парето, причины распределяются по их важности и вероятности.Затем спомощью “мозговойатаки” выдвигаются идеипо устранению наиболее значимых проблем.
Работа кружков оформляетсядокументально. Лидеры кружков представляют отчеты об их деятельностиорганизаторам кружков, отчитываются перед комитетом по кружкам качества.Комитет проводит конференции, на которых анализирует их успехи, поощряютнаиболее отличившееся кружки и их членов.3.3.Управление движением кружков качества наяпонских фирмах.
Какправило, руководство деятельностью кружков на фирме осуществляет советруководителей, избираемый на общем собрании членов кружков сроком на 1 год.Совет координирует планы кружков, проверяет их работу, осуществляет связь свысшей администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и советы,высказываемые представителями администрации, носят рекомендательный характер, иобщее собрание кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению.Вмешательство администрации становится необходимым, когда проблемы выходят запределы цеха. Любой член кружка качества может получить консультацию поинтересующему его вопросу у инженеров, в распорядке дня которых предусмотреновремя для таких консультаций.
На большинстве японских фирмпреобладает форма морального стимулирования успешной работы в кружках качества.Во внутрифирменных изданиях широко пропагандируется опыт работы кружков иотдельных их членов, президенты фирм учреждают специальные премии, медали,почетные знаки, которыми награждаются отличившееся рабочие. Материальноевознаграждение, получаемое рабочими за участие в кружках качества, невелико.Оплата труда на японских предприятиях при действующей системе пожизненного наймав значительной степени определяется трудовым стажем работника и системойполугодовых и годовых премий, выплачиваемых в зависимости от прибылей,получаемых фирмой. Рабочим внушается, что вклад в прибыль предприятия за счетуспешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими какстимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, — приносить удовлетворение. Система управления построена таким образом, чторабочие практически не могут не участвовать в работе кружков. Пропагандируется,что это – выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группойи фирмой в целом.4. Всеобщий контроль качества и кружки качества.
Кружки качества являются элементом комплексной структурыуправления качеством на японских фирмах, которая охватывает весь персонал навсех уровнях производства. Как считает К. Исикава, кружки качества следуетвводить только на тех предприятиях, где введена такая система. Ни в одной изстран запада не развернуто движение за качество в общенациональном масштабе,как в Японии. В 70-х годах в стране было начато движение за обеспечение«всеобщего (общефирменного) контроля качества». В1969 г. на симпозиуме поконтролю качества были сформулированы шесть особенностей японского вариантаконтроля качества:
1)   Всеобщий контролькачества, в котором принимает участие весь персонал фирмы.
2)    Обучение теориии практике контроля качества для каждого уровня персонала фирмы на каждомучастке работы.
3)   Деятельностькружков качества.
4)   Осуществлениедиагностики контроля качества на всем предприятии лицами, как работающими нафирме, так и со стороны.
5)   Активноеприменение и распространение статистических методов контроля.
6)   Общенациональноедвижение за осуществление контроля качества, выражающееся в работе конференцийпо статистическим методам контроля, конференций по контролю качества,конференций по стандартизации, месячников качества, и т.д.
Смыслвсеобщего контроля качества заключается в том, что весь персонал фирмы, начинаяс президента, должен в постоянном взаимном сотрудничестве непрерывно выполнятьработу, направленную на осуществление идеи и реализации методов контролякачества, обеспечивающих четкую повседневную деятельность всех подразделенийфирмы, включая работу подразделений, отвечающих за контроль управленческойдеятельности. Этот контроль в первую очередь должен охватывать производственныеподразделения и осуществляться на всех этапах, начиная с изучения рынка спросаи распределения потребностей, и кончая работой таких служб, как служба сбыта,обслуживание после продажи и т.д., а не ограничиваться такими работами, какпланирование изделий, их проектирование, закупка необходимых материалов идеталей, инспекционный контроль, изготовление, упаковка, и т.д.
Всоответствии с программой кружков качества, составленной в 1970 г., «кружкикачества представляют собой небольшие рабочие группы, объединенные общимрабочим местом и самостоятельно выполняющие работу по контролю качества. Этирабочие группы являются звеном общей системы обеспечения всеобщего контролякачества, осуществляют самообразование и взаимный обмен опытом, совершенствуютконтроль на рабочем месте, изучают и используют методы контроля качества,учатся самостоятельно решать проблемы, возникающие в процессе работы на рабочемместе. Работают непрерывно и охватывают весь персонал фирмы».
Деятельностькружков качества должна обеспечивать:
·           Совершенствованиедеятельности предприятия,
·           Воспитаниеуважения к человеку, создание дружественных взаимоотношений на рабочем месте,
·           Развитиеспособностей человека, выявление возможностей творческого роста.
М. Имаидзумивыделяет 10 особенностей, присущих деятельности кружков качества в Японии:
1.   Повседневная учеба участников,планирование непрерывного повышения уровня их образования.
2.   Переход от пассивного участия вработе к активному. В самом начале в кружках занимались неохотно. Постепенноположение изменилось, участники кружков сами поняли преимущества, связанные сучастием в их работе, и стали менять свое отношение. Работники службы контроля,действительно хорошо понимающие смысл работы кружков качества, составляя планмероприятий, направленных на активизацию работы кружков качества, особоевнимание уделяют воспитанию самостоятельности, чувства ответственности и уменияпринимать решения.
3.   Коллективная деятельность.Собранные на одном рабочем месте люди разных возрастов, опыта, способностей,профессионального уровня, характеров составляют одну группу и выполняют общуюработу. Высокой эффективности при этом можно достичь только в случаеправильного распределения работ между членами группы и взаимопомощи в работе.
4.    Добровольное участие в кружкахкачества всего персонала фирмы.
5.   Применение эффективности методовконтроля, методов решения поставленных проблем и методов совершенствованияпроцессов и оборудования.
6.   Работа кружка над проблемами,возникающими на собственном рабочем месте.
7.   Активность и непрерывность работы.
8.   Взаимный обмен опытом. Показателемхорошей работы кружка является возможность организации соревнования с другимицехами, другими фирмами  и т.д. В Японии проводятся конференции по обменуопытом между кружками качества в рамках фирмы, региона и всей страны, попрактическому выполнению поставленных задач. По углублению знаний участниковэтих кружков. Публикуются результаты работы кружков качества. Подобного опытанет нигде в мире.
9.   Творческая работа и работа,требующая высокого интеллектуального уровня, зависящего от характера работы,от рабочего места, от цеха и т.д.
10. Осознание проблемы, т.е. пониманиенеобходимости обеспечивать своей работой рост прибылей, совершенствование процессови оборудования, соблюдение стандартов, высокое качество работы и т.д.
 
Осуществлениерационального и эффективного управления производством и реализация всеобщегоконтроля качества в современных экономических условиях базируется, по мнениюяпонских специалистов, на следующих мерах:
ü  тщательный подбор и подготовкаруководящих кадров;
ü  выпуск продукции, отвечающейтребованиям потребителей и возможностям предприятия;
ü  анализ деятельности других фирманалогичного производства;
ü  доведение до понимания всехучастников процесса производства целей, средств и методов производства и этаповего совершенствования;
ü  исключение необязательных инеэффективных операций в процессе контроля;
ü  сокращение периода обсуждения новыхпроектов;
ü  способность выделять из потока информациио научных разработках необходимые для своей фирмы;
ü  повышение эффективности работы синформацией и принятия решений;
ü  повышение динамичности, находчивости,оперативности;
ü  оперативный анализ и оценка состояниярынка;
ü  активизация и повышение уровня деятельностикружков качества (обеспечение высокого качества работы на всех процессах,выяснение истинных причин появления дефектов и обеспечение невозможности ихповторения).
  
Роль административныхподразделений на фирме  в настоящее время, когда более половины персонала фирмызанято в непроизводственной сфере, резко меняется. Для повышенияпроизводительности при все повышающемся изменении требований потребителя и вусловиях производства мелких серий товаров при большом их разнообразиипоявилось необходимость в повышении качества работы административныхподразделений. Требования – упрощения, стандартизация, специализация – преждепредъявлявшиеся к производственным цехам для снижения стоимости и сокращениясроков выполнения работы, теперь предъявляются к административнымподразделениям с той жецелью.
Качество обслуживанияиграет важную роль в стратегии фирмы. Сущность обслуживания выражается вточности, скорости, дешевизне, надежности, любезности и т.д. В основу обученияметодам высококачественного обслуживания положена идея понимания психологииклиента, его индивидуальности. 5. Тенденцииразвития кружков качества.
Жизненный цикл работы кружков качества.
/>/>/>/>/>/>/>/>/>
Фаза 5
Сужение числа проблем, поддающихся решению на данном уровне, снижение эффективности работы кружка, уменьшение личного  удовлетворения от работы кружка, потеря интереса к работе в кружке, формализация занятий кружка.
Резкое снижение активности членов кружка.  
Фаза 4
Расширение числа и характера решаемых проблем, повышение творческих возможностей в результате обучения и тренировки, увеличение числа внедряемых предложений, поощрения.
Пик активности. Формирование новых кружков.  
Фаза 2
Работа над первыми проблемами, освоение методов выбора, анализа и решения проблем.
Невысокая активность вследствие недостатка знаний и навыков такой работы.  
Фаза 1
Начало работы кружка: пропаганда, обучение.
Невысокая активность членов вследствие недостатка знаний и понимания смысла работы кружка .    
/>

На всех фазах кружковкачества в той или иной мере проявляются противодействующие силы, которыепостепенно снижают активность их деятельности. Активность деятельности кружкакачества определяется степенью проявления руководителем своих функций.Способности  руководителя кружка могут быть повышены путем обучения. Нокачество работы руководителя кружка – не единственный фактор, определяющийактивность членов кружков. Причиной появления плохих кружков качества являетсянеудовлетворительная работа руководителей подразделений. Средний управленческийперсонал должен считать кружки качества зеркалом, в котором отражается егособственная работа. Средний руководящий персонал в деятельности кружковкачества занимает недостаточно активную позицию, его руководящие указания исоветы носят слишком неконкретный характер, в результате чего организаторыкружков относятся к ним без должного внимания. Для активизации деятельностикружков качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий работников.
Активизациядеятельности кружков качества зависит от того, как быстро руководителиподразделений изменят свое отношение к кружкам качества и примут на себя всеглавные вопросы управления кружками. Их задачи — осуществлять повседневноеконкретное руководство, анализировать и устранять причины, мешающие эффективнойработе кружков.
Заключение.
Японскийопыт в решении задач управленияперсоналом и повышения качества продукции, обеспечивший ей самую высокуюконкурентоспособность товаров на мировом рынке, изучается менеджерами многихстран мира.
Так американские специалистыусматривают в деятельности кружков качества “ключ к успеху японского бизнеса”.  Американские компании прилагают значительные усилия кразвитию аналогичных групп на своих предприятиях. Группы качества как быреэкспортируются  из Японии в США. Решение  этой “трансплантационной” задачи очень трудное дело. Чтобыопыт одной культуры оказалсяэффективным и в условиях другой, следуетсбалансировать сформировавшиеся на обоих полюсах социальные ценности. Вместе стем целый ряд чисто технических приемов управления поддается заимствованию безособых затруднений. Деятельность кружков качества может получить развитие влюбой стране. Они не обязательно должны создаваться по японскому образцу. Инаши хозяйственники вполне сумели бы извлечь  немало полезного из японскойпрактики управления человеческим фактором. Эффективное использование людских ресурсов должнорассматриваться как долговременная стратегия управления.  Система подготовки и обучения персонала на японскихпредприятиях заслуживает тщательного изучения и применения.
Главнойзадачей управления качеством продукции в настоящее время считают обеспечениенадежности, при чем надежность производственного процесса определяетсячеловеческим фактором. Для обеспечения надежности человека очень важно нетолько его техническое обучение, но и его эмоциональное воспитание. Этостановится насущной задачей, которая может решаться кружками качества. От того,насколько правильно будут поняты менеджерами характер и динамика измененияуправления деятельностью кружков качества в Японии будет зависеть эффективностьиспользования японского опыта на предприятиях других стран. 
Список литературы.
1.    Деминг У.И. “Выход из кризиса”.-1994
2.    Исикава К.” Каков японскийпуть управления качеством.”\\Экономика-1988.
3.    Леонов И.Г., Аристов О.В.”Управление качеством продукции”\\Издательство стандартов. -1990.
4.    Николаева Э.К. “Кружкикачества на японских предприятиях”\\ Издательство стандартов.-1990.
5.    Николаева Э.К. “Семьинструментов качества в японской экономике”.\\Издательство стандартов.- 1990..
6.    Пронников В.А., ЛадановИ.Д. “ Управление персоналом в Японии” \\Наука.-1989.
7.    Фейгенбаум А.В. “Контроль качества и продукции”\\Наука.-1991.