Директорпо логистике ГК «Юнитоп» Панасенко Е.В.
1.Вступление. Путь длинною в жизнь
Традиционныйподход к управлению издержками (антоним слова «издержки» – прибыль) на этапестановления пост-советского бизнеса выстраивался на фирмах-дистрибьютерах вследующей последовательности:
/>
Рис.12.1.Путь длинною в жизнь
Т.е.при начале деятельности фирмы, всё внимание её руководства, как правило, сосредотачивалосьна управлении деньгами, учёте их движения и бухгалтерской отчётности. Затем, начинаетсяэтап выстраивания продаж. Начинают формироваться некие подходы к формированиюусловий продаж, прайсов, скидок, бонусов а также анализа результата продаж.Далее, дистрибьютеры начинают задумываться над вопросами организациипроизводства на контрактной основе. Возникают вопросы учёта затрат накомплектующие и расходные материалы в конечной себестоимости продукции. Затем, начинаетсяэтап учёта затрат на пути от Поставщика до основного склада (Закупки). На этомэтапе также немало вопросов. Особенно если номенклатура превышает 400наименований а количество поставщиков – более 10. Отработка решений на каждомиз этих этапов нередко длится не один год. И наконец, наступает очередьуправления издержками в целом по всей логистической цепочке фирмы. И вот тут-тообнаруживается, что нужно пересматривать все предыдущие 4 этапа заново, посколькулогистика пронизывает своими процессами весь бизнес компании…
Вотпочему, данный подход к управлению издержками в специальной литературе сгорькой иронией называют «Путь длинною в жизнь». Во многом этот путь обусловленисторической эволюцией развития науки и практики товародвижения в нашей стране.На первом её этапе, главное было – произвести. Это были законы СССР. Затемнаступил второй этап — пост-советская Россия, где главным стало — продать.Поэтому, такой подход в основном проповедуют менеджеры, воспитанные старойшколой учёта издержек, построения бюджетирования на фирмах и разбивки затрат назоны ответственности в соответствие с организационно-штатной структуройкомпании. В основе данной системы управления издержками лежит информация, получаемаяиз бухучёта. В ней нет места процессному планированию. Высокие обороты ирентабельность, заложенная в цену товара на этих этапах, позволяла пренебрегатьсовременными аксиомами логистики. Но постепенно, бизнес в нашей стране, правданесколько запоздало, но приходит к пониманию, что и производство и продажи этоэлементы единой логистической цепочки поставок. И, следовательно, именно законыи реалии логистики необходимо ставить во главу угла при управлении издержками влюбом бизнесе. Иначе, прибыли вам не видать!
Акак же организуют учёт издержек лидеры бизнеса в своих отраслях в настоящеевремя?
1.Построение управления издержками в цепях поставок.
Преждевсего, напомню несколько аксиом:
долгосрочныйуспех компаниям обеспечивают не товары, а процессы их создания и поставок конечномупотребителю;
конкурируютне компании, а их цепи поставок;
цепипоставок требуют сквозного управления процессами, а не отработку отдельныхфрагментов (звеньев).
Сучётом данных аксиом и реалиев, предлагается следующая технология построенияуправления издержками:
/>
Рис.12.2.Управление издержками в цепях поставок
Изэтой схемы видно, что, по сравнению с традиционной системой, в корне меняется«привязка» издержек. Если ранее, они относились по функциональным зонамответственности в рамках фирмы, то современный подход предполагает «привязку» ксквозным бизнес-процессам по всей цепочке поставок. Данный подход требует массыновой информации и соответствующей технологии её получения, обработки ианалитики. Это позволяет анализировать эффективность бизнеса в целом, в отличиеот анализа отдельных его кусков без понимания причин отклонений и ихвзаимосвязи с маркетинговыми и логистическими реалиями, окружающими компанию.Такой подход позволяет также интегрировать издержки всех участников процесса –от поставщиков комплектующих и сырья до проводящей сети поставки товараконечным покупателям. Без этой интеграции, вы и ваши партнёры не смогутразобраться в причинах снижения своей конкурентоспособности и никогда недоговорятся о способах повышения своей доли в данном секторе рынка.
Разберёмсяв каждом из этих блоков именно с точки зрения управления издержками.Логистические издержки делятся на три основные группы:
издержкидефицита;
издержкипополнения;
издержкихранения.
Упрощённаяформула расчёта прибыли:
Прибыль= Выручка – Ипост — Ипер;
Ипер=Идеф – Ихран – Ипополн.;
Идеф= Кдоход * (Дефицит);
Кдох– коэффициент плановой доходности, руб/шт.
Ихран= Кхр *(Запас);
Кхр– коэффициент затрат на хранение, руб/шт.
Ипополн=Кпост*(Пост);
Кпост– коэффициент затрат на поставки, руб/шт.
Ипост- издержки на оплату товара поставщику, руб.
Затраты,относимые на себестоимость запасов.
Затратына хранение и поставки товаров обычно объединяют в затраты, отнесённые насебестоимость запасов. Упрощённо, себестоимость запасов складывается изследующих составляющих:
/>
Рис.12.3. Структура затрат, отнесённых на себестоимость товарных запасов.
Намой взгляд, особых комментариев к данной схеме не требуется.
Приуправлении издержками, устанавливается денежная оценка каждого из процессов вотдельности, а их взаимное влияние определяется набором относительныхпоказателей. Таким образом. суть управления определяется оптимизацией набораданных показателей при движении к поставленной цели. Пример – смотрите ниже(формула 1)
Критериилогистической безопасности:
1.Рискипоставщиков. Описываются следующими показателями:
вероятностьбезотказной работы поставщика по количеству заказа;
вероятностьбезотказной работы поставщика по качеству поставленного товара;
вероятностьбезотказной работы поставщика по ассортименту;
вероятностьбезотказной работы поставщика по признаку Jist-in-time.
2.Риски перевозчиков
отклонениеот графика поставок;
сохранностьгруза в пути;
предоставлениедокументов.
3.Риски прогнозирования продаж;
4.Риски других контрагентов в логистической цепочке
выполнениерегламентов обработки товара на складах Логистического оператора;
сохранностьтовара на складах;
страхованиетовара на складах;
сохранностьтовара при доставке заказчику;
документооборотпри доставке заказов;
выполнениеграфика доставки заказов.
5.Риски сохранения информации как при технических сбоях, так и от «человеческогофактора».
6.Риски со стороны государства.
Вмодели управления издержками, эти факторы обычно отражаются в виде некихограничителей и постоянных величин, которые периодически актуализируются. Покаждому из этих показателей имеется достаточно публикаций. Поскольку ничегонового по данному вопросу я сообщить не могу, переходим к следующему разделу.
Интеграцияс контрагентами в цепи поставок.
Отехнологии интеграции контрагентов в цепи поставок в вашу модель управленияиздержками, мы упомянули в публикации (1). Что же это означает при построениисистемы управления издержками в вашей компании? Вам понадобится встраиватьтехнологии расчётов логистических издержек ваших контрагентов в свою модельрасчёта издержек. Технически это производится с помощью обмена математическимимодулями и «вшивания» их в основную модель с помощью интерфейсов. Это позволитвсем участникам цепи поставок видеть итоговую сумму логистических затрат вслучае изменение того или иного параметра поставок. Но добиться такойсогласованности и открытости можно только в том случае, когда все участникипроцесса поставок объединены некой общей целью.
Требованияк системе учета логистических издержек:
Длядиректора по логистике важно определить рамки своих «интересов», полномочий иответственности при построении бюджета и управления себестоимостьюлогистической цепочки. С одной стороны, существует бюджет и себестоимостьреализуемых товаров/услуг по фирме в целом. А, следовательно, существует форматотчётности и аналитики по фирме, в котором деятельность логистики так или иначеотражена. С другой стороны, общекорпоративная отчётность и аналитика, какправило, не в состоянии объяснить причины изменения бюджетных и стоимостныхпоказателей, связанных с логистикой. В связи с этим, директору по логистикенеобходимо разбираться в механизмах бюджетирования и расчёта себестоимоститоваров/услуг, реализуемых фирмой. В первую очередь, необходимо наладить учётвсех издержек.
Приэтом, следует придерживаться следующих условий:
Затратыгруппируются по логистическим функциям, возникающим в разных подразделениях впределах Вашей компании;
Информациягруппируется по наиболее значимым затратам;
Относительныепоказатели должны информировать о характере взаимодействия наиболее значимыхзатрат друг с другом;
Необходимоопределять изменения затрат и дополнительные расходы, вызванные отказом от тогоили иного логистического процесса;
Системаотносительных показателей.
Управлениеиздержками целесообразно рассматривать с помощью единой математическойколичественно-стоимостной модели всей технологической цепочки выполнениязаказов. Формулы расчёта основных показателей, характеризующих звеньялогистической цепочки известны. По этим показателям планируются статьи того илииного бюджета. Но далее, на «План» накладывается «Факт». Как оценить отклонения«План-факт»? Всегда ли данный центр финансовой ответственности виноват вперерасходе? А если появилась экономия – это хорошо или плохо?
Давайтерассмотрим несколько ситуаций и попробуем ответить на эти вопросы с помощьюсистемы относительных показателей.
Преждевсего, определимся – что такое система относительных показателей и для чего онанужна?
Проиллюстрируемна примерах расчёта издержек на складскую логистику.
Ситуация1. Вам заведомо известно, что удельные затраты на розничный набор заказовпревышают затраты на коробочный набор примерно в 6 раз (из расчёта на 1изделие). В январе 2010 года вы отгрузили 1000 изделий, из них – 25% — розничныйнабор. В январе 2009 года отгрузили то же количество, но розничный наборсоставил только 15%. Как вы считаете, каким образом изменятся затраты склада сучётом тренда роста производительности труда, а с другой стороны, инфляционныхтемпов роста средней ЗП?
Ситуация2. Неритмичность нагрузки на склад. Общее количество отгруженных изделий –1000. Но в январе 2009 года на последнюю неделю приходилось 26 % нагрузки, а в2010 году – 35%.
Ситуация3. Общее количество отгруженных изделий в месяц – 1000. Структура заказов инагрузки в течение месяца – без изменений. Задание – повысить качество на 3%.
Итак,три ситуации, которые, по мнению специалистов за пределами Департаменталогистики, ничем не отличаются друг от друга. И действительно, реализуетсяодинаковое количество изделий на одну и ту же сумму. Почему же директор пологистике в каждом случае заявляет о разной потребности в ресурсах? Пустьпредоставит конкретное обоснование!
Преждевсего, необходимо установить некий уровень операций склада, который вы будетесчитать за норму. Т.е. к примеру, нормальной работой склада считается:
долярозничного набора – в диапазоне 10 — 15%;
коэффициентнеритмичности (отклонения от средней нагрузки по неделям в течение месяца) – неболее 15%;
долянаполнения заказа – 94%.
Показатели«нормальности» определяются на основе статистики и технико-экономическиххарактеристик склада. Соответственно, рассчитываются и показатели «нормальных»издержек. Далее, нам необходимо рассчитать, каким образом влияют существенныеотклонения от нормы по каждому вышеприведённому показателю на потребностьсклада в дополнительном ресурсе.
Допустим,получены следующие данные:
Увеличениедоли розничного набора на каждые 5% (от нормы) приводят к необходимостиувеличения штата наборщиков и комплектовщиков на 10 человек, что соответственно,приводит к потребности увеличения ФОТа склада на 2%. При этом, производительностьтруда, исчисляемая в позициях на человека в час снизится на 3%.
Увеличениенеритмичности нагрузки на склад на каждые 5% (от нормы) приводит кнеобходимости дополнительного найма 12 человек, а также доплат за сверхурочныеработы, что соответственно, приводит к потребности увеличения ФОТа склада на3%. При этом, производительность труда, исчисляемая в позициях на человека вчас снизится на 4%.
Достижениедоли наполнения заказа уровня 97% потребует введение тотального электронногоконтроля всех заказов. В свою очередь, для этого понадобится принять на работу15 контролёров, а также закупить 5 радио терминалов и оборудовать 5 рабочихмест для выполнения контрольных операций. При этом, производительность труда, исчисляемаяв позициях на человека в час снизится на 6%.
Такимобразом, у нас появилась основа для отнесения отклонений от нормальнойструктуры производственной начинки логистических операций к сложившимсяпоказателям по факту.
Описатьих в виде математической модели мы можем, в данном случае, с помощью формулы:
Иi= И0 *(А*Ni/N0 + B*Zi/Z0 + C*Ki/K0), (1)
Где:
Иi- удельные издержки на складскую обработку по факту сложившейся структурынагрузки и заданному уровню качества;
И0- удельные издержки на складскую обработку при нормальной (плановой) структуренагрузки и уровня качества;
Ni/N0– отношение фактически сложившейся доли к плановой (нормальной) доле розничногонабора;
Zi/Z0– отношение фактической неритмичности нагрузки на склад к плановой;
Ki/K0– отношение заданного уровня качества к сложившемуся (плановому);
А,В, С – эмпирически вычисленные коэффициенты для каждого показателя.
Даннаяметодика позволяет математически «привязать» показатели издержек к внутреннемунаполнению логистических операций. Приведённый пример – частный случай. Вкаждой конкретной ситуации необходимо разработать систему относительныхпоказателей, которые наиболее существенным образом влияют на изменениеиздержек. При этом, не забывайте об основных требованиях к учёту издержек, окоторых мы говорили выше.
Посвоему опыту, рекомендую при создании системы относительных показателей, учитыватьследующие факторы:
Производительностьтруда:
Отклоненияпо пиковым нагрузкам в течение дня и неравномерность нагрузки по дням, включаяприёмку грузов.
Показателинагрузки на транспортную логистику (средний объём/вес заказов, среднееколичество заказов на маршрут),
Уровенькачества;
Структуразаказов ( доля розницы, количество позиций, количество документов на одни заказКлиента).
Системуотносительных показателей следует вшить в алгоритм гибкого бюджетирования.Естественно, каждое предприятие должно адаптировать его адекватно своимбизнес-процессам. Часть из вышеприведённых показателей могут статьвторостепенными, при этом понадобятся другие показатели, более увязанные сцелями фирмы на данном этапе её развития.
Крометого, Вам понадобятся единые сквозные показатели – сумма затрат на рубльотгрузки, сумма затрат на одну единицу отгруженного товара. Особое значениеимеет оценка эффективности использования ресурса подразделений логистики.Установите ряд реперных точек, которые как красные огни светофора должнысигнализировать о «попадании в опасную зону».
Кпримеру:
ограничительпо доставке – минимальный размер заказа (по сумме или по объёму), принимаемыйтранспортным отделом для доставки клиентам;
ограничительпо затратам на хранения – норматив по максимальному времени хранения товара наскладе в пределах экономической целесообразности;
ограничительпо набору – ограничитель по розничному набору данного вида товара (это значит, чторозничный набор данного вида товара экономически нерентабелен для Вашейкомпании).
Вопределённой степени, данные показатели можно отнести и к критериямлогистической безопасности (Блок 2). Каждая фирма решает этот вопросиндивидуально, в зависимости от наличия, как таковой, стратегии логистическойбезопасности.
Эффективностьуправленческого рычага.
Помнитезакон Архимеда о силе рычага? Сила давления умноженная на плечо рычага до точкиопоры равна весу поднимаемого груза умноженного на длину плеча после точкиопоры. Изобразим этот закон в следующем виде:
/>
Рис.12.4.Эффективность управленческого рычага.
Можнозатратить на получение некоего результата 1 млн. рублей и получить эффект – 1, 5млн. Следовательно, эффективность управленческого рычага – 150%. А можнонаоборот, истратить 1 млн, а получить эффект – 0, 5 млн. Значит, применённыевами управленческие технологии оказались ошибочны и принесли фирме убыток, вместожелаемой прибыли. Очевидно, что вторым вариантом действовать не стоит. Казалосьбы, всё просто – управленческий рычаг характеризует эффективность тех или иныхуправленческих решений и действий. Тем не менее, оценкой эффективностиуправленческого рычага (иными словами, эффективность выбранной управленческойтехнологии) пренебрегают достаточно часто, особенно в ситуациях, когда конечныйрезультат не был изначально описан в денежном выражении.
Кпримеру, какой эффект получит ваша компания от повышения качества обслуживанияна 1%?
Скольконужно для этого истратить?
Адекватныли затраты ресурса полученному результату?
Аувеличение ассортимента на 200 наименований?
Скольковы затратите ресурсов, и каков будет результат?
Воттолько не забывайте, что «длина» управленческого рычага в этих примерах играетпервостепенную роль. Любую хорошую пьесу можно провалить плохой игрой актёров…
Данныйприём применяется при проектном планировании. Он отличается от обычноготехнико-экономического обоснования тем, что обязательно оцениваются ирелятивные факторы эффективности управленческих решений (т.е. факторы, неимеющие традиционной бухгалтерской денежно-стоимостной оценки).
Заключение.
Вомногих компаниях с постсоветским менталитетом менеджеров, предпочитаютуправлять издержками с помощью жёстких административных методов. Ведь какэффектно выглядит действо зачёркивания суммы в предлагаемом бюджете оперативныхрасходов и написание другой суммы, к примеру, в 2 раза меньшей!
Ктопотом посчитает, какой вред нанесло фирме это «махание шашкой» в долгосрочнойперспективе…
Существуетцелая плеяда менеджеров, «поднявшихся» именно на этом способе экономии затрат.Конечно, они будут сопротивляться переходу на математические модели управленияиздержками! Для них это лишение возможности показать свою значимость. Однакоопыт развития рыночных структур показывает – именно гибкая бюджетная модельявляется той самозатягивающейся удавкой, позволяющей «зажать» издержки доуровня, о котором многие наши компании могут только мечтать.
Списоклитературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта logistic-forum.lv/