--PAGE_BREAK--А.Л. Журавлевым в 1976 году была предложена модель стиля с точки зрения его целостности. Им были выявлены три основных компонента стиля руководства, обозначенные следующим образом: «Д» — директивность, «К» — коллегиальность, «П» — пассивное невмешательство с тенденцией перехода к попустительству. Модель, предложенная А.Л. Журавлевым, включает разную степень выраженности компонентов. Она состоит из семи, различающихся между собой стилей руководства. Это крайние стили:директивный, коллегиальныйи попустительский и промежуточные стили руководства (приложение 4).
Описанные модели руководства по своему типу являются одномерными (линейными ). В их основе лежит степень свободы личности. Существуют также двумерные модели. Наиболее известная из них – «управленческая решетка» или «решетка менеджмента».
III
. «Решетка менеджмента»,разработанная Р. Блейком и Дж. Моутон.
В этой модели стили руководства различаются по двум параметрам: степени ориентации руководителя на достижение производственных целей и степени ориентации на человеческие отношения, на людей, на создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. С точки зрения этой теории, успешность деятельности любого руководителя (в том числе и директора школы) определяется тем, в какой мере он ориентирован на интересы образовательного процесса и интересы членов педагогического коллектива. Каждый параметр модели имеет двадцать градаций и каждой клетке полученной решетки соответствует определенный стиль руководства. (см. Приложение 3).Таким образом, в данной классификации выделяется 5 стилей руководства:
1. Максимальная ориентация на задачу, минимальная – на людей (20.0)
2. Максимальная ориентация на оба фактора (20.20)
3. Минимальная ориентация на задачу и максимальная – на людей (0.20)
4. Минимальная ориентация на оба фактора (0.0)
5. Средняя степень заинтересованности в указанных факторах (10.10)
Многочисленные исследования стилей руководства по выделенным характеристикам показали, что в целом руководство, ориентированное на интересы подчиненных, вызывает более высокий уровень их удовлетворенности. Однако, далеко не всегда эта ориентация руководителя приводит к большей продуктивности руководимого им коллектива.
Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. Опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы и др.
Стиль руководства оказывает большое влияние на деятельность подчиненных, и эффективность работы организации.
Эффективная организация и эффективный руководитель.
Оценка эффективности организации связана с действием многих факторов и поэтому решение этой проблемы требует комплексного подхода. Но мы рассматриваем эффективность организации в аспекте влияния личности руководителя. На рис. 4 наглядно показана связь эффективной деятельности организации с действием отдельных психологических факторов.
Рис. 4. Связь эффективной деятельности организации с действиями отдельных психологических факторов.
Эффективность деятельности любой организации можно оценить по следующим показателям: 1)производительность труда руководимого коллектива; 2)успешность решения профессиональных задач; 3)психологический климат в коллективе; 4)текучесть кадров.
Эффективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчиненных. Ниже приводятся факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого [ , с. ]:
не планирует работу (ни свою, ни своего подразделения);
выполняет сначала приятную и знакомую работу;
не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам;
не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных;
направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление;
принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая что таким путем держит все нити управления в своих руках, а на самом деле тормозит развитие своих подчиненных в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;
не знает своих подчиненных и не интересуется их работой, их личными планами на будущее;
не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными;
не верит в способности своих подчиненных;
не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет плана рационального использования рабочего времени.
Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от подчиненного, который: а) не готовит как следует вопросы, с которыми намерен обратиться к своему начальнику и отнимает рабочее время у обоих; б) боится сам принимать решения и постоянно обращается к руководителю; в) не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя; г) не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы; д) не умеет апеллировать своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится; е) не умеет разговаривать со своим руководителем; ж) не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые инструкции от других; сам не знает, к чему стремится в жизни.
На рисунке 5 изображена модель эффективного руководителя.
Рис.5 Модель эффективного руководителя
Итак, эффективность работы любой организации, в том числе и общеобразовательной школы, зависит от стиля управления коллективом. В стиле управления проявляются личностные качества руководителя. Следовательно, повышая эффективность работы учреждения, необходимо обратиться к личности руководителя. Развивая и совершенствуя личностные качества руководителей, изменяя стиль руководства, можно повысить эффективность работы образовательного учреждения.
Завершая первую главу нашей работы, хотелось бы отметить, что все вышеизложенное составляет тот минимум теоретических знаний, которым любой руководитель должен владеть и уметь применять его на практике, чтобы управленческая деятельность всегда была эффективной.
продолжение
--PAGE_BREAK--Глава II. Пути повышения эффективности управления педагогическим коллективом. 2.1. Диагностика личностных качеств руководителей и оценка эффективности их деятельности.
Кроме теоретического анализа проблемы, описания собственных взглядов на личность руководителя и управление педагогическим коллективом, нами была проведена опытно-экспериментальная работы, которая включала в себя 3 этапа.
На первом этапе (2000-2001 гг.) был проведен констатирующий эксперимент с целью исследования личностных качеств руководителей, определения их стиля руководства и оценки эффективности. Отработаны результаты исследования, составлена программа и методика формирующего эксперимента.
На втором этапе (2001-2002 гг.) реализовывалась программа формирующего эксперимента, созданная с целью развития тех личностных качеств руководителя, которые, по результатам констатирующего эксперимента, были оценены как «недостаточно сформированные» или «несформированные».
На третьем этапе (2002 г.) был проведен контрольный эксперимент. Цель его проведения: определить результаты опытно-экспериментальной работы, ее значимость для руководителя, подвести общие итоги. После достижения цели осуществлялось литературное оформление дипломной работы.
Раскроем содержание каждого этапа исследования подробнее.
Как уже отмечалось, констатирующий эксперимент проводился с целью исследования личностных качеств руководителей, определения их стиля руководства и оценки эффективности их деятельности.
Существуют различные методы оценки личностных качеств и эффективности работы руководителей. Определяя личностные качества испытуемых, мы использовали методику экспертной оценки качеств руководителей разработанную нами на основе методики Шипунова В.Г., Кишкель Е.Н. [ , с.110].
Данная методика состоит в следующем. Для объективности оценки качеств личности руководителей образуется экспертная группа: для директора школы – в составе 4-х заместителей и 4-х учителей, для заместителя директора – в составе 3-х других заместителей директора школы и 4-х учителей.
Организатор исследования проводит инструктаж экспертов (индивидуальный или групповой) с целью объяснения задач и процедуры проведения данной работы. После инструктажа организатор выдает экспертам на каждого оцениваемого анкету, в которой содержится набор подлежащих оценки качеств, указываются фамилия, имя, отчество оцениваемого и другие данные. Оценка производится по пятибалльной системе: «5» – выставляется, если качество проявляется постоянно, «4» – качество проявляется почти всегда, «3» – количество проявлений и непроявлений качества одинаково, «2» – качество проявляется редко, «1» – качество проявляется крайне редко или не проявляется совсем, «0» – оценить невозможно. Так же каждый руководитель дает оценку к своим качествам. На основании оценок экспертов и самооценки руководителя выводится средняя оценка по каждому качеству и средняя оценка по группе качеств. Например, средняя оценка общечеловеческих качеств личности директора Гурульбинской школы __. При построении диаграмм учитываются только средние оценки.
По окончании работы организатором заполняется бланк опроса экспертов (приложение )..
Результаты данного исследования изображены в диаграммах оценки качеств руководителей (см. диаграммы1,2,3,4)
Средняя оценка общечеловеческих качеств директора школы № 41- балла, психофизиологических свойств – , деловых качеств и организаторских способностей – , коммуникативных качеств балла, профессиональных знаний балла.
Диаграмма 1
Общечеловеческие качества
Психо-физиологические
Деловые качества и организаторские способности
Коммуникативные
Проф.
.знания
Видно, что недостаточно, по сравнению с другими качествами, развиты деловые, общечеловеческие качества, организаторские способности и некоторые психофизиологические свойства (их средняя оценка ниже или равна общему среднему баллу – ).
Диаграмма дает возможность увидеть, какие качества директора оценены ниже общего среднего балла, над развитием каких качеств необходимо поработать руководителю.
Что касается заместителей директора школы № 41, их качества изображены также на диаграмме 2.
Общая средняя оценка общечеловеческих качеств заместителей директора школы № 41 равна баллов, психофизиологических свойств – , деловых качеств и организационных способностей – , коммуникативных качеств – , профессиональных знаний – . Общая средняя оценка по всем качествам заместителей – 4,4 балла.
Диаграмма 2
Общечеловеческие качества
Психо-физиологические
Деловые качества и организаторские способности
Коммуникативные
Проф.
.знания
На диаграмме можно увидеть, какие качества оценены ниже общего среднего балла (4,4), над развитием и совершенствованием которых необходимо работать руководителям.
Таким образом, можно сделать следующий вывод о развитии личностных качеств руководителей школы № 41: у большинства заместителей оценка качеств выше, чем у директора школы. Директору необходимо работать над развитием своих качеств, а особенно над развитием общечеловеческих, деловых качеств и организационных способностей. Заместителям нужно совершенствовать хорошо развитые качества, а над развитием коммуникативных качеств и над повышением уровня профессиональных знаний необходимо поработать. Так как данная школа является контрольной и проведение формирующего эксперимента здесь не предусмотрено, после получения результатов контрольного эксперимента посоветуем руководителям ознакомиться с некоторой литературой, проведем беседы.
Исследуем личностные качества руководителей Гурульбинской средней школы (экспериментальной). Результаты помещены на диаграммах 3,4.
Диаграмма 3
Общечеловеческие качества
Психо-физиологические
Деловые качества и организаторские способности
Коммуникативные
Проф.
.знания
Средняя оценка общечеловеческих качеств директора Гурульбинской средней школы – 4,4 балла психофизиологических свойств – 4,5, деловых качеств и организаторских способностей – 4,5, коммуникативных качеств – 4,7, профессиональных знаний – 3,6 балла. Общая средняя оценка личностных качеств данного руководителя – 4,3. Диаграмма дает возможность увидеть, какие качества оценены ниже остальных, над развитием каких следует поработать, какие совершенствовать.
Диаграмма 4
Общечеловеческие качества
Психо-физиологичес-кие
Деловые качества и организаторские способности
Коммуникативные
Проф.
.знания
Общая средняя оценка общечеловеческих качеств заместителей директора Гурульбинской средней школы равна 4,2 балла, психофизиологических свойств – 4,3, деловых качеств и организаторских способностей – 4,4, коммуникативных качеств – 4,4, профессиональных знаний – 3,5. Общая средняя оценка по всем качествам заместителей директора школы – 4,2 баллов.
Таким образом, средняя оценка личностных качеств каждого из заместителей ниже средней оценки качеств директора школы. Как у директора, так и у его заместителей существуют проблемы с коммуникативными умениями и профессиональными знаниями в области современного менеджмента. Это мы учтем при проведении формирующего эксперимента.
Сравним результаты исследования двух школ (таблица 1).
Таблица 1
№
Наименование группы качеств
Средняя оценка личностных качеств руководителей
Школа № 41 (контрольной)
Школа с. Гурульба (экспериментальной)
Директора
Заместителей
Директора
Заместителей
1.
Общечеловеческие
4,3
4,7
4,4
4,2
2.
Психофизиологические
4,5
4,8
4,5
4,3
3.
Деловые качества и организаторские способности
4,1
4,8
4,5
4,4
4.
Коммуникативные
4,5
4,4
4,7
4,4
5.
Профессиональные знания
4,5
4,4
3,6
3,5
Общий средний балл
4,3
4,4
4,3
4,2
Таким образом, общая средняя оценка личностных качеств директоров этих школ одинакова – 4,3.
Поиск главенствующих определяющих личностных качеств, на основе которых зиждется и разворачивается вся управленческая деятельность, привел к созданию целой «коллекции». Не рискуя дать полный обзор (хотя анализ литературы позволяет выявить более 80 профессионально значимых качеств руководителя), мы назвали лишь те из них, которые чаще всего встречаются на страницах психолого-педагогических изданий посвященных личности руководителя (см. глава I, с. ). Вполне очевидно, что если говорить о целостной личности, не всегда можно обнаружить полный набор этих качеств в одном человеке. В каждом конкретном случае значимость и, соответственно, иерархическая структура личностных качеств руководителя будет меняться и зависеть от многих факторов (пол, возраст, стаж работы, преподаваемый предмет, сложившиеся отношения с коллегами и пр.).
В нашем исследовании была предпринята попытка выявить взгляды на важность отдельных личностных качеств у руководителей различных уровней. В данном исследовании приняли участие директора школ, их заместители и учителя. Им был предложен список личностных качеств руководителей, необходимых для эффективной деятельности организации. Они должны были коллективно выбрать 20 наиболее значимых качеств личности руководителя школы.
Выделенным профессионально важным качествам личности был присвоен соответствующий порядковый номер. Список этих качеств исследователь раздал каждому испытуемому, для того чтобы они определили рейтинг этих качеств. Ранжирование мы проводили с целью выявления 10-ти наиболее важных, по мнению руководителей личностных качеств.
В целом, значимость отдельных качеств личности для реализации функций управленческой деятельности может быть определена через их суммарный рейтинг. Например, качеству № 1 – обязательность, верность слову два директора школ соотнесли рейтинг 14-12. 14+12=26. Это суммарный рейтинг данного качества. После определения суммарного рейтинга всех качеств каждому качеству присваивается итоговый ранг (например, качеству № 1 присвоен итоговый ранг – 13).
Наименьший итоговый ранг должен соответствовать наименьшему суммарному рангу. Общий ранг определяется по такому же принципу.
По своей значимости личностные качества получили следующее иерархическое расположение (см. таблицу 2).
Таблица 2
Рейтинг личностных качеств руководителя
№
Качество личности
Рейтинг
Суммарный рейтинг
Общий рейтинг
Директор
Заместители
Учителя
1.
Общечеловеческие качества
Обязательность, верность слову
14
11
15
40
13
2.
Гуманность
20
18
12
50
16
3.
Тактичность
9
17
14
40
13
4.
Целеустремленность
3
10
11
24
8
5.
Высокая культура, безупречная нравственность
1
1
2
4
1
6.
Энергичность
11
16
17
44
14
7.
Оптимистичность
10
9
10
29
9
8.
Внешняя привлекательность
18
19
20
57
18
9.
Психофизиологические качества
Индивидуальные психологические свойства
7
5
8
20
6
10.
Общий уровень развития
2
3
3
8
3
11.
Деловые качества и организаторские способности
Самостоятельность в решении вопросов
13
8
13
33
11
12.
Самоорганизованность
12
12
6
31
10
13.
Способность менять стиль поведения в зависимости от условий
15
3
7
35
12
14.
Умение расставить кадры и организовать их взаимодействие
16
15
18
49
15
15.
Творческий подход к порученному делу.
17
14
19
50
16
16.
Умение поддерживать инициативу, стремление использовать все новое, прогрессивное
19
20
16
55
17
17.
Умение устанавливать доверительные отношения с подчиненными, поддерживать нормальный психологический климат в коллективе
6
7
9
22
7
18.
Умение общаться (культура речи, умение слушать и т.д.)
4
2
1
7
2
19.
Умение выступать публично
5
4
4
13
4
20.
Профессиональные знания:
Знание науки об управлении
8
6
5
19
5
Таким образом, можно сделать вывод, что в десятку наиболее важных качеств личности руководителя включают следующее:
- высокая культура, безупречная нравственность;
- умение общаться (культура речи, умение слушать и т.д.);
- общий уровень развития;
- целеустремленность;
- знание науки об управлении;
- индивидуально-психологические свойства;
- умение устанавливать доверительные отношения с подчиненными, поддерживать нормальный психологический климат в коллективе;
- целеустремленность;
- оптимистичность;
- самоорганизованность;
При проведении формирующего эксперимента мы будем учитывать важность этих качеств для руководителей.
Как известно, все личностные качества проявляются в стиле поведения. Так, мы исследовали стиль управления испытуемых, в роли которых так же выступают директора школ, их заместители и некоторые учителя.
Директорам школ и их заместителям был предложен тест для самооценки стиля упраления, в основе которого лежит двумерная модель стилей Р. Блэйка и Дж. Моутон. (Приложение ).
Обобщая результаты тестирования мы получили следующие результаты.
У директора школы № 41 стиль руководства 20.0, который присущ руководителям-автократам. Все его заместители обладают стилем 10.10 (см. рисунок), ориентированным на средний уровень.
Рисунок 1 Стили управления руководителей школы № 41
0.20
20.20
10.
10
0.0
20.0
0 5 10 15 20
У директора Гурульбинской средней школы стиль руководства 10.10 (см. рисунок 2). У него, как и у одного из заместителей директора школы №41, есть все возможности для того, чтобы его стиль руководства оказался идеальным (20.20). Необходимо только вести целенаправленную работу по развитию своих качеств.
Рисунок 2 Стили управления руководителей Гурульбинской средней школы
0.20
20.20
10.
10
0.0
20.0
0 5 10 15 20
Что касается заместителей директора Гурульбинской школы, то их стили руководства разместились по всей «решетке» и далеки от идеального стиля. Следует обратить внимание на то, что у одного из заместителей стиль близок к стилю руководства 0.0. Необходимо работать над развитием личностных качеств этого заместителя, или предложить эту должность другому опытному, более компетентному работнику школы.
Таким образом, никто из испытуемых не обладает идеальным стилем руководства. На этапе формирующего эксперимента будет проводиться работа по развитию личностных качеств руководителей Гурульбинской средней школы с целью приблизить их стиль руководства к идеальному. Для объективности выводов, касающихся стиля руководства испытуемых, заместителям директоров и учителям был предложен тест для определения стиля управления педагогическим коллективом (см.приложение )
По результатам этого тестирования, мы сможем узнать как подчиненные оценивают стиль руководства директора школы. Мы использовали тест, позволяющий определить доминирующий стиль директоров школ и соотношение трех крайних типов стиля руководства ( по модели стилей Журавлева А.Л.)
Этот же тест был предложен учителям для определения стиля руководства заместителей директоров школ. Результаты этих исследований помещены в таблице 2.
Таблица 2
Определение стиля руководства
Школа
№
Руководитель
Соотношение стилей
Доминирующий стиль
Директивный
Коллегиальный
Попустительский
Гурульбинская школа
1.
2.
3.
4.
5.
Директор
Заместитель
Заместитель
Заместитель
Заместитель
1
1
2
2
4
5
2
6
3
1
2
5
4
3
1
Коллегиальный
Попустительский
Коллегиальный
Низкая выраженность стилей
Директивный
Школа №41
1.
2.
3.
4.
5.
Директор
Заместитель
Заместитель
Заместитель
Заместитель
5
2
1
1
1
1
6
5
2
2
1
1
2
5
1
Директивный
Коллегиальный
Коллегиальный
Попустительский
Директивный
Отсюда вывод, что в школе № 41 40% руководителей используют в своей деятельности директивный стиль руководства, 40 % — коллегиальный, 20 %- попустительский. В Гурульбинской средней школе 20 % - директивный, 40 % — коллегиальный, 20 % — попустительский стиль, а 20 % имеют низкую степень выраженности стилей (см. приложение ).
Исследовав личностные качества руководителей и их стили руководства, считаем необходимым оценить эффективность деятельности руководителей… для этого мы используем тест «Оценка эффективности деятельности руководителя», предложенный Розановой В.А. Тест дает возможность оценить целый ряд факторов на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. В большей степени, как считает Розанова В.А., он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления [ , с.39] В нашем случае этот тест мы используем для оценки деятельности как директоров школ (руководителей высшего звена управления), так их заместителей (руководителей среднего звена управления).
Испытуемый, в роли которых здесь выступали учителя школ, необходимо было оценить деятельность директора школы и его заместителей. Каждому учителю было выдано соответствующее количество бланков. Заместители по такому же принципу оценивали деятельность директора школы.
В основу данного теста, по сути дела, заложены личностные качества руководителей, оценив которые по типу полярных профилей можно сделать вывод от эффективности деятельности того или иного руководителя (Инструкция, тестовый материал и описание процедуры отработки результатов помещены в приложении 5).
Результаты исследования таковы. У 80% руководителей школы № 41 есть все возможности повысить свою эффективность (151-179 баллов). У 20 % эффективность работы слишком мала (90 баллов). У 60 % руководителей Гурульбинской школы так же есть все возможности повысить свою эффективность, деятельность 20 % руководителей недостаточно эффективна (94 балла), эффективность работы 20 % руководителей слишком мало (88 балла).
Результаты всего констатирующего эксперимента, обобщая мы приведем в сравнительной таблице 3.
Таблица 3
№
Школа
Руководитель
Средняя оценка качеств
Стиль руководства
Эффективность
Общечеловеческих
Психофизиологических
Деловые
Коммуникативных
Проф. знания
12
3
4
5
Средняя школа № 41
(г. Улан-Удэ)
Директор школы
Зам. Директора по ВР
Зам. директора по УР
Зам. Директора по СР
Зам. Директора по НИИ
4,3
4,7
4,7
4,6
4,6
4,5
5
4,8
4,8
4,6
4,1
4,94,9
4,8
4,6
4,5
4,5
4,5
4,3
4,3
4,5
3,5
3,6
3,7
3,3
Директивный
Коллегиальный
Коллегиальный
Попустительский
Директивная
Есть все возможности, повысить свою эффективность
Эффективность работы слишком мала
Есть все возможности повысить свою эффективность
1
2
3
4
5
Средняя школа
(С. Гурульба)
Директор школы
Зам. Директора по ВР
Зам. директора по УР
Зам. Директора по СР
Зам. Директора по НИИ
4,4
4,2
4,2
4,1
4,2
4,5
4,4
4,4
4,2
4,3
4,5
4,3
4,5
4,4
4,5
4,7
4,5
4,2
4,2
4,5
3,6
3,4
3,6
3,5
3,3
Коллегиальный
Попустительский
Коллегиальный
Низкая выражен-
ность стилей
директивный
Есть все возможности, повысить свою эффективность
Недостаточно
Есть все возможности повысить свою эффективность
Слишком мала
Есть все возможности повысить свою эффективность
Таким образом, можно сделать однозначный вывод о том, что все руководители «страдают» недостатком профессиональный знаний. В таблице видно, над развитием каких качеств руководителей необходимо работать, чтобы повысить эффективность их деятельности.
Между личностными качествами руководителей, их стилей руководства и эффективностью их деятельности можно установить прямую зависимость.
2.2.Содержание работы по развитию личностных качеств руководителей и повышению эффективности управления педагогическим коллективом.
Получив результаты констатирующего эксперимента и сделав выводы, мы приступили ко второму этапу нашего исследования – формирующему эксперименту, целью которого явилось развитие тех личностных качеств руководителей, которые были оценены на «4» и ниже (см. диаграммы 1,2,3,4). Приводим общую программу развития личностных качеств руководителей, на основе которой были составлены индивидуальные программы (см. таблицу 5).
продолжение
--PAGE_BREAK-- Таблица 5
Программа развития личностных качеств руководителей образовательного учреждения *.
№
п/п
Название качества личности руководителя**
Содержание работы по развитию качества
1
2
3
I
Общечеловеческие качества
1
Трудолюбие
Беседа, упражнение
2
Принципиальность, честность
Дискуссия
3
Обязательность, верность слову
Беседа, деловая игра, упражнение
4
Самокритичность, умение критиковать и воспринимать критику
Беседа «Как критиковать?»
5
Гуманность
Беседа, дискуссия, семинар
6
Тактичность
Знакомство с литературой, семинар
7
Справедливость
Беседа
8
Целеустремленность
Знакомство с литературой, лекция «Успеха добивается тот, кто идет за ним сам»
9
Альтруизм
Беседа
10
Высокая культура, безупречная нравственность
Упражнение «Этический кодекс менеджера»
11
Энергичность
12
Работоспособность
Упражнение «Аутогенная и дыхательная медитация»
1
2
3
13
Выдержанность
Тест «Насколько вы терпимы?»
14
Любовь к своему делу
Тест «Удовлетворенность работой»
15
Оптимистичность
Тест «Уверенность в себе», тренинг уверенности
16
Требовательность к себе и другим
17
Чувство юмора
18
Внешняя привлекательность (опрятность, стиль одежды и т.д.)
Беседа
II
. Психофизиологические качества
19
Крепкое здоровье
Тест «Соответствует ли здоровье человека профессии менеджера?»
20
Стрессоустойчивость
Тест «Степень подверженности стрессу, профилактика стресса
21
Общий уровень развития как показатель сообразительности, разносторонности общих умственных способностей
22
Интеллектуальные свойства (наблюдательность, мышление, внимание, память и др).
Опросник «Стиль мышления», тренировка наблюдательности, упражнения для развития внимания: «Корректура», «Пальцы», «Снежный ком», мышления: «Количественные отношения», «Сходство и различие», «Поиск аналогов», «Выражение мысли другими словами»
23
Индивидуально-психологические свойства (темперамент, направленность личности)
Ориентировочная анкета В. Смейкла, М. Кучера для определения направленности личности, тест «Темперамент личности»
III
Деловые качества и организаторские способности
Тест «Уровень деловитости»
24
Инициативность
Тест, позволяющий оценить ответственное поведение членов группы Розановой В.А., тест «Ответственный ли Вы человек?»
25
Самостоятельность в решении вопросов (умения и стремлении взять на себя ответственность)
26
Самоорганизованность
Тест «Организованный ли Вы человек?», упражнение «Рациональное использование времени»
27
Дисциплинированность
Самоконтроль
28
Исполнительность
29
Умение четко определить цель и поставить задачу
Упражнение «Целеполагание»
30
Способность менять стиль поведения в зависимости от условий
Упражнение «Ситуационное использование стилей руководства»
31
Умение расставить кадры и организовать их взаимодействие. Способность мобилизовать коллектив и повести его за собой
32
Умение контролировать деятельность подчиненных, самоконтроль
Тест «Уровень субъективного контроля», тест «Умеете ли вы контролировать себя?»
33
Способность и стремление оперативно принимать решения
34
Способность и стремление анализировать и объективно оценивать результаты, умение стимулировать подчиненных
Упражнение «Оценка персонала»
35
Творческий подход к порученному делу
36
Умение поддерживать инициативу, стремление использовать все новое, прогрессивное
37
Умение поддерживать свой авторитет
Упражнение «Изучение влияния авторитета»
IV
Коммуникативные качества
38
Умение устанавливать деловые отношения с вышестоящими и смежными руководителями
Деловая игра «Партнер»
39
Умение устанавливать доверительные отношения с подчиненными, поддерживать нормальный психологический климат в коллективе
Тест «Доверяют ли Вам окружающие?», оценка психологического климата в педагогическом коллективе, игра «Рассмешить партнера», «Просьба» и др., семинар «Влияние психологического климата в коллективе на эффективность деятельности школы»
1
2
3
40
Умение общаться (культура речи, умение слушать и т.д.)
Упражнение «Развитие навыка общения в жизненных ситуациях», ролевое упражнение «Развитие навыков ведения переговоров, тест «Умеете ли Вы слушать?», упражнения по развитию речи
41
Умение выступать публично
Упражнения
V
Профессиональныезнания
42
Знание науки об управлении (основы менеджмента, управление персоналом и др.)
Беседа, семинар, дискуссия
43
Применение на практике современных организационно-управленческих принципов и методов
Беседы, семинары, практические упражнения
44
Умение работать с документацией
продолжение
--PAGE_BREAK--
Литература
1. Алексеев А.А., Громова Л.А. Психогеометрия для менеджеров. – Л., 1992.
2. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. – Харьков, 1998.
3. Бодалев А.А. О качествах личности, нужных для успешного общения //Личность и общение: Избр. труды. – М., 1983. – с.55-64.
4. Велков И.Г. Личность руководителя и стиль управления. – М., 1993.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». – М.: Гардарика, 1998. – 288 с.
6. Гребенкина Л.К., Анциперова Н.С. Технология управленческой деятельности заместителя директора школы /М.: Центр «Пед.поиск», 2000 – 160с.
7. Журавлев А.Л. Социально-психологические проблемы управления //Прикладные проблемы социальной психологии. – М., 1983. – с.184.
8. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов /Пер. с нем. – М., 1990.
9. Кабаченко Т.С. Психология управления. – М., 2000.
10. Карнеги Д. Как выработать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично. – Минск, 1990.
11. Князев Е. Об искусстве управлять школой // Директор школы. – 1995. — №6. – с.77-85.
12. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. – М., 1988.
13. Конаржевский Ю.А. Менеджмент и внутришкольное управление. М.: Центр «Педагогический поиск», 2000, — 224 с.
14. Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель. М., 1996.
15. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю. Л., 1986.
16. Кузнецов В. Личность директора школы //Народное образование. – 1993. №9/10. – С.19-23.
17. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 1992.
18. Лебедев В.И. Психология и управление. – М., 1990.
19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /пер. с англ. – М., 1997.
20. Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. – М., 1975.
21. Ольшанский В., Волжская Н. Престиж должности и авторитет личности // Директор школы. – 2000. -№4 – с.3-10.
22. Омаров А.М. Руководитель. – М., 1975.
23. Парыгин Б.Д. Основы социально-психологической теории. М., 1981.
24. Педагогика /В.А.Сластенин, И.Ф, Исаев, А.И.Мищенко, Е.Н.Шиянов. – М.: Школа-пресс., 2000.
25. Педагогика /Под ред. П.И.Пидкасистого.- М., 1998.
26. Пикельная В.С. Теоретические основы управления. – М., 1990.
27. Пименовский В.Я. Требования к личности учителя в условиях высокотехнологического общества //Педагогика. – 1997. — №5. – С.97-103.
28. Поташник М., Моисеев А. Управление современной школой //Директор школы. – 1997. — №6. – С.34-40.
29.Психологический словарь. – М.: Педагогика-Пресс, 1996.
30. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. М.: Аспект Пресс, 2001.
31. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент. Социальные организации и управление. – Воронеж, 1995.
32. Рогов Е.И. Личность в педагогической деятельности. – Ростов-на-Дону., 1994. – 240 с.
33. Рогов Е.И. Настольная книга практического психолога: в 2 кн. – М., 1999. – кн.2.
34. Рогов Е.И. Учитель как объект психологического исследования. – М., 1998.
35. Розанова В.А, Психология управления. – М., 2000.
36. Розанова В.А. Психология управления. – М., 1989.
37.Руководство педагогическим коллективом: модели и методы/ Под.ред.Лазарева В.С. – М., 1995.
38. Свеницкий А.Л. Социальная психология управления. – Л., 1986.
39. Секреты умелого руководителя /Составитель И.В.Липсиц. – М., 1991.
40.Станкин М.И. психология управления. – М., 2000.
41.Тейлор Ф.У. Менеджмент /Пер. с англ… М.: Конролинг, 1992.
42. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. – М., 1996.
43. Управление персоналом организации /Под.ред. А.Я.Кибанова. М., 1997.
44.Файоль А. Общее и промышленное управление/Пер.с франц. – М.: ЦИТ, 1923.
45. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления.Т.1. – М., 1992.
46. Фролов П.Т. Школа молодого директора. – М., 1988.
47. Фролова Т. Начнем с познания себя. К вопросу о саморегуляции педагогов и руководителей школ //Директор школы. – 1997. — №6. – С.11-19.
48. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая деятельность, управление на предприятии. М.,: Высшая школа, 1999. – 304 с.
49. Юнг К. Психологические типы. – М., 1952.
Приложение 1
Примерное содержание годового плана работы школы.
Обобщая различные варианты планов работы школы на год, учитывая изложенные ранее требования к планированию, рассмотрим один из возможных вариантов плана:
1. Краткий анализ итогов работы школы за прошедший год и задачи на новый учебный год.
2. Работа коллектива школы по выполнению всеобуча. В этой части плана уточняются границы микрорайона школы, количество учащихся, обучающихся в конкретной школе, перспективы увеличения контингента учащихся. Школа планирует ряд мероприятий, направленных на получение детьми основного общего и среднего (полного) общего образования: выполнение положений закона РФ «Об образовании» о гарантиях на получение образования; организация питания детей в школе; оказание материальной помощи детям, не имеющим родителей. Работа по выполнению всеобуча охватывает также круг вопросов, связанных с защитой прав детей, нуждающихся в особом уходе, в организации обучения детей на дому, в оказании помощи трудновоспитуемым, педагогически запущенным детям. В содержании плана работы педагогического коллектива и родителей предусматривается создание условий для индивидуально-творческого развития детей.
3. Деятельность педагогического коллектива по повышению качества учебно-воспитательного процесса. Это наиболее объемный, развернутый раздел плана, который охватывает многообразие стороны деятельности учителей и учащихся. Это касается, прежде всего, обеспечения качества знаний, умений и навыков – индивидуализации и дифференциации обучения, использования современных форм организации процесса обучения, активных методов обучения. Деятельность школы по организации внеурочной и внеклассовой работы, по формированию базовой культуры личности школьников в ее многообразных проявлениях. Деятельность школы по развитию ученического самоуправления, по поддержке детских общественных организаций в соответствии с «Конвенцией ООН о правах ребенка».
4. Совместная работа школы, семьи, общественности, трудовых коллективов по воспитанию учащихся. Работа школы по повышению педагогической культуры родителей. Содержание этой работы направлено на утверждение роли школы как организующего центра в совместной работе с семьей и общественностью. Сюда входит работа с родительским коллективом и советом школы, проведение педагогических лекториев, общешкольных педагогических конференций, дней открытых дверей для родителей, занятий в университете педагогических знаний. Привлечение родителей к воспитательной работе с учащимися в качестве руководителей кружков, секций, студий и др. Организация индивидуальной, дифференцированной работы с родителями и др.
5. Работа с педагогическими кадрами. Проведение аттестации педагогических кадров, использование средств ЭВТ и информатики в оценке уровня профессиональной подготовки, работа коллектива школы над общешкольной научно-методической проблемой – проведение семинаров, конференций, педагогических чтений, заседаний методических советов, педагогических советов. Организация работы школы передового педагогического опыта. Определение содержания деятельности методических объединений учителей-предметников и классных руководителей. Руководство изучение, обобщение и распространением педагогического опыта. Оценка и внедрение педагогических инноваций, формирование инновационной среды в школе.
6. Система внутришкольного контроля. Специальная программа действий по контролю будет рассмотрена в данной главе.
7. Укрепление учебно-материальной базы школы. В течение года планируется проведение инвентаризации материальных ценностей школы, ТСО, учебных пособий. Программа оформления и переоборудования учебных кабинетов. Улучшение работы групп продленного дня и занятий с детьми 6-летнего возраста. Укрепление материальной базы для занятий спортом, туризмом, техническим творчеством. Комплектование фонда школьной библиотеки. Программа текущего и капитального ремонта школы.
8. Организационно-педагогические мероприятия. В этой части плана указывается тематика заседаний совета школы, педагогического совета, производственных совещаний. Распределяются обязанности между администрацией школы, определяется единый режим работы школы, график дежурства по школе, распределяются учебная нагрузка, классное руководство, заведование кабинетами и др.
Приложение 2
Лист оценки качеств директора школа
Ф.И.О.
Наименование качества
Оценка заместителей
Оценка учителей
самооценка
Средняя оценка
1
2
3
4
1
2
3
I.
Общечеловеческие качества
1. Трудолюбие
2. Принципиальность, честность
3. Обязательность, верность слову
4. Самокритичность
5. Гуманность
6. Тактичность
7. Справедливость
8. Целеустремленность
9. Альтруизм
10. Высокая культура, безупречная нравственность
11. Энергичность
12. Работоспособность
13. Выдержанность
14. Любовь к своему делу
15. Оптимистичность
16. Требовательность к себе и другим
17. Чувство юмора
18. Внешняя привлекательность (опрятность, стиль одежды и т.д.)
Средняя оценка качеств группы № 1
II.
Психофизиологические качества
19. крепкое здоровье
20. стресоустойчивость
21. Общий уровень развития как показатель сообразительности, разносторонности общих умственных способностей.
22. Интеллектуальные свойства (наблюдательность, аналитичность мышления, устойчивость и распределенность внимания, оперативность и логичность памяти. Способность к прогнозированию ситуаций и результатов деятельности.
23. Индивидуально психологические свойства (темперамент, направленность личности).
Средняя оценка качеств группы № 2
III.
Деловые качества и организаторские способности
24. инициативность
25. самостоятельность в решении вопросов (умение и стремление взять на себя ответственность)
26. Самоорганизованность (умение беречь свое и чужое время, пунктуальность и точность)
27. Дисциплинированность
28. Исполнительность
29. Умение четко определить цель и поставить задачу.
30. Способность менять стиль поведения в зависимости от условий.
31. Умение расставить кадры и организовать их взаимодействие. Способность мобилизовать коллектив и повести его за собой.
32. Умение контролировать деятельность починенных.
33. Способность и стремление оперативно принимать решения.
34. Способность и стремление оперативно оценивать результаты, умение стимулировать подчиненных.
35. Творческий подход к порученному делу.
36. Умение поддерживать инициативу, стремление использовать все новое, прогрессивное.
37. Умение поддерживать свой авторитет.
Средняя оценка качеств группы №3
IV.
Коммуникативные качества
38. Умение устанавливать деловые отношения с вышестоящими и смежными руководителями.
39. Мнение устанавливать доверительные отношения с подчиненными, поддерживать нормальный психологический климат в коллективе.
40. Умение общаться (культура речи, умение слушать и т.д.)
41. Умение выступать публично
Средняя оценка качеств группы № 4
V.
Профессиональные знания
42. Знание науки об управлении (основы менеджмента, управлением персонала и др.)
43. Применение на практике современной организованно-управленческих принципов и методов.
44. Умение работать с документацией
Средняя оценка качеств группы № 5
Приложение 3
ТЕСТ «СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ»
Тест позволяет оценить стиль управления с точки зрения соотношения в нем демократических и формально-организационных факторов.
Инструкция: «Вам предложено 40 утверждений, которые отражают различные факторы стиля управления. Постарайтесь оценить свое отношение к этим утверждениям в соответствии с Вашими привычными мыслями и поведением как руководитель».
С – явление наблюдается систематически (в80-100% случаев от того, насколько это вообще возможно); Ч – явление наблюдается часто (60-80 % случаев), И – явление наблюдается иногда (40-60%), Р – явление наблюдается редко (20-40 %), Н- явление наблюдается никогда (0-20 %).
1. В критических ситуациях я провожу я провожу (в коллективе своих специалистов или внешних консультантов) обследования социально-психологического климата, мнений, настроений людей .
2. В работе коллектива используются, где необходимо, стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы.
3. Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива (если убежден в его справедливости) перед вышестоящим руководством.
4. Я тщательно планирую работу аппарата управления.
5. Прикладываю все усилия, чтобы добиться от подчиненных выполнения организацией.
6. Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед организацией.
7. Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для достижения производственных целей, предоставляю подчиненным исполнительские функции.
8. Я допускаю в работе подчиненных проявление высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей.
9. Я допускаю это не только в выборе способов, но в самом процессе выработки целей при условии, что подчиненные обосновывают их важность и напряженность.
10. Мне как руководителю приходится в отступление от установленного графика идти на организацию в коллективе работ по выходным дням или сверхурочно.
11. Для обеспечения контроля за выполнением планов и дисциплины исполнения требую, чтобы подчиненные информировали меня о проделанной работе.
12. Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой собственный темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается отрицательно на конечных результатах.
13. Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь в разумной мере с подчиненными.
14. Стараюсь поддерживать в коллективе определенный этикет, стиль отношений и поведения. Слежу, чтобы подчиненные поддерживались их.
15. Планирую служебный рост подчиненных так, чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.
16. Считаю, что в современных условиях лучшие результаты в управлении (качество, надежность, точность и т.д.) достигаются, когда человек или коллектив работает в условиях принудительного режима, задаваемого извне.
17. В работе коллектива, которым я руковожу, бывают сбои, авралы.
18. Информирую коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления.
19. Поддерживаю свой внешний вид, одежду, порядок в кабинете, манеры поведения на должном уровне.
20. Оценка и стимулирование труда в коллективе осуществляются в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат.
21. Как руководитель я провожу в жизни долгосрочную кадровую политику (придерживаюсь на практике определенных, известных коллективу принципов найма, продвижения, увольнения работников).
22. Анализируя работу своих подчиненных, прихожу к выводу, что они – недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств.
23. В руководстве использую личный положительный пример как средство повлиять на подчиненных и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.
24. В коллективе, которым я руковожу, бывают конфликты.
25. Создаю условия, при которых подчиненные имеют благоприятные возможности высказать мнение и оказывать практическое влияние на производственный процесс.
26. В руководстве использую распределение полномочий )оставляю за собой решение наиболее важных вопросов, а второстепенные делегирую на нижние уровни).
27. Читаю книги, слушаю лекции о том, как работать с людьми в процессе руководства.
28. Как руководитель придерживаюсь на практике известных мне теоретических и прикладных рекомендаций по работе с людьми.
29. Считаю, что для повышения отдачи от людей в сфере управления ведущую роль должны играть организационно-технические факторы (технические средства, приказы, регламенты, инструкции и т.п.), а на втором плане должны находиться социально-психологические (доверие, морально-психологический климат, сознательность и др.).
30. Производственные результаты коллектива, которым я руковожу, бывают высокими.
31. Как руководитель я создаю условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреплять свое здоровье.
32. Для обеспечения высоких производственных результатов создаю в коллективе условия для проявления творчества, новаторства, инициативы.
33. Требую от подчиненных точных обоснований при формировании производственных планов и мероприятий по совершенствованию производства и управления.
34. Ради производственной необходимости приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и улучшение социально-психологического климата, поддержание общественного порядка в организации труда и т.п.
35. Прилагаю усилия, чтобы добиваться от подчиненных обеспечения высокой дисциплины и выполнения принятого распорядка дня.
36. Работа коллектива осуществляется на основе четкого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности, их справедливого распределения между подразделениями и членами коллектива.
37. Для достижения высоких производственных результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации.
38. Большое внимание (как руководитель) я уделяю контроль действий подчиненных, поддержка высокого темпа и качества их работы.
39. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе и общий социально-психологический климат.
40. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на производственные результаты коллектива.
Обработка
1. В опросном листе должны быть представлены ответы на все 40 вопросов.
2. Обведите кружком порядковые номера следующих позиций опросного листа: 7, 10, 16, 17, 22, 24, 29, 34.
3. Проставьте по единице (1) рядом с теми обведенными порядковыми номерами, на которые ответили «редко» – Р или «никогда» – Н.
4. Также проставьте по единице рядом с теми необведенными порядковыми номерами, на которые ответили «систематически» — С или «часто» – Ч.
5. Теперь обведите кружочком уже не порядковые номера, а единицы, которые Вы проставили рядом со следующими порядковыми номерами опросного листа: 1, 3, 7, 8, 9, 12, 13, 15, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 31, 39. Если рядом с какими-то номерами единицы не окажется, то ничего не обводите.
6. Подсчитайте количество обведенных единиц и запишите в таблицу
Л=____________.
Л
П
Са
Сп
%
%
7. Подсчитайте количество необведенных единиц и также запишите в таблицу: П=______________.
8. Нанесите полученные значения Л и П на соответствующие оси графика (см. рисунок); проведите из этих точек перпендикуляры к осям и найдите точки пересечения этих перпендикуляров между собой на графике.
9. Вычислите затем значения: Са=Л х 5=__________. Сп=П х 5=__________. Также внесите значения Са и Сп в вышеприведенную таблицу.
продолжение
--PAGE_BREAK--
ывпывап0,20 0,20
Интерпретация результатов оценки. Значение отражает количественно ориентированность руководителя в процессе руна формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на «человеческие отношения», на людей.
Значение П отражает количественно ориентированность руководителя на формальную организацию и власть.
Та или иная точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений Л и П, указывает на конкретное значение количественной оценки стиля руководства испытуемого. Эта оценка лежит в пределах следующих четырех крайних (экстремальных) стилей, ближе к какому-то из них.
Стиль 0.0. При этом типе стиля руководитель проявляет очень мало заботы как о достижении целей собственного производства, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным, и наоборот.
Стиль 20.20. Это идеальный стиль руководства. У руководителя с таким стилем в равной и притом максимальной степени проявляется ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов коллектива.
Стиль 20.0. Данный тип стиля присущ чаще всего руководителям – автократам, которые заботятся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в догонялу и действует по принципу «давай-давай», который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успех и в достижении производственных целей.
Стиль 0.20. При таком стиле руководитель очень мало заботится о производстве, если вообще заботится о нем. Все внимание руководителя здесь направлено на поддержание и сохранение хороших, приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический комфорт обволакивает коллектив, отодвигая на второй плен решение производственно-хозяйственных задач. В конечном счете такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение производственных результатов, но и приводит к подрыву изнутри сложившегося уютного социально-психологического климата. Это может привести к утрате руководителем авторитета лидера.
Если Л и П отражает ориентированность стиля по соответствующим составляющим в абсолютных единицах, то относительные значения представлены единицами Са и Сп. Они показывают, какой процент от идеала в терминах от ориентации на людей и производство представляет собой данный стиль руководства коллективом, каковы фактические значения, сколько не хватает до идеала, по каким составляющим стиля руководства следует совершенствоваться.
Приложение 4
Тест для определения стиля руководства коллективом
1. Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:
а) централизует руководство, требует, чтобы о всех деталях докладывали именно ему;
б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;
в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;
г) ожидает указаний сверху или даже требует их;
д) централизует руководство только в трудных ситуациях.
2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:
а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;
б) критические ситуации не изменяют его способов руководства;
в) в критические ситуации он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;
г) сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;
д) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями;
3. Контакты руководителя с подчиненными:
а) недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;
б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;
в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;
г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;
д) общается в основном с активом коллектива.
4. Продуктивность работы коллектива в отсутствии руководителя:
а) в отсутствии руководителя исполнители работают хуже;
б) коллектив снижает продуктивность, если руководитель временно покидает его;
в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;
г) продуктивность работы повышается в отсутствии руководителя;
д) в отсутствии руководителя коллектив работает с переменным успехом.
5. Отношения руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:
а) сам обращается за советом к подчиненным;
б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и тем более возражали;
в) подчиненные не только советуют, но могут давать указания руководителю;
г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;
д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.
6. Контроль деятельности подчиненных:
а) контролирует работу от случая к случаю;
б) всегда очень строго контролирует работу руководимых и коллектива в целом;
в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;
г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;
д) нередко вмешивается в работу исполнителей.
7. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:
а) его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу;
б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;
в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;
г) большое внимание уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;
д) когда нужно, защищает интересы свих подчиненных.
8. Характер приказов руководителя:
а) приказывает так, что хочется выполнить;
б) приказывать руководитель не умеет;
в) просьба руководителя не отличается от приказа;
г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;
д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.
9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:
а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;
б) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;
в) не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это;
г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;
д) не реагирует на критику.
10.Поведение руководителя при недостатке знаний:
а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;
б) если чего-то не знает, то не боится показать и обращается за помощью к другим;
в) можно сказать, что руководитель не стремится пополнить свои недостатки в знаниях;
г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;
д) если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.
11.Распределение ответственности между руководителями и подчиненными:
а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;
б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными ;
в) всю ответственность возлагает только на себя;
г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них;
д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.
12.Отношение руководителя к своим заместителям и помощникам:
а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;
б) он добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;
в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);
г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за положение;
д) не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов.
13.Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствии руководителя:
а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;
б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;
в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;
г) вначале исполнители довольны, что отсутствует руководитель, а потом скучают;
д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.
14.Преобладающие меры воздействия на подчиненных:
а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;
б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;
в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;
г) часто делает руководимым замечания и выговоры;
д) его замечания всегда справедливы.
15.Характер обращения руководителя с подчиненными:
а) всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;
б) по отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже грубым;
в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;
г) создается впечатление, что вежливость руководителя не искренняя;
д) характер обращения к подчиненным у него часто меняется.
16.Участие членов коллектива в управлении:
а) руководитель привлекает к управлению членов коллектива;
б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;
в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;
г) бывает, что управленческие функции фактически принимает на себя не руководитель.
17.Поддержание руководителем трудовой дисциплины:
а) руководитель стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;
б) не может влиять на дисциплину;
в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;
г) дисциплины выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя;
д) руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.
18.Характер общения руководителя с исполнителями:
а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;
б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает о личном, о семье;
в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;
г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;
д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.
19.Характер принятия решения по руководству коллективом:
а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;
б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от него;
в) старается решать вопросы вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;
г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;
д) берется за решение в основном мелких вопросов.
20.Взаимоотношение между людьми в коллективе:
а) в руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;
б) старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение;
в) в его коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;
г) люди, которыми он руководит, относятся друг к другу чутко, по-дружески;
д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.
21.Предоставление самостоятельности подчиненным:
а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;
б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;
в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;
г) исполнители предоставлены сами себе;
д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени.
22.Отношение руководителя к советам других:
а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;
б) советуется с работниками только в сложной ситуации;
в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;
г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;
д) советуется только с вышестоящими руководителями.
23.Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:
а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;
б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);
в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;
г) он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;
д) инициативы не проявляют ни он сам, ни его подчиненные.
24.Характер требовательности руководителя:
а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;
б) от требователен, но одновременно и справедлив;
в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;
г) пожалуй, он не очень требовательный человек;
д) руководитель требователен и к себе и к другим.
25.Отношения руководителя к нововведениям:
а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;
б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;
в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;
г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере ( в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);
д) нововведения проходят мимо руководителя.
26.Привлечение членов коллектива к выработке решений:
а) в своей работе широко опирается на общественные организации;
б) многие вопросы решаются коллективом на общественном собрании;
в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;
г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;
д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.
27.Отношение руководителя к самому себе:
а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;
б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;
в) считает себя незаменимым в коллективе;
г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;
д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.
Ключ
Подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства (Д – директивный, К – коллегиальный, П — попустительский) в соотвоетствии с данной таблицей.
Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква – стиль руководства.
Вариант
А
б
в
г
Д
1
Д-3
П-2
К-3
П-3
К-2
2
Д-3
К-2
П-1
К-3
П-3
3
П-1
К-2
Д-2
К-1; П-2
К-2
4
Д-1
К-2
П-2
П-1
К-2
5
К-3
Д-2
П-2
П-2; К-1
К-2
6
П-3
Д-3
К-3
Д-3
Д-2
7
Д-1
К-1
П-2
П-1; К-1
К-1
8
К-3
П-3
Д-2
П-2
Д-3
9
К-2
П-2
Д-2
Д-2; П-2
П-2
10
Д-2
К-2
П-1
Д-2; К-2
К-1; К-2
11
П-2
К-2
Д-2
Д-1; П-2
Д-2; П-1
12
К-1
Д-1
П-1
Д-2
Д-3
13
Д-2
К-2
П-2
К-1
Д-1; П-2
14
П-3
Д-3
К-3
Д-2
К-3
15
К-2
Д-2
П-2
Д-2
Д-2; П-3
16
К-2
Д-1; П-1
Д-1; П-2
П-3
-
17
Д-2
П-2
К-2
Д-2
П-3
18
Д-3
К-3
П-2; К-1
П-2; Д-1
П-1
19
Д-3
П-2
К-3
П-3
П-3
20
Д-1
К-1
П-1
К-2
Д-2
21
К-2
Д-2
Д-2
П-2
Д-2
22
К-2
Д-1; К-2
Д-2; К-1
К-2
Д-2
23
Д-2
П-2
К-2
П-2
П-3
24
Д-3
К-3
Д-2
П-3
К-2
25
П-1
К-1
Д-2
К-2
П-2
26
К-2
К-3
П-3
Д-3
К-3
27
П-1
К-2
Д-1
К-2
Д-3
Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.
Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых до 10 баллов. Во-первых, определите, доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 балла и более. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:
1) Д-1-1 – директивный стиль (например: 10-2-4; 6-3-4; 9-5-4 и т.д.)
2) 1-К-1 – коллегиальный стиль (например: 4-9-4; 3-8-4; 5-10-4);
3) 1-1-Л – либеральный стиль (например: 3-2-10; 4-3-9 и т.д.)
4) Д-К-1 – директивно-коллегиальный (например: 7-8-4; 6-7-3 и т.д.)
5) 1-К-Л – коллегиально-либеральный (например: 4-7-9; 4-7-7; 3-6-7 и т.д.)
6) Д-1-Л – директивно-либеральный (например: 8-1-6; 8-3-8; 7-2-9);
7) Д-К-Л – смешанный (например: 2-3-3; 3-3-3 и т.д.)
При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:
а) одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3; 3-3-3 и т.д.) характерна для неопытных руководителей;
б) одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6; 6-6-4 и т.д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;
в) одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8; 9-9-8 и т.д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый типы.
продолжение
--PAGE_BREAK--