Отчет по практике на базе Администрации города Воронежа

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ 1. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 2. АНАЛИЗ МИССИИ 3. ВАРИАНТ МИССИИ 4. КЛЮЧЕВЫЕ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ 5. СОЦИАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ ПО СОЗДАНИЮ НОРМАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ ТРУДА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА 6 3.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ 4. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА 5. ВЛАСТЬ. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ И ЛИДЕРСТВА 6. КОНТРОЛЬ И РЕГУЛИРОВАНИЕ 7. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ 8. КОММУНИКАЦИИ 9. АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ СИСТЕМА ОБРАБОТКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ 20 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 22 Введение

Управление муниципальных закупок Администрации города Воронежа представляет собой структурное подразделение Администрации города Во-ронежа (бюджетное учреждение). Оно расположено по адресу: г. Воронеж, ул.Средне-Московская, 10. Администрация города Воронежа образована в 1989 году.

С 2001 года в структуре Администрации действует Управление муниципальных закупок. Управление выступает в роли Единого муниципального заказчика. Оно планирует и утверждает план муниципальных закупок; контролирует разме-щение и выполнение муниципального заказа; группирует задания на постав-ку однотипных товаров, работ и услуг для проведения консолидированных закупок; организует и проводит конкурсы на размещение муниципального заказа; ведет реестр закупок города

Воронежа; оказывает иные услуги, пре-дусмотренные Положением «Об управлении муниципальных закупок». Партнеры Управления – свыше 900 учреждений и предприятий. Еже-годно через Управление закупается 10 единиц номенклатуры продукции на сумму 6 миллиардов рублей. 1. Миссия и цели организации 1. Миссия организации Миссия Управления муниципальных закупок: обеспечение прозрачно-го, эффективного, экономичного и целевого

использования бюджетных средств города Воронежа; пресечение злоупотреблений муниципальных служащих своим служебным положением при закупках продукции для му-ниципальных нужд; развитие конкуренции в городе Воронеже и расширение налогооблагаемой базы. 2. Анализ миссии С точки зрения предъявляемых требований миссия Управления сфор-мулирована верно. Она не несет в себе конкретные указания того, что и в ка-кие сроки следует делать организации.

Формулировка ясна и исключает воз-можность неоднозначного толкования. Большинство сотрудников Управле-ния разделяют положения миссии. Миссия не зависит от текущего состояния организации, форм и методов работы. В ее тексте не упоминается получение прибыли. Из миссии ясно, чем является организация и какова её главная цель. 3. Вариант миссии Для того, чтобы сформулировать миссию, необходимо определить ин-тересы

тех групп людей, которые влияют на организацию. К ним относятся собственники организации (граждане РФ, осуществляющие свои права и обя-занности на территории города Воронежа), ее деловые партнеры (юридиче-ские и физические лица, федеральные и областные органы власти, а также другие организации, управления и законодательные органы), сотрудники (муниципальные служащие, работающие в Управлении) и представители «внешней среды» (совокупность собственников, партнёров, заказчиков,

влияющих на организацию извне). С учетом интересов вышеперечисленных лиц миссию Управления можно сформулировать следующим образом: обеспечение жизнедеятельно-сти граждан города Воронежа путем экономии и увеличения средств город-ского бюджета, удовлетворяющего потребности граждан. Оба варианта миссий верно сформулированы и отвечают требованиям. Однако второй вариант миссии более ясен «непросвященному» человеку, так как не содержит профессиональных

терминов и легок для чтения. 4. Ключевые цели организации Ключевые цели Управления муниципальных закупок прописаны в мис-сии организации: обеспечение прозрачного, эффективного, экономичного и целевого использования бюджетных средств города Воронежа; пресечение злоупотребления муниципальных служащих своим служебным положением при закупках продукции для муниципальных нужд; развитие конкуренции в городе

Воронеже и расширение налогооблагаемой базы. Эти цели удовлетворяют следующим требованиям. Они выделены из миссии, следовательно известны сотрудникам организации (так выполняется требование «согласованность»). Если они согласованны с сотрудниками – значит они им понятны («понятность»). Так как Управление муниципальных закупок создано для достижения этих целей, следовательно цели реальны («реалистичность»). Однако перечисленные цели не соответствуют таким требованиям как гибкость, конкретность

и своевременность. Они являются ключевыми, то есть они не могут быть гибкими (не могут видоизменяться). Гибкими явля-ются цели , стоящие ниже в «дереве целей». Так же как и миссия, цели не должны нести в себе конкретных указаний того, что и в какие сроки следует делать организации, следовательно, цели не могут удовлетворять этим усло-виям конкретности и своевременности. 5. Социальные цели по созданию нормальных условий труда

Соблюдение эргономических условий труда. Данные условия регули-руются различными ГОСТами, Сан ПиНами - Санитарными правилами и нормами и другими документами, которые фиксируют: физические факторы (шум и вибрацию, микроклимат, электромагнитное излучение), тяжесть и на-пряженность труда, биологический фактор, травмобезопасность, средства индивидуальной защиты. Также раз в четыре года проводится аттестация рабочих мест по условиям труда.

Обеспеченность социальной инфраструктуры состоит из следующих блоков: коммунально-бытовое обслуживание (не проводится); восстановле-ние и сохранение физического здоровья (проводятся субботники, а также ра-ботникам даются дотации на санаторно-курортное лечение); общественно–политическая и интеллектуально-культурная деятельность (не поощряется, а даже запрещается «Законом о муниципальных служащих»). Техническая вооружённость труда. В отделе контроля исполнения му-ниципальных закупок технические средства

труда следующие: столы; стулья; три компьютера; различного рода лампы. Здоровый психологический климат. Здоровый психологический климат достигается через создание корпоративного духа организации, путём соблю-дения следующих условий: предоставление сотрудникам такой работы, кото-рая позволяла бы им общаться; проведение с подчинёнными периодических совещаний; обеспечение обратной связи с достигнутыми результатами; при-влечение подчинённых к коллективной выработке решений; поощрение

у подчинённых творческих способностей. Правовая защищённость. Деятельность Управления защищена доку-ментами: Конституцией РФ; Федеральными законами РФ; Указами прези-дента РФ; постановлениями Правительства РФ; законами и иными норма-тивными актами Воронежской области; Уставом города Воронежа; поста-новлениями

Воронежской городской Думы; постановлениями администра-ции города Воронежа; распоряжениями главы города Воронежа. 2. Организационная структура 2. 2.1. Организационная структура 2.1. Анализ организационной структуры Управление муниципальных закупок является структурным подразде-лением администрации города Воронежа. Структура администрации города

Воронежа представлена в "Приложении 1:.Структура администрации города Воронежа". В соответствии с "Положением об Управлении муниципальных заку-пок" Управление подчиняется непосредственно Главе города Воронежа. Управление возглавляет начальник Управления, который назначается на должность и освобождается от нее распоряжением

Главы города. На период отсутствия начальника Управления исполнение его обязанностей возлагается на одного из двух заместителей начальника Управления (1-й и 2-й замести-тель), которые также назначаются на должность и освобождаются от нее рас-поряжением Главы города. Управление состоит из трех подразделений: Отдела конкурсных проце-дур, Отдела реестров и плана муниципальных закупок и

Отдела контроля ис-полнения муниципальных закупок. Каждое подразделение Управления во главе с их начальниками подчиняются непосредственно начальнику Управ-ления. Назначение и освобождение от должности начальников Отделов про-водится распоряжением руководителя аппарата администрации города Воро-нежа по согласованию с начальником отдела кадровой работы и муници-пальной службы.

Начальники Отделов осуществляют общее руководство От-делами, дают предложения по назначению и освобождению от должности работников вверенных им подразделений. На период отсутствия начальника исполнение его обязанностей возлагается на главного специалиста соответ-ствующего Отдела. Штат Управления включает в себя семнадцать человек: начальник Управления, два заместителя, три начальника подразделения, восемь главных специалистов, два ведущих

и один инспектор. Главные, ведущие специали-сты и инспектор подчиняются непосредственно начальникам соответствую-щих отделов. Прием и увольнение с работы осуществляется приказом руко-водителя аппарата администрации города по предоставлению начальника Управления, по согласованию с начальником отдела кадровой работы и му-ниципальной службы. Таким образом, структуру Управления муниципаль-ным заказом можно представить в виде схемы (см. "

Приложение 2: Структу-ра Управления муниципального заказа"). Как видно из схем структура адми-нистрации города Воронежа - линейно-функциональная, а структура Управ-ления - линейная. В администрации города Главе города подчиняются как линейные ру-ководители (заместители по городскому хозяйству, по социально-экономической политике и т.д.), так и функциональные (начальник юридиче-ского

управления, начальник управления по охране окружающей среды го-рода и т.д.). Линейные руководители управляют только подвластным им му-ниципальным подразделениям и Управлениям, а функциональные имеют право на контроль всех муниципальных подразделений и Управлений. Тен-денция чрезмерной централизации, которая свойственна данной ОСУ, вполне оправдана, так как для нормального управления такой большой организацией необходим постоянный

контроль муниципальных подразделений и Управле-ний через функциональных управляющих. Структура Управления муниципальным заказом также эффективна. Для линейной структуры управления характерны оперативность принятия управ-ленческих решений; четко закрепленная и ясно выраженная личная ответст-венность; единство и четкость распорядительства. Недостатки, свойственные данной структуре оправданы.

Высокая концентрация власти на высшем уровне необходима для точной и отлаженной работы Управления и админи-страции в целом. Повышенные требования к профессионализму руководите-лей обоснованны, так как Управление Отделами является стратегически важ-ными как для Управления, так и для администрации. Сложности горизон-тальных коммуникаций преодолимы в связи с тем, что подразделения малы по своему количеству и численности работников.

Структура Управления - четырехуровневая: 1. Уровень: управление Администрацией города Воронежа. 2. Уровень: управление муниципальным подразделением. 3. Уровень: управление отделами муниципального подразделения. 4. Уровень: исполнители. Несмотря на эффективность существующей структуры, не совсем ясна необходимость во втором заместителе начальника Управления. Предлагается сократить его полномочия путем распределения

его обязанностей между 1-м заместителем, начальником Управления и начальниками отделов. 2.2. Анализ должностных инструкций Для анализа должностных инструкций выбран штат отдела контроля исполнения муниципальных закупок. Отдел состоит из начальника отдела, двух главных специалистов, одного ведущего и инспектора. Начальник отдела дает указания сотрудникам отдела; определяет поря-док делопроизводства, отчетности

и контроля; дает указания руководителям подразделение администрации в рамках своей компетенции, требует и полу-чает от подразделений всю необходимую для деятельности отдела информа-цию и т.д. Другими словами начальник Отдела контроля исполнения муни-ципальных закупок представляет в своем лице работу Отдела посредством его руководства. Главные специалисты и ведущий работают в команде. Главный специа-лист составляет программы проведения тематических проверок, участвует в проводимых документальных

ревизиях, проверяет номенклатуру, объемы и цены закупаемой продукции; проводит контроль исполнения условий муни-ципальных контрактов и т.д. Ведущий специалист обязан участвовать в вы-шеперечисленных работах как в качестве ассистента Главного специалиста, так и в качестве самостоятельного исполнителя. Специалисты имеют право запрашивать все необходимые для своей деятельности документы; контроли-ровать номенклатуру, объемов и цен закупаемой продукции; контролировать исполнение муниципального заказа и

т.д. Инспектор выполняет задачи делопроизводственного характера: осу-ществляет правильный учет входящей и исходящей информации, регистра-цию и передачу исполнителям или руководителю; контролирует исполнение документов и информирует руководство об этом; оформляет документы; дает справки по документам и т.д. Ответственность за деятельность Отдела в целом несет его начальник. Ответственность за разглашение служебной тайны; достоверность, полноту и качество подготовленных документов;

неисполнение или ненадлежащее ис-полнение обязанностей, возложенных на отдельных работников, несет соот-ветствующий сотрудник. Сотрудники отдела обязаны творчески подходить к выполнению своей работы. В организации имеют место методы взыскания за "бездействие", то есть работники обязаны помимо выполнения своих непосредственных обя-занностей вносить на рассмотрение руководству предложений по усовершен-ствованию работы подразделения. Возможности для творчества четко пропи-саны в должностных инструкциях.

Специалисты имеют право выступать инициаторами принятия нормативно правовых документов органов местного самоуправления; готовить предложения по устранению нарушений и препят-ствий исполнения договорных обязательств; проводить семинары и консуль-тации по вопросам Отдела. Некоторые задачи специалисты могут (должны) выполнять самостоятельно (без ассистента и указаний руководителей). Ин-спектор имеет право вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению работы отдела.

Для определения степени использования предоставленных возможно-стей для творчества было проведено тестирование сотрудников Отдела (см. "Приложение 3: Результаты теста по выявлению возможностей к творчеству сотрудников"). Итоги теста показали, что основные проблемы в творческом подходе к работе заключаются во взаимоотношениях с вышестоящим руко-водством. В первом случае начальство ограничивает независимость тести-руемого (возможно, используя авторитарный стиль руководства).

Это спо-собствует увеличению творческой заинтересованности сотрудника в своей работе. Однако лишение свободы действий не всегда может обеспечить эф-фективный процесс творчества. Во втором случае, наоборот, тестируемому предоставляется чрезмерная независимость, что тормозит процесс творчества в целом. Итоговые результаты на среднем уровне (между 22 и 49). Это впол-не хороший результат, так как чрезмерная творческая активность (также как и ее отсутствие)

могут отрицательно сказаться на деятельности организации. Отдел занимается контролем номенклатуры, объемов и цен закупаемой продукции; контролем исполнения условий муниципальных закупок, реше-ний муниципальной конкурсной и котировочных комиссий и другими зада-чам, связанными с контролем деятельности Управления. Непосредственно эти задачи выполняют специалисты. Оформлением документации, связанной с деятельностью

Отдела (и Управления) занимается инспектор. Координиру-ет работу Отдела начальник Отдела. Все работы распределены между со-трудниками. 3. Стратегические и тактические планы Долгосрочные планы Управления муниципальным заказом формиру-ются в соответствии с местным бюджетом. Ежегодно Воронежская городская Дума рассматривает законопроект городского бюджета.

В соответствии с ним выявляются потребности города и осуществляется поиск источника фи-нансовых ресурсов на их удовлетворение. Одновременно с бюджетом Администрацией представляется годовой план муниципальных закупок. Отчет об исполнении плана представляется в Воронежскую городскую Думу за 1 полугодие, 3 квартал и 4 квартал не позднее 1,5 месяца со дня окончания отчетного периода. (см. «Приложение4: Типовые формы плана муниципального заказа»; «Приложение5:

Типовые формы отчета об исполнении плана муниципального заказа»). На основе годового плана муниципальных закупок составляются полу-годичные планы (см. «Приложение6: Распоряжение главы города Воронежа об утверждении плана муниципального заказа на второе полугодие 2002 го-да»). Деятельность же самой администрации планируется ежеквартально. Управление организационно-кадровой работы по предложениям структур-ных подразделений администрации

города готовит проект плана работы ад-министрации на квартал. Ежеквартальный план представляет собой документ, состоящий из списка заданий и списка исполняющих их Управлений и других муници-пальных подразделений. Задания разбиваются по месяцам и относятся к сле-дующим вопросам: рассмотрение проектов постановлений администрации города, рассмотрение распоряжений главы города, контроль за ходом испол-нения распорядительных документов, городские мероприятия.

План работы администрации на квартал утверждается распоряжением главы города, а его выполнение контролируется начальником организацион-но-кадровой службы. По согласованию с главой города, его заместителями, руководителями аппарата администрации в план работы в ходе его выполне-ния могут вноситься изменения и дополнения, о чем управление организаци-онно-кадровой работы информирует не позднее, чем за две недели до запла-нированного мероприятия. План мероприятий на предстоящую неделю и заявки на помещения, в которых будут

проводиться мероприятия предоставляются руководителями структурных подразделений администрации не позднее 17 часов в четверг на текущей неделе в управление организационно-кадровой работы, которое го-товит сводный план мероприятий на предстоящую неделю. Проведение незапланированных мероприятий (не включенных в план) на текущей неделе осуществляется по письменной заявке руководителей подразделений с разрешения руководителя аппарата администрации. При разработке системы планов в администрации используется про-граммно-целевой

метод. Он предполагает разработку целевых комплексных программ, которыми и являются мероприятия, внесенные в планы админист-рации. Рассмотренная система планов непрерывна, так как каждый недельный план является частью квартального, а квартальный явялется частью годового. В течение недели составляется план на следующую неделю, в течение квар-тала на следующий квартал и так далее. Это дает возможность для непре-рывного планирования (а следовательно, для исполнения и контроля).

Квартальный план реализуется за счет выполнения комплекса заплани-рованных на неделю мероприятий. По итогам квартала контролируется вы-полнение годового плана. Таким образом соблюдается принцип преемствен-ности. При составлении планов предусмотренно их изменение в соответсвии с непредвиденными обстоятельствами, которое позволяет оперативно реагиро-вать на внешнюю среду.

Исходя из этого можно предположить, что измене-ние более мелких планов может повлечь за собой изменение более крупных планов. Следовательно существующая система планов может отвечать прин-ципу гибкости. Предложения и заявки на проведение мероприятий предлагается руко-водителями структурных подразделений, следовательно планы согласованы. Составление годового, квартального, месячного и недельного плана должны быть ориентированными на городской бюджет, который создан для рационального использования городских

средств. В соответсвии с этим мож-но говорить об экономичности существующей системы планов. Планы, составляемые в администрации обязательны для всех его ра-ботников. Даже рутинные работы определяются в соответсвии с этими пла-нами. Другими словами в исполнении планов участвует максимальное кол-личество сотрудников администрации. 4. Мотивация персонала Мотивы эффективного трудового поведения в рассматриваемой орга-низации. •

Рабочая среда. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для работающих. (см. 1.5. Социальные цели по созданию нормальных условий труда). • Вознаграждения. Размер должностного оклада муниципального служаще-го не должен быть менее МРОТ в РФ. Надбавки к должностному окладу за квалификационный разряд могут устанавливаться в размере

до 30% от оклада. Надбавки к за выслугу лет от 10 (1-5 лет) до 40 (свыше 15 лет). Надбавка за сложность выполнения, особые условия службы, ненормиро-ванный рабочий день – до 40%. Ежегодный оплачиваемый отпуск (30 дней) может быть увеличен за счет стажа (до 45 дней). • Безопасность. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью группе и т.д.

Права муници-пальных служащих охраняются Кодексом Законов о Труде и Федераль-ным Законом «Об основах муниципальной службы» от 8 января 1998 года. Следовательно можно говорить, что муниципальные служащие не обеспо-коены проблемой потери работы. • Личное развитие и профессиональный рост. Муниципальная служба не предусматривает быстрого карьерного роста. Чтобы подниматься вверх по карьерной лестнице необходимо наличие не только соответствующих зна-

ний, но и определенного опыта работы, за который служащим присваива-ются квалификационные разряды. Однако для этого служащие могут пройти профессиональную переподготовку за счет администрации. • Чувство причастности. Служащие городской администрации обязаны быть в курсе всех дел организации, вносить предложения по совершенст-вованию, участвовать в деятельности всей администрации (независимо от того, к какому подразделению они относятся). • Интерес и вызов.

Работа в администрации позволяет сотрудникам напра-вить свои усилия на общественное благо. Это заставляет служащего ду-мать, что он является частью чего-то очень важного. Также для создания заинтересованности в работе необходимо предоставить сотруднику воз-можность для творчества (см. 2.2. Анализ должностных инструкций). Однако несмотря на все плюсы муниципальные служащие лишены многих прав обычных граждан: право заниматься

другой оплачиваемой дея-тельностью, принимать участие в забастовках, обладать акциями коммерче-ских организаций и т.д. 5. Власть. Стили управления и лидерства С начальником отдела контроля исполнения муниципальных закупок было проведено тестирование «Самооценка стиля персонала». Исходя из ре-зультатов можно сделать вывод, что начальнику отдела присущ демократи-ческий стиль руководства. Так как авторитарный и либеральные стили руко-водства на достаточно низком

уровне – это может говорить о неспособности руководителя смешивать различные стили управления. Использование одно-го демократического стиля может повлечь за собой безразличие к своему труду у сотрудников. В Управлении муниципальным заказом существуют две неформальные группы. У каждой есть свой лидер – опытный руководящий работник. Разде-ление на группы произошло в силу того, что два руководящих работника имеют разное мировоззрение.

По той же причине между группами возникают конфликты. Выделяют следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: приспособление, уступчивость; уклонение; противоборство; со-трудничество; компромисс. Некоторые работники Управления переходят из одной группы в дру-гую в зависимости от личных целей, они составляют третью группу. Сила конфликта направляется руководством на достижение своих целей.

Практи-чески каждый сотрудник пытается удовлетворить личные амбиции при по-мощи конфликта. 6. Контроль и регулирование Контроль - процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность ор-ганизации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Выделяют три ви-да контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль проводится другими структурными под-разделениями

Администрации в трех областях: по отношению к человече-ским, материальным и финансовым ресурсам. По отношению к человеческим ресурсам контроль проводится в виде анализа деловых и профессинальных знаний, навыков; отбора наиболее под-готовленных и квалифицированных исполнителей и установления справед-ливых размеров выплат и компенсаций. Контроль проводится Аппаратом Админстрации города и Отделом кадровой работы и муниципальной службы.

В отношении использования материальных ресурсов другие структур-ные подразделения Администрации подают заявки на приобретение товаров, оказание услуг или выполнение работ для удовлетворения потреб-ностей го-рода. На основе заявок в течение 5-ти рабочих дней организатор конкурсных процедур готовит конкурсную документацию и производит необходимые конкурсные процедуры. Также структурные подразделения имеют право на заключение контрактов по закупкам товаров, работ, услуг

для муниципаль-ных нужд у единственного источника. В области финансовых ресурсов контроль состоит в рассмотрении бюджета денежных средств для приобретения товаров, услуг, работ для му-ниципальных нужд. Финансовый контроль проводится Финансово-казначейским управлением. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения муниципального заказа. Он проводится посредством документальных реви-зий, проведения проверок конкретных

объектов, номенклатуры, объемов, цен закупаемой продукции и т.д. Контроль за исполнением принятых решений по закупкам товаров, работ и услуг на конкурсной основе проводится конкурс-ной комиссией. Общий конроль за исполнением муниципального заказа ло-жится на Отдел контроля исполнения муниципальных закупок Управления муниципальным заказом. Задачи, которые выполняет данное подразделение в рамках контроля прописаны в положениях «Об

Управлении муниципальных закупок» и «Отдела контроля исполнения муниципальных закупок» и в должностных инструкциях сотрудников отдела. Учет закупок продукции для муниципальных нужд города Воронежа осуществляется заказчиками в собственных реестрах закупок. Муниципаль-ные контракты на сумму свыше 2000 МРОТ подлежат обязательной реги-страции в Едином реестре закупок города Воронежа. Внесение контрактов в реестры обязательно, так как без этой

процедуры их финансирование прово-диться не будет. Заключительный контроль имеет две функции: дает информацию для планирования; способствует мотивации. Глава города до 31 января должен предоставить в городскую Думу отчет о заключенных, профинансированных и выполненных муниципальных контрактах за предыдущий финансовый год, содержащий: • наименование муниципального заказчика; • наименование и местонахождение исполнителя

муниципального контрак-та; • основание заключения муниципального контракта ; • наименование поставляемых товаров, выполняемых работ, оказываемых услуг; • цена и сроки финансирования данного муниципального контракта. На основе отчета проводится анализ работы Управления за предыду-щий год, составляется план на будущий и проводится анализ эффективности деятельности сотрудников. Для оценки эффективности существующей системы контроля проана-лизируем ее на основе требований

к эффективному контролю. Стратегическая направленность. У Управления муниципальных заку-пок одной из ведущий целей является экономия бюджетных средств. Для этого при заключении контрактов для муниципальных нужд проводятся кон-курсные процедуры, по итогам которых определяется поставщик продукции (товаров, услуг, работ), установивший наиболее низкую ценовую котировку на нее. Ориентация на результаты. Каждая фаза контроля должна выполнять определенные задачи,

направленные на достижение целей организации. Дру-гими словами, Администрация заинтересована в том, чтобы расходовать бюджетные средства экономично, то есть контроль направлен на достижение определенных результатов. Своевременность и простота. Контроль непрерывен по своей сути. Он осуществляется постоянно (одновременно несколькими службами). Участие в контроле нескольких подразделений (в том числе и непосредственных за-казчиков) упрощает работу

самого Управления. 7. Принятие решений При принятии решений начальник Управления муниципальных заку-пок руководствуется Конституцией РФ, действующим законодательством РФ и Воронежской области, указами Президента РФ, Постановлениями Прави-тельства РФ и Воронежской области, Уставом города Воронежа, Постанов-лениями

Воронежской городской Думы и администрации города Воронежа, Распоряжениями главы города Воронежа, Положением об управлении муни-ципальных закупок, Должностной инструкцией, а также правилами делового этикета, правилами и нормами охраны труда, техники безопасности и проти-вопожарной защиты. В Управлении муниципальных закупок города Воронежа нет особых проблем с новизной. Управление осуществляет свою деятельность в соответ-ствии с

постановлением Воронежской Городской Думы № 142-1 «Об органи-зации закупок товаров, выполнении работ и оказании услуг» от 17.07.2003г а похожие организации в других субъектах РФ (Пермь, Тверь, Пенза, Тольят-ти, Ростов-на-Дону) осуществляют свою деятельность на основе норматив-ных документов принятых в 1998 году или временных положениях 2002 года. Но есть проблемы связанные с тем, что муниципальный заказчик не имеет возможности составить подробные

технические спецификации товаров или работ, определить характеристики услуг в целях наиболее полного удов-летворения потребности в закупках. По этой причине ему необходимо: • привлечь заявки, предложения или оферты; • провести переговоры с поставщиками в силу особенностей тех-нических характеристик товаров. В Управлении используется и коллективный метод принятия решений. Каждую пятницу проводится совещание по рабочим вопросам, на котором присутствуют представители всех

отделов. На совещании выступает доклад-чик, который освещает проблемы и предлагает пути их решения. Если необ-ходимо начальник отдела или управления советуется со специалистом для принятия верного решения. 8. Коммуникации В Управлении, как и в каждой организации, присутствуют коммуника-тивные барьеры, которые могут являться препятствиями на пути деятельно-сти организации. В Управлении муниципальным заказом сущствуют сле-дующие коммуникативные барьеры: •

Разное социальное положение может препятствовать комфортному обще-нию между партнерами, особенно если один из них привык испытывать трепет перед начальством. Избавиться от этого помогает следующая уста-новка перед разговором: «Начальник такой же человек, как и я. Ему при-сущи все человеческие слабости. Можно представить, как его ругает жена или не слушает дочь. Есть много начальников и повыше его. У меня нет причин волноваться.

Я буду говорить спокойно и просто, рассчитывая на понимание. Я уважаю свое дело, себя и он это почувствует». • Барьер отрицательных эмоций возникает в общении с расстроенным чело-веком. Если партнер, который обычно с вами вежлив, встречает вас нелю-безно, разговаривает не поднимая глаз, не спешите принимать это на свой счет и искать причину в изменении его отношения к вам: быть может

он не в состоянии справиться с плохим настроением из-за хода собственных дел, семейных неурядиц или его вывел из себя предыдущий посетитель. Поэтому иной раз бывает лучше перенести разговор на другое время. Если это невозможно, следует потрудиться в начале разговора, чтобы помочь партнеру улучшить эмоциональное состояние. • Состояние здоровья человека, физическое или духовное, также влияет на то, как он общается, и у людей, страдающих различными неврозами, пе-реживающих личные потрясения или депрессию, может служить

препят-ствием к продуктивному общению. Наблюдательным людям не составляет особого труда по внешним признакам догадаться о том, что происходит с человеком, выбрать соответствующий тон, слова, а быть может, и сокра-тить время общения, чтобы не утомлять собеседника, которому нездоро-вится. Нередко люди в таком состоянии, а также по особым личным при-чинам стараются избегать контактов вообще. • Барьер установки (взаимодействие организации с внешней средой) - ваш деловой партнер может обладать

негативной установкой по отношению к организации, представителем которой вы являетесь. Если вам пришлось столкнуться с барьером установки, лучше не переубеждать партнера или сотрудников, что вы не такой, как другие. Спокойно отнеситесь к непри-язни как к проявлению человеческого невежества, отсутствия культуры, простой неосведомленности. Тогда несправедливое отношение не будет вас задевать, а вскоре оно и вовсе исчезнет, так как ваши дела и поступки заставят партнера изменить свое мнение.

• Плохая техника речи - невнятная речь, скороговорка, очень тихий или пронзительный голос способны вывести из себя кого угодно. Но если вы заинтересованы в контакте именно с этим партнером, придется приспо-сабливаться к его манере говорить, да еще и не показывать вида, что вы чем-то недовольны. 9. Автоматизированная система обработки экономической информации Автоматизированная система обработки экономической информации была создана одновременно с образованием

Управления муниципальных за-купок в 2001 году. Система анализирует получаемую экономическую и ста-тистическую информацию, обеспечивает связь между структурными подраз-делениями Администрации, служит для реализации функций делопроизвод-ства. Для работы используются современные компьютеры на базе процессо-ра Intel Pentium III, c оперативной памятью не менее 128

Mb, а так же видео-платы с памятью 16-32 Mb. Все компьютеры Управления муниципальных за-купок связаны между собой локальной сетью. Также имеется доступ по ло-кальной сети с некоторыми структурными подразделениями Администрации. Локальная сеть объединяет около 80 компьютеров. Компьютеры Управления имеют доступ к Интернету. Программное обеспечение.

На компьютерах установлено следующее программное обеспечение: операционные системы WindowsXP, Windows9x; архиватор WinRAR; Microsoft Office. Для обеспечения нормальной работы имеется программа-база данных нормативных документ «Консультант». Управление муниципальных закупок для ведения Единого реестра договоров использует программный продукт «Единый Реестр договоров». Антивирус-ные программы на компьютерах отсутствуют.

Все программные продукты лицензионные. Заключение В ходе прохождения практики в Управлении муниципальных закупок Администрации города Воронежа были выявлены следующие аспекты дея-тельности организации. Управление является структурным подразделением Администрации города Воронежа и выполняет задачи Единого муниципального заказчика.

Работа Управления соответсвует множеству положений, постановлений и прочим нормативным документам. Это дает предположение, что работа под-разделения эффективна. Сущестующая система планирования, контроля и организации действительно эффективна и проста. В этом несомненная заслу-га других подразделений Администрации, которые разрабатывали соответ-свующие законы по организации подразделения. Однако такая функция ме-неджмента как мотивация требует дополнительных

доработок. Персонал Управления успешно выполняет свои задачи, но там, где требуется творче-ский подход к решению проблемы, работа «заходит в тупик». Выбранный руководством демократический стиль руководства не только не помогает развить творческие способности, а, наоборот, сводит процесс творчества на очень низкий уровень. По-моему мнению, в подразделении необходимо пе-ресмотреть подход к руководству. Руководитель должен не только совето-ваться и делегировать свои полномочия, но и отдавать конкретные

указания своим подчиненным. Баланс авторитарного и демократических стилей руко-водства позволит выявить скрытые возможности сотрудников, которые могут пригодиться в работе Управления.