--PAGE_BREAK--Исходя из таблицы 2, можно утверждать, что перечисленные факторы способствуют развитию предприятия. Такие факторы как, реальное поведение руководителей, информация об истинном положение дел на предприятии и планах развития, обновление персонала, отношение к карьерному росту, принятие решений, соответствие интересам предприятия, отметили более 20 % опрошенных, как препятствующие эффективности управления ООО «Северное».
Объектом дальнейшего исследования является предприятие в целом.
1.2 Технико-экономический и финансовый анализ
С помощью анализа традиционных показателе технико – экономической и финансовой деятельности определим сильные и слабые стороны предприятия.
Производственные показатели деятельности ООО «Северное» за 2002 – 2003 гг. показаны в таблице 3.
Таблица 3.
Производственные показатели деятельности ООО «Северное» за 2002 – 2003 гг.
Расчётное число оборудования Ср определяется по формуле:
Ср = å( Ni. tшт-к )/ (Фд . Квн . 60),
где N — годовая программа выпуска изделий, шт.;
tшт-к — штучно-калькуляционное время обработки изделия на i-ом оборудование, мин.;
Фд — действительный годовой фонд времени работы единицы оборудования, ч.;
Фд = Фн * (1-(α/100) )=4140*(1 — /100) =3933ч.,
где Фн — номинальный фонд времени работы единицы оборудования в год.ч;
Фн = 4140 часов.
a = (3¸6)% — процент времени простоя оборудования в планово-предупредительном ремонте к номинальному фонду времени.
Квн — средний коэффициент выполнения нормы (Квн = 1,2).
Собор = (4753*41+3960*68+4726*81)/3933*1,2*60 = 2,99
Произведём расчёт коэффициента загрузки по каждому виду оборудования Кзi по формуле:
Кз.i = Ср.i / Спр.i ,
где Cp.i– расчётное количество оборудования,
Cпp.i – принятое количество оборудования.
Кобор = 2,99/3 = 0,996
Стоимость оборудования определяется по прейскуранту оптовых цен или данным базового предприятия по отпускным и договорным ценам. В балансовую стоимость оборудования кроме прейскурантной стоимости станков входят затраты на их транспортировку и монтаж в цехе, расходы на которые принимаются в размере 10-12% от стоимости оборудования.
Определяем коэффициент деталей операций Кдо=Кзн/Кзi,
где Кзн — нормативный коэффициент загрузки оборудования, Кзн=0,8;
Кзi — фактический коэффициент загрузки оборудования.
Кобор = 0,8/0,996
Определяем коэффициент закрепление операций:
Ксер=åКдо/åСпр,
где Кдо— коэффициент деталей операций,
Спр — принятое количество станков.
Ксер=( 0.8+0.89+1,12+0,84+1+0,94 ) / 20.=0,28
Т.к. коэффициент закрепления операций Ксер
Расчет стоимости производится исходя из габаритных размеров оборудования и их количества. Площадь, занимаемая основным оборудованием, составляет:
- для крупных станков 70 м2;
- для средних станков 25 м2;
- для средних станков 12 м2;
- для верстака 6 м2.
Таким образом, площадь основного оборудования составляет:
S осн.оборуд. = fм… nм. + fср… nср + fкр… nкр.
где fм — площадь станка;
nм. — количество станков;
S осн.оборуд. = 70 *3 +25 * 3 +25 * 3 + 12 * 3 + 25 * 3 + 6* 5 = 489 м2.
Вспомогательная площадь составляет 30% от основной, т. е.
Sвсп = 0, 3 * 489 = 146, 7 м2
Площадь административно-конторских помещений составляет 30% от основной площади, т.е.
Sадм.контр = 0,3 * 489 = 146,7 м2
Общая площадь здания составляет:
Sобщ. = Sосн.оборуд. + Sвсп. + Sадм.конт.
Sобщ. = 489+146,7+146,7= 782,4 м2 783 м2
Затраты на производственный инвентарь принимаются в размере 1-1,5% от балансовой стоимости технологического оборудования:
Спр.инв. = Стех.обор. .(1 ¸ 1,5) / 100,
Спр.инв. = 218488,05. 1,5/100 = 3277,32 руб.
Затраты на хозяйственный инвентарь суммарно принимаются в размере 1-1,5% от первоначальной стоимости всего оборудования:
Схоз.инв.=Собор..(1 / 1,5) / 100,
Схоз.инв. = 2780745 * 1,5/100 = 41711,2 руб.
Для расчёта численности основных производственных рабочих необходимо знать трудоёмкость программы основного производства, действительный фонд времени одного рабочего, коэффициент выполнения норм.
По результатам расчетов годовой выпуск продукции составляет в сумме 1587 тыс. л… Площадь ООО «Северное» под необходимое для работы оборудование составляет 521 м2, общая площадь с учетом вспомогательной и административно-конторской 834 м2.
Рисунок 5. Схема внутренних процессов производственного процесса ООО «Северное»
1.3 Анализ окружающей среды
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.
Оценим основные внешние факторы применительно к ООО «Северное»
I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:
1) Инфляция
2) Налоговая ставка. Никаких иных льгот при налогообложении у фирмы нет, поэтому изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.
З) Таможенные тарифы. Поскольку ООО «Северное» приобретает часть нефтепродуктов, таможенные тарифы оказывают непосредственное влияние не цену продукции и в конечном итоге на прибыль. В связи с этим данный фактор может рассматривать как негативный, что заставляет предприятие искать новых поставщиков в пределах России.
4) Курс иностранной валюты. Основным видом иностранной валюты для ООО «Северное», используемой для расчетов с иностранными партнерами, является американский доллар. Постоянное повышение курса доллара по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию полуфабрикатов в рубленом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне.
II. Политические факторы.
III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:
1) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Липецке появилось большое количество фирм, реализующих различные виды аналогичных услуг. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции.
2) Изменение доходов потребителей. В настоящее время ООО «Северное» ориентируется в выпуске своей продукции на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Поскольку фирма работает в Липецком регионе, население которого является наиболее обеспеченным в по Центрально-чернозёмному району, то небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. в дальнейшем с ростом доходов населения в других регионах предприятие может выйти на эти рынки.
3) Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы.
4) Жизненные циклы товаров и услуг. Такие виды услуг, как реализации нефтепродуктов, уже известны в России и рынок данной продукции существует долго и достаточно насыщен, но способен приносить прибыль и в дальнейшем. Рост количества пользователей автовладельцев, а также повышение заинтересованности потребителей в повышения качества сырья, предоставляет широкие возможности для развития рынка подобных товаров и услуг.
5) Технологические факторы. Отрасль нефтяного оборудования в нестоящий момент относится к тем отраслям, в которых изменение и совершенствование технологии и оборудования происходит в среднем 1 раз в 5 лет. Хотя некоторые нововведения внедряются каждый год, они не свидетельствуют о коренном изменении в данной области, а лишь незначительно улучшают имеющуюся технику. Для реализации нефтепродуктов используется оборудование 2005 г. выпуска, точно такое же, что и у ее основных конкурентов, поэтому преимуществ ни у фирмы ООО «Северное», ни у ее конкурентов в области техники для производства обычных линз и очков нет.
6) Конкуренты. У ООО «Северное» в реализации нефтепродуктов на сегодняшний момент конкурентов достаточно много, однако это предоставляет ей широкие возможности и является позитивным фактором для выбора любой стратегии.
В реализации нефтепродуктов у ООО «Северное» основными конкурентами являются такие фирмы как: «Липецкая топливная компания», «ЮКОС», и др. На сегодняшний момент рынок подобных видов услуг уже сформирован, насыщен, и поделен примерно в одинаковом объеме между всеми этими фирмами. Поскольку данная отрасль является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде продукции, может выступать более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а также диверсификация производства. Поскольку у ООО «Северное» уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, а также ООО «Северное» реализует свою продукции по цене, более низкой, чем у конкурентов, то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмы на рынке.
Взаимодействие предприятия и внешней среды показано на рисунке 6.
Рисунок 6. Схема взаимодействия ООО «Северное» и внешней среды
1.4 Определение приоритетов и целей
Миссию фирмы ООО «Северное» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в реализации нефтепродуктов, отвечающих самым высоким качествам по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.
Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.
С учетом сформулированной ООО «Северное» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:
1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции;
2) постоянное обновление качества продукции;
3) установление приемлемых цен на все виды продукции;
4) поиск и внедрение новейших технологий и техники;
5) повышение квалификации сотрудников;
б) изучение потребностей потребителей.
Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные. При этом необходимо определить: содержание, объем и временные ограничения. С учетом выявленных проблем для ООО «Северное» сформулируем следующие цели:
1) Увеличивать в течение 3 лет выручку от реализации нефтепродуктов, ежегодно на 50%.
2) Разработать и внедрить 5 новых видов услуг к 2010 году.
3) Разработать вопросы комплекса маркетинга для линз с новым покрытием к 2010 году.
4) Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции в течение 3 лет.
5) Изменить структуру управления организацией к 2010 году.
6) Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами, к 2010 году.
7) Обучить к 2010 г. работников производственно-промышленного персонала работе на новых видах оборудования для производства внедряемых новых видов услуг.
8) Снизить текучесть кадров на 5% к 2010 г.
9) Увеличивать продвижение по службе на 10% ежегодно в течение 3 лет.
Проведя анализ деятельности ООО «Северное» составим причинно – следственную диаграмму.
1. Персонал
1.1. Средний уровень производственного обучения
1.2. Среднее качество обслуживания рабочего места
1.3. Низкое знание особенностей производственного процесса специалистами среднего звена
2. Оборудование
2.1. Средний физический износ оборудования
2.2. Отсутствие современного необходимого оборудования
2.3. Отсутствие необходимых кадров для внедрения оборудования
3. Методы и технологии
3.1. Неэффективные технологии производства
3.2. Устаревшие методы производственного процесса
3.3. Нехватка инноваций в производстве
3.4. Отсутствие средств для внедрения новых технологий
4. Управление и организация
4.1. Средний профессиональный уровень управленческого персонала
4.2. Нерациональная организация производства и управления
Рисунок 7. Причинно – следственная связь
Глава 2. Измерение и оценка производительности методом экспертного моделирования
2.1 Анализ и выбор показателей производительности
На предварительном этапе проводим набор, затем группируем критерии, записываем формулы расчета. Результаты по данному этапу представлены в таблице 8.
Таблица 8.
Показатели и критерии производительности и результативности ООО «Северное»
продолжение
--PAGE_BREAK--2.2 Формализация экспертной информации и её статистический анализ
Экспертам предлагается ранжировать факторы, результаты по которым сведены в таблицу 9. Оценка приоритетов критериев экспертами представлена в Приложение (Таблицы 1 – 7).
Таблица 9. Таблица – матрица рангов
Коэффициент координации равен 0, так как он лежит в допустимых пределах.
На основании полученных данных строим гистограмму. Гистограмма и полигон степени влияния факторов на результативность показан на рисунке 10.
\s
Рисунок 10. Гистограмма и полигон степени влияния факторов на результативность
2.3 Построение экспертной модели методом ранговой корреляции
Для определения значимости отобранных критериев построим и рассчитаем матрицу преобразованных рангов (таблица 11.)
Таблица 11.
Матрица преобразованных рангов
Глава 3. Разработка программы развития производительности на основе построения имитационных моделей
3.1 Разработка программы на базе МЭМ
Горизонт программы – тактическая. Сформируем группировку целей ООО «Северное» на постоянные и разовые в таблицу 13.
Таблица 13.
Группировка целей организации на постоянные и разовые
Мероприятия, которые должны обеспечить достижение намеченных целей:
- Разработка проекта новой организационной структуры
- Введение усовершенствованного способа найма кадров;
- Покупка нового оборудования;
- Составление графика обучения сотрудников и сметы затрат на её реализацию;
- Проведение курсов для ряда сотрудников в целях повышения квалификации.
В зависимости от степени влияния на производительность данные мероприятия имеют следующий ранг:
Разработка проекта новой организационной структуры – 5;
Введение усовершенствованного способа найма кадров — 4;
Покупка нового оборудования — 1;
Составление графика обучения сотрудников и сметы затрат на её реализацию — 2;
Проведение курсов для ряда сотрудников в елях повышения квалификации — 3.
Изменение показателей деятельности предприятия показаны а таблице 14.
Таблица 14.
Исходные данные для расчета показателей плана
Таблица 15.
Расчет измерителей и интегрального показателя П
3.2 Разработка программы на базе МФМИП
Моделирование варианта функционирования ООО «Северное» осуществляются в таблице 15.
Определим наиболее вероятную величину:
Оож2 = (3 * 275 + 2 * 325)/5 = 295
Таблица 15.
Прогнозные оценки продукции и затрат
Исходя из двух оценок рассчитываем варианты функционирования предприятия в таблице 16.
Таблица 16.
Моделирование варианта функционирования
Заключение
Таким образом, определено влияние показателей на производительность. По плановому расчету наибольшее влияние оказывают уровень квалификации, производительность труда по категориям работников, производительность труда по профессиональной деятельности, производительность материалов и т.д. Отчетные показатели включают: производительность труда по профессиональной деятельности, уровень квалификации коллектива, производительность труда по категориям работников, производительность материалов, качество трудовой жизни.
Исходя из проведенного анализа выделим три управленческих решения по персоналу, по структуре организации, по совершенствованию технологий и услуг для ООО «Северное».
Управленческие решения по персоналу фирмы.
- произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных мест в образующихся отделах;
- определить количество и размер оплаты труда персонала в филиалах.
Управленческие решения по структуре организации.
- подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени;
- ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления;
- создать отдел маркетинговых исследований;
Управленческие решения по совершенствованию технологий и услуг.
- провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;
- разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;
- захватить большую часть рынка (около 30-40%).
Для выполнения данных решений разработаем ряд мероприятий
- определить сроки выполнения каждой конкретной задачи и достижения каждой подцели:
- распределить финансовые ресурсы, доступные организации;
- проанализировать внутреннюю среду организации и оценить ее инновационный потенциал;
- проанализировать состояние внешней среды организации и оценить инновационный климат;
- определить и охарактеризовать инновационную позицию организации,
- оценить инновационную активность организации и рассчитать ее инновационную мощность:
- определить и сформулировать стратегию развития организации, а также её инновационную составляющую;
- определить тип стратегического конкурентного инновационного потенциала организации;
- охарактеризовать индивидуальную стратегию организации;
- оценить экономическую эффективность инновационной программы.
Список литературы
1. Богатин Ю.В. «Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия».- М.: Изд-во «Стандарты», 2006. – 216с
2. Васильев Г.А. Технико-экономические расчеты новой техники. М.: Машиностроение, 2007. — 200 с.
3. Гамрат-Курек П. И. Экономическое обоснование дипломных проектов. М.: Высшая школа, 2006. -190 с.
4. Грузинов В.П.., В.Д. Грибов «Экономика предприятия», — изд. второе: Учебное пособие М.: «финансы и статистика», 2008 – 208с.
5. Жданов С.А, «Основы теории экономического управления предприятием»: Учеб. Пособие. – М.: Изд-во «Фитмпресс», 2008. – 278 с.
6. Крастинь О.П. Разработка и интерпретация моделей корреляционных связей в экономике. — Рига: Зинатне, 2006. – 299 с…
7. Павлова Л.Н, «Финансы предприятия»: Учеб. Для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2008г – 426 с.
8. Петрова В.И. «Системный анализ себестоимости».- М.: изд-во «Финансы и статистика», 2006. — 578 с.
9. Савицкая Г. А.«Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК»: Учеб. Пособие. – М.: Изд-во «Экоперспектива», 2008 – 494 с.
10. Сергеев И.В. «Экономика предприятия»: Учеб. Пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2007. –304 с.
11. Соколовская Г.А, «Себестоимость продукции в планировании и управлении промышленностью» — М.: Изд-во «Экономика», 2007 г. – 670 с.
12. Шепеленко Г. И. «Экономика предприятия, организация и планирование производства на предприятие»: Учеб. Пособие для студентов эк-ких факультетов и вузов 2-е изд. доп. и перераб.- Ростов–на-Дону: изд-кий центр «Март», 2007 – 544 с.
продолжение
--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--